Три этапа, ведущие к новому росту

Задача, стоявшая передо мной, была ясна. Мне нужно было так или иначе удалить слабых лидеров и заменить их более способными. Это был единственный способ, которым я мог воспользоваться, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Мысленно я разделил весь персонал церкви на три группы — согласно их способностям вести за собой людей и приносить весомые результаты. Первой из этих групп, с которой надо было немедленно что-то делать, была нижняя треть сотрудников, то есть те, кто меньше всего давал нашей организации. Я знал, что могу избавиться от них сию минуту, поскольку последствия их увольнения могли быть только положительными. И я поступил именно так — немедленно заменил их самыми лучшими людьми, каких только сумел найти.

Затем я начал работать со средней третью штата. По мере того как мне удавалось находить хороших лидеров за пределами нашей организации, я брал их на работу и одного за другим убирал самых слабых из действующих членов упомянутой средней группы. Мне потребовалось немало времени, чтобы совладать со старой компанией «середняков». По истечении трех лет я полностью «очистил помещение», оставив в штате только двоих из первоначального состава данной группы. А теперь, поскольку ближний ко мне круг поднялся на новый уровень, также и вся организация смогла выйти на новые высоты. В обновленной команде сотрудников церкви даже самый слабый из недавно принятых людей был сильнее, чем любой из тех «стариков», которых я уволил.

Силы и возможности моего персонала продолжали расти. Я занимался развитием своих сотрудников, чтобы сделать из них еще лучших лидеров. И всякий раз, когда кто-либо из наших работников увольнялся, я искал такую замену, которая была бы непременно лучше того, кто уходил. В результате комплексное воздействие всех этих мер на церковь Скайлайн оказалось просто невероятным. Почти сразу же после того как я в 1981 году внес первоначальные изменения в штат своего прихода, мы снова начали расти. Менее чем за десять лет число прихожан церкви увеличилось в три раза по сравнению с тем, каким оно было в момент, когда я приступил к работе. Да и годовой бюджет, который во время моего вступления в должность составлял 800 тысяч долларов, теперь вырос до значений, стабильно превосходящих 5 миллионов долларов в год.

Тем ростом и успехом, которые достигнуты в церкви Скайлайн, мы были обязаны закону ближнего круга. Когда персонал оказался правильно подобранным, наш потенциал взмыл вверх, словно ракета. И в 1995 году, когда я уехал, другие лидеры со всей страны стремились нанять моих ключевых сотрудников в свои собственные организации. Они распознали мощь закона ближнего круга и хотели привлечь к работе самых лучших сотрудников, каких только могли найти, дабы в итоге резко повысить свой потенциал.

В каждой организации есть ближний круг

Посмотрите на организацию, функционирующую едва ли не в любой сфере, и вы почти наверняка сможете увидеть закон ближнего круга в действии. Например, в 1997 году бейсбольная команда «Флоридские марлины» собрала вместе внушающую трепет группу игроков. Каков был результат? В том году они победили в первенстве профессиональной лиги — в так называемой «всемирной серии». Но как только их чемпионский сезон закончился, руководство начало демонтаж команды. Это была «дешевая распродажа», подобная той, которую учинила в начале 1990-х годов администрация команды «Падре из Сан-Диего» перед тем как вся она была продана на корню. Уверен, во Флориде результат будет таким же, как когда-то в Сан-Диего. Без своих ключевых игроков, без ближнего круга «Марлины» попадут в разряд посредственностей. Потенциал лидера — равно как и потенциал всей организации — определяется теми, кто находится рядом с ним.

Располагая обширными знаниями и опытом в вопросах воздействия закона ближнего круга, я поражаюсь, когда встречаю людей, которые для своего лидерства продолжают придерживаться модели героя-одиночки. Одну из лучших иллюстраций того, насколько далек от реальности подобный идеал лидерства, можно найти в книге Лоренса Миллера «Американский дух»:

Проблемы здесь всегда решаются одинаковым образом. Герой-одиночка и его верный индейский спутник... верхом въезжают в городок. Загадочный герой-одиночка с его маской, неизвестным прошлым и таинственным образом жизни никогда не сближается с теми, кому он помогает. Его мощь частично таится в озаряющем его мистическом ореоле. За десять минут герой-одиночка понимает весь круг проблем, находит «плохих парней» и обезвреживает их. Ему быстро удается их перехитрить, он первым вытаскивает «пушку» и отправляет негодяев за решетку. А затем в самом конце всегда есть замечательная сцена, [где] беспомощные жертвы стоят перед своим ранчо или в центре городской площади, не переставая радоваться по поводу того, как теперь все чудесно, когда они спасены.

Все это — чистейшей воды вздор. Нет никаких лидеров из разряда героев-одиночек. Подумайте сами: ведь тот, кто одинок, никого не ведет за собой, не так ли?

Эксперт по вопросам лидерства Уоррен Беннис был прав, когда утверждал: «Лидер находит свое величие в группе и одновременно помогает ее членам найти величие в самих себе». Подумайте о любом по-настоящему эффективном лидере — и вы обнаружите, что это человек, который окружил себя сильным ближним кругом. Мой друг Джозеф Фишер напомнил мне об этом, когда говорил про воздействие, оказываемое на человечество евангелистом Билли Грэмом. Его успех явился результатом фантастического по своим способностям ближнего круга, куда входили Рут Белл Грэм, Грейди Уилсон, Клифф Бэрроуз и Джордж Беверли Шиа. Они сделали знаменитого проповедника еще лучше, чем он смог бы стать действуя в одиночку. То же самое можно сказать о президенте Рональде Рейгане, пробывшем на своем посту два срока. Он преуспевал на этом посту, потому что окружил себя достойными людьми.

НЕ ВСЕГДА НАИЛУЧШИЕ ДОБИВАЮТСЯ НАИЛУЧШЕГО

На одном из моих семинаров, посвященных закону ближнего круга, во время перерыва ко мне подошел человек по имени Эшли Рэндол из Вудбайна, штат Джорджия, и сказал:

— Джон, вы правы относительно силы, которую дает единение с хорошими людьми. Я очень много езжу на велосипеде и всегда стараюсь следовать за гонщиками мирового класса. В велосипедных гонках на выносливость вроде «Тур-де-Франс» победителем почти всякий раз оказывается человек, выступающий в составе самой сильной команды. Эти парни не каждый день приходят на финиш первыми, но каждый день они обязательно оказываются в первой группе финиширующих.

— Да и на самом себе я тоже проверил правильность этого, — продолжал мой слушатель. — Я участвовал в нескольких состязаниях по триатлону и могу засвидетельствовать, что заметно лучше плаваю, езжу на велосипеде и бегу в день соревнований, чем в любой обычный день, посвященный тренировке. Так происходит потому, что меня окружают и рядом со мной сражаются спортсмены, которые плавают, крутят педали и бегают на более высоком уровне, чем я.

Можно сразу сказать, когда лидер по-настоящему освоил закон ближнего круга. Например, Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор концерна «Дженерал электрик», никогда не пренебрегает шансом воздействовать на формирование или укрепление ближних руководящих кругов внутри своей огромной корпорации. С момента, когда Уэлч в 1981 году возглавил этот транснациональный концерн, он лично давал «добро» каждому лицу из круга высшего руководства — в общей сложности это около пятисот должностей.