11. Полномочия и их виды.

** Каждый элемент структуры управления организацией —- под­разделение или отдельная должность — является носителем опре­деленных управленческих полномочий.

** Управленческие полномочия - совокупность офи­циально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

** В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий:

• распорядительные (право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются),

• рекомендательные (право давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера (различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.)),

• координаци­онные (право от имени вы­сшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъ­ектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответ­ствующее целям организации),

• контрольно-отчетные (право осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей),

• согласительные (их об­ладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компе­тенции свое отношение к принимаемым решениям).

** В современных условиях никто не в состоянии единолично ру­ководить организацией и решать все возникающие проблемы??!!

** При распределении управленческих полномочий в организа­ции учитывается ряд важных обстоятельств:

• полномочия должны быть достаточными для до­стижения стоящих перед данным субъектом целей,

• полномочия каждого субъекта должны увязывать­ся с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать,

• линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получа­ет полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто до­лжен отвечать перед ним,

• они полностью передаются исполнителю только одним руководителем (за исключением особо оговоренных случаев раз­деления полномочий),

• исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

12. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений.

** Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления.

** Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям:

• длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые;

• степень обязательности: носят категорический характер, характер ре­комендаций;

• содержание: экономические, социальные, организационные, научные;

• степень структурированности: запрограммированные, незапрограмми­рованные;

• лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые;

• направление решения: внутрь организации, за ее пределы;

• уровень принятия решения: организация в целом, структурные подразде­ления, функциональные службы, отдельные работники;

• глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые;

• количество целей: одноцелевые, многоцелевые.

** Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- обоснованность решения;

- оптимальность выбора;

- правомочность решения;

- краткость и ясность;

- конкретность во времени;

- адресность к исполнителям;

- оперативность выполнения.

** Технология менеджмента предполагает определённые принципы принятия решений:

1. Формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне управления, где для этого имеется соответствующая информация;

2. Информация необходимая для принятия решений должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на различных уровнях управления и выполняющих различные функции;

3. Выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

4. Должна соблюдаться соподчинённость в отношениях и иерархии управления, дисциплина, требовательность.

** При решении относительно несложных проблем часто используется ин­туитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

• субъект решения держит всю проблему в голове;

• по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов,

• может не соблюдаться последовательность этапов;

• качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

** Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менед­жера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой, а также когда имеется недо­статочно полное представление о текущей ситуации.

** Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

** Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

1. Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

1) Разработка альтернативных вариантов решения.

2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.

4)Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

1) Доведение решений до конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и наказаний.

3) Контроль за выполнением решений.

** Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного пла­на и методов решения, а также их информационное обеспечение.

** На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

** Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

** Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений:

1. Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют:

• ме­тоды сбора, хранения, обработки и анализа информации,

• методы фик­сации важнейших событий,

• методы факторного анализа, сравнения, модели­рования.

• метод декомпозиции (представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов).

• метод диагностики (поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах).

** Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

2. На этапе разработки вариантов решений также используются :

• методы сбора информации, (но в отличие от первого этапа, на котором осуще­ствляется поиск ответов на вопросы типа "что произошло?" и "по каким причинам?", здесь уясняют, "как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?")

• метод экспертных оценок (формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются).

• метод номинальной групповой техники (Данный метод построен на принципе ограничений межличностных ком­муникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия ре­шения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предло­жения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматри­ваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каж­дый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, прини­мается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничива­ет индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику воз­можность обосновать свой вариант решения);

• метод Дельфы (часто используют в случаях, когда сбор группы невоз­можен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разре­шается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой про­блемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут. Разработка осуществляется в следующей последовательности:

• членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

• каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

• результаты ответов собираются в центре и на их основании составляет­ся интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

• каждый член группы получает копию этого материала;.

• ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;

• предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.);

• метод мозговой атаки (Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения про­блемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о харак­тере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложе­ния выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в кото­ром все представленные предложения структурируются по определен­ным параметрам-ограничениям, а также по их результативности).

3. На этапе выбора решения :

• Линейное программирование.

• Имитационное моделирование.

• Метод теории вероятности.

• Метод теории игр (Задачи решаются в условиях полной неопределенности).

• Метод аналогий (Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления).

• Метод неспециалиста (Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях).

4. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является:

• составление плана реализации, которым предусматривается си­стема мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей;

• методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указа­ние);

• методы материального стимулирования,

• проводятся встречи руководства с работниками, им разъясняется суть принятых реше­ний;

• методы контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.