2 Подход - демократический подход с упором на развитие работника

Два взгляда: работника и руководителя

Работник: Я не знаю, хорошо справляюсь с работой или нет. Я хотел бы выполнять работу лучше. Я хотел бы прояснить перспективы своей карьеры.

Работник при этом ищет ответ на свои внутренние сомнения и проблемы. Он ищет то лицо, которое может его выслушать и с которым он обсудит проблемы. Который поможет, направит, выявит его сильные стороны.

Руководители: Воспринимают этот подход иначе. Такой подход приводит к тому, что люди начинают делать, что хотят. Нет ни координации, ни правления, ни удовлетворительного контроля.

Подход

• развивает отношения сотрудничества

• нацеливает на решение проблем

• порождает у работника лояльность

• стимулирует инициативу

• приводит к глубокому анализу, который влияет на уровень работы

• требует высокого доверия

• невозможен в бюрократических организациях

Такой подход срабатывает лучше своего с людьми, уверенными в себе (в профессиональных качествах), способных конструктивно воспринимать критику; в общении с равными, в ситуациях "протеже - наставник", где есть большое взаимное уважение.

Упор здесь делается на собеседование, а не формуляры.

Есть две трудности

• ведение систематической отчетности затруднено

• трудно для каждого аттестуемого найти удовлетворение

В России по закону обязательна аттестация один раз в год в гос. организациях. В коммерческих, негосударственных необязательна.

• Практика

• 1-2 раза в год

• при высвобождении персонала в кризисных ситуациях

• для изменения уровня оплаты труда

Аттестационный процесс состоит из нескольких этапов.

I Этап. Подготовка

Осуществляется кадровой службой и руководителем

Включает:

1. Разработка принципов и методик проведения аттестации.

2. Издание нормативных документов (за 2 месяца до начала).

• приказ

• список аттестационной комиссии

• план проведения аттестации

• инструменты по хранению персональной информации

• программа подготовки руководителей

3. Подготовка материалов аттестации.

• анкет

• форм

• бланков

II этап. Проведение аттестации

• аттестуемые и руководители самостоятельно готовят оценку выполнения сотрудником своих обязанностей по разработанной кадровой службой методов аттестационной оценки (анкеты, формы, бланки, опросники);

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• проводятся аттестационные собеседования;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии;

III этап Подведение итогов аттестации

• анализ полученной информации;

• ввод и организация использования персональной информации

• уведомление о результатах аттестации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации;

• анализ результатов аттестации.

По окончании аттестации сотрудника аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Анализ результатов аттестации

по двум направлениям:

1. оценка труда

2. оценка персонала

1. Оценка труда

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда

• выявление работников удовлетворяющих стандартам труда

• выявление сотрудников существенно превышающих стандарты труда

2. Оценка персонала

диагностика уровня развития профессионально важных качеств

• оценка перспектив эффективно деятельности

• оценка роста (по должности, профессии)

• ротации

• выделяются группы риска (неэффективно работающие)

• выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию, к профессиональному поведению)

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

• проводятся собеседования по результатам аттестации

• создается информационная БД

По результатам аттестации могут вноситься рекомендации по поощрению отдельных сотрудников за достигнутые ими успехи, изменение размеров их должностных окладов, включение в резерв на выдвижение, а также даваться предложения о повышении квалификации, улучшении служебной деятельности аттестованных сотрудников. Результаты аттестации могут служить основанием для признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности и принятии решения о понижении его в должности или даже об увольнении.

Функции по проведению аттестации

Распределяются между линейными менеджерами и менеджерами по персоналу (кадровой службой)

Линейные менеджеры (функции):

1. консультируют по выделению существенных критериев, параметров оценки

2. участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых

3. участвуют в работе аттестационной комиссии

Кадровые службы (функции):

1. разрабатывают общие принципы оценки персонала (исходя из кадровой политики)

2. разрабатывают нормативные и методические материалы (вместе с линейными менеджерами (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации)

3. организует аттестационные процедуры

4. обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках процедур и собеседований

5. контролируют реализацию процедур

6. обрабатывают и анализируют данные

7. осуществляет хранение и использование информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Зачастую в процедурах аттестации участвуют и коллеги, и руководители руководителя и сотрудники других подразделений.

Некоторые методы оценки:

Метод стандартных оценок. Один из самых старых и популярных методов оценки персонала. Оценивающий заполняет специальный аттестационный лист по стандартной шкале оценок. Оценивающий присваивает каждому качеству соответствующий балл. (Пример см. ниже).

Метод «360 градусов». Бесспорно, чем больше людей будет привлечено к оценке, тем более точными будут ее результаты. К оценке сотрудника м.б. привлечены его руководитель, коллеги и подчиненные на основе заполненной формы. Положительной стороной этого метода является то, что он в какой-то степени преодолевает субъективизм в оценке и делает ее всесторонней. Недостаток заключается в том, что данный метод может пробудить конфликты и непонимание между аттестуемым, его руководством, коллегами и подчиненными.

Метод самооценки. Суть метода состоит в том, что аттестуемый сам оценивает свои профессиональные, деловые и личностные качества, используя универсальный бланк оценки персонала.

Сегодня идет интенсивный поиск новых методов оценки персонала, максимально защищенных от субъективизма оценивающих.

Приложение 1