2. Вибір організаційних структур управління.

Для вибору варіанта організаційної структури, що відповідала б заданим умовам конкретного проекту, розроблено певні критерії:

• невизначеність умов реалізації проекту;

• технологія проекту;

• складність проекту;

• тривалість проектного циклу;

• масштаб проекту;

• ступінь важливості проекту;

• взаємозалежність окремих частин проекту;

• критичність часу (зобов’язання організації щодо термінів завершення робіт);

• взаємозалежність проекту від систем високого рівня.

Отже, вибір організаційної структури здійснюється за такою схемою:

• численні, але дрібні проекти – функціональна структура;

• тривалі, значні і складні проекти – проектна структура;

• численні складні технології – матрична структура.

Неможливо ухвалити рішення щодо організаційної структури, не визначивши, хто буде обраний керівником проекту і яку схему застосувати для планування і звітності. Ці питання тісно пов'язані між собою. Наприклад, при виборі проектної структури слід передбачити, щоб керівник проекту мав певний досвід керівництва взагалі, володів технічними знаннями у відповідній галузі. Якщо такого керівника знайти неможливо, немає рації вибирати організаційну структуру за проектною схемою. Система планування і звітності в проектній структурі достатньо проста, оскільки команда працює в тісній взаємодії. І навпаки, система ускладнюється, якщо керівництво проектами здійснюється в межах функціональної структури. Інформація у вигляді планів, графіків, бюджетів і звітів є базою для інтегрованого об'єднання окремих підрозділів функціональної організаційної структури. Отже, для функціональної структури передбачена складніша система планування і звітності, ніж для проектної. Проектну і матричну структури використовують тоді, коли звичайна функціональна структура виявилася непридатною для ряду проектів. Але перш ніж відмовитися від функціональної організації, варто проаналізувати, чи можливо реалізувати проект за цією структурою, і поміркувати, може варто застосувати її, перш ніж здійснювати реорганізацію. Чи можливо реалізувати наскрізні плани, бюджети, графіки, провести оперативні наради; налагодити контакти між відповідними керівниками, неформальні зв'язки? Якщо так, то можна обійтися без матричної і проектної структур. Розглядаючи три основні організаційні форми, використовувані при управлінні проектами, - функціональну, матричну і проектну, - бачимо, що матрична форма знаходиться ніби посередині і має велику кількість модифікацій: від так званої слабоматричної і майже функціональної - до сильноматричної, майже проектної. Ця якість визначається процентним відношенням штатних співробітників, які працюють у функціональних підрозділах, до загальної кількості співробітників, цілком зайнятих у проектній команді. При функціональній організації проектна команда взагалі не має своїх власних штатних працівників. Лінією поділу між функціональною і матричною схемами є та, де хоча б одна людина призначається на роль частково зайнятого координатора робіт, виконуваних функціональними підрозділами щодо конкретного проекту.