- •Содержание
- •Современные подходы к управлению временем в организации
- •1.1. Теоретические основы тайм-менеджмента
- •1.2. Основные принципы тайм-менеджмента
- •1.3. Тайм-менеджмент как фактор повышения эффективности труда в организации
- •Анализ корпоративных стандартов по управлению временем в сбербанке россии
- •Общая характеристика Сбербанка России
- •2.2. Анализ использования рабочего времени в Сбербанке России
- •2.3. Анализ специфики управления временем в Сбербанке России
- •Совершенствование тайм-менеджмента в сбербанке россии
- •Совершенствование корпоративного стандарта по управлению временем
- •Повышение эффективности организации рабочего времени персонала
- •3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
- •Тема 7. Индивидуальный темп и биоритмы
- •Тема 8. Преимущества хаоса или мифы о жестком тайм-менеджменте
- •Заключение
- •Список использованной литературы
Тема 7. Индивидуальный темп и биоритмы
· типичные ритмы активности и отдыха
· оценка личной активности
Тема 8. Преимущества хаоса или мифы о жестком тайм-менеджменте
Результат обучения: эффективность и результативность деятельности участников; навыки практического использования инструментов управления временем.
Форма проведения тренинга: проводится в форме мини-лекций, ролевых игр, индивидуальных и групповых упражнений, моделирования конфликтных, эмоционально-напряженных, деловых ситуаций с последующим их аналитическим разбором, в группах от 5 до 20 человек. Тренинговая группа выступает в качестве своеобразного «психологического полигона», где участники могут провести «испытания» нового поведения, «примерить» новые модели и стратегии решения личностных и профессиональных проблем, научиться по-новому относиться к себе и другим.
Преимущества тренинга: ориентированность на ряд принципов, благодаря которым обучение достигает поставленных целей:
· Упор на практику, совмещение теоретического курса и практики
· Доступность и простотавыполняемых упражнений и заданий
· Доброжелательная непринужденная атмосфера
Индивидуальный подход к каждому участнику.
Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения.
В первой ступени обучения необходимо выделить четыре ключевых навыка, необходимых менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения должно быть не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение1.
Участник после тренинга уже имеет четкий алгоритм действий.
Через месяц после тренинга может проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента.
Через несколько месяцев после курса участники могут написать эссе, отражающие изменения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе сотрудник активно взаимодействует с его руководителем и ТМ-тренером, с тем чтобы все техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.
Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту – диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.
Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля – простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля на рис. 3).
Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании1:
-
личный тайм-менеджмент – степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
-
командный тайм-менеджмент – качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
-
корпоративный тайм-менеджмент – качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.
Рис. 3. Пример ТМ-профиля команды топ-менеджеров.
Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность1.
ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. В основу методики положены принципы «360-аттестации»2.
Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.
Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.
Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней. Результаты внедрения стандартов тайм-менеджмента в организации приведены в приложении 5.