- •21 Неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие
- •Введение
- •Закон потолка
- •Новая возможность
- •История после истории
- •Братья берут в партнеры лидера
- •Успех без лидерства
- •Чтобы изменить направление, в котором движется организация, смените ее лидера
- •Закон влияния
- •Диана пленяет воображение всего мира
- •Возникновение лидера
- •Вопрос лидерства
- •Лидерство — это не...
- •Пять мифов о лидерстве
- •1. Миф управления
- •2. Миф предпринимателя
- •3. Миф знания
- •4. Миф первопроходца
- •5. Миф должности
- •Кто же реальный лидер?
- •Лидерство — это...
- •Лидерство без рычагов
- •От командира к рядовому, а затем — к главнокомандующему
- •Закон процесса
- •Вот так богатство!
- •Лидерство подобно инвестированию — ему присущ сложный процент
- •Лидеры умеют и любят учиться
- •Четыре стадии развития лидерства
- •Боритесь за собственный путь
- •Человек действия
- •Рузвельт начинал медленно
- •Успех не приходит внезапно
- •Закон навигации
- •Амундсен тщательно планирует курс
- •Скотт нарушил закон навигации
- •Если вы не живете в соответствии с законом навигации...
- •Навигаторы заранее видят все путешествие
- •Навигаторы опираются на прошлый опыт
- •Навигаторы слушают, что им говорят другие
- •Урок навигации
- •Пролагать курс, памятуя о навигационной стратегии
- •Закон э. Ф. Хаттона
- •Что я мог сделать?
- •Это видно глазами
- •Не будет ли реальный лидер любезен встать?
- •Люди становятся реальными лидерами благодаря таким качествам, как...
- •1. Характер: кто они такие
- •2. Связи и отношения: кого они знают
- •7. Способности: что они в состоянии сделать
- •Когда она говорила...
- •Закон твердой почвы
- •Проблем не в решениях — проблема в лидерстве
- •Результатом явилось недоверие
- •Доверие — фундамент лидерства
- •Характер возвещает о многом
- •Характер возвещает о постоянстве и твердости
- •Унаследованная политика становится проблемой, гибельной для лидерства
- •Сначала доверие и лишь затем поддержка
- •Закон уважения
- •Лидер есть лидер, как бы его ни назвать
- •Лидер из стали
- •Растущее уважение
- •Тест на лидерство
- •Это не игра в «угадайку»
- •Уважаемый лидер подает в отставку
- •Сколько пойдут следом?
- •Лучшие лидеры ведут вперед и реагируют на происходящее
- •Информированная интуиция
- •Лидерство — такова их призма
- •Глядя глазами лидера
- •Новый вызов способностям к лидерству
- •Как мыслят лидеры
- •То, что вы видите, вытекает из того, кто вы такой
- •Три уровня лидерской интуиции
- •1. Те, кто от природы видят суть
- •2. Те, кого воспитали видеть суть
- •3. Те, кто никогда не увидят суть
- •Лидеры решают проблемы, используя закон интуиции
- •Рождение фирмы «apple»
- •Закон магнетизма
- •От музыкальности к лидерству
- •Люди, подобные вам, непременно разыщут вас
- •Где они совпадают?
- •История меняет курс
- •Закон связи
- •Лучший друг аудитории
- •Боб никогда не устанавливал связь
- •Сердце срабатывает первым
- •Связи общественные и личные
- •Устанавливайте связь с каждым по отдельности
- •Это и есть работа лидера
- •Чем суровее вызов тем прочнее связь
- •Результат прочной связи
- •Закон ближнего круга
- •Три этапа, ведущие к новому росту
- •В каждой организации есть ближний круг
- •Чем ценно включение в свой ближний круг подходящих людей
- •1. Потенциальная ценность:
- •2. Позитивная ценность: те, кто поднимает моральный дух в организации
- •3. Личная ценность: те, кто поднимает лидера
- •4. Продуктивная ценность:
- •5. Проверенная ценность:
- •Никогда не прекращайте совершенствовать свой ближний круг
- •Закон наделения полномочиями
- •Менее известная глава его истории
- •Очередной генри форд
- •Кто здесь босс?
- •Если вы не в силах возглавлять их...
- •Возглавлять и вести за собой путем возвышения других
- •Находить сильных лидеров и наделять их полномочиями
- •В чем сила наделения полномочиями?
- •Закон воспроизводства
- •Как они стали лидерами
- •Многие идут по их стопам
- •Некоторым это удается, другим — нет
- •Воспитание тех, кто победит великанов
- •Мы учим тому, что знаем сами, — и воспроизводим таких, каковы мы сами
- •Сделайте следующий шаг
- •Создавать среду для птиц высокого полета
- •Воздействие на лидеров движет их вперед
- •Закон полного доверия
- •Не ставьте телегу впереди лошади
- •Главная идея вашего сообщения — вы сами
- •Это не суждение типа «или/или»
- •Чтобы люди поверили в вас, им нужно дать время
- •Закон победы
- •Эти лидеры страстно стремились к победе
- •Черчилль не согласился бы ни на что меньшее
- •Ещe один лидер предан делу победы
- •Великие лидеры находят путь к победе
- •Вы можете видеть это каждый день
- •Не имеет значения, в какую «игру» они ввязались
- •Три составные части победы
- •1. Единство подхода
- •2. Разнообразие навыков и умений
- •Закон победы — его работа
- •«Юго-западные авиалинии» вчера и сегодня
- •Закон мощного порыва
- •Борьба с отливной волной негативного порыва
- •Чтобы дело начало двигаться, требуется лидер
- •Начать с малого
- •Два ключевых фактора: подготовка и мотивация
- •Все начинается с небольшого продвижения вперед
- •Гашение порыва?
- •Скачкообразное усиление порыва
- •Только лидер может создавать мощный порыв
- •Порывом легче управлять, чем создать его
- •Порыв — самый мощный носитель перемен
- •Моя самая большая борьба за создание порыва
- •Закон приоритетности
- •1. Что обязательно?
- •2. Что дает наибольшую отдачу?
- •3. Что является наибольшей наградой?
- •Переупорядочивание приоритетов
- •Перефокусирование на мировой масштаб
- •Закон жертвы
- •Ужасающий спад
- •Лидер во спасение
- •Иакокка отступает, чтобы потом двинуться вперед
- •Когда все идет вкривь и вкось, приносите очередную жертву
- •Сердцевина лидерства
- •Чего стоит лидерство
- •Вы должны быть готовы отступить, чтобы потом двинуться вперед
- •Чем выше вы заходите, тем от большего отказываетесь
- •Закон своевременности
- •Момент был самым подходя шим для аутсайдера
- •Не являющийся лидером не всегда в силах увидеть это
- •Своевременность — это все
- •1. Неправильное действие в неподходящее время ведет к катастрофе
- •2. Правильное действие в неподходящее время вызывают сопротивление
- •3. Неправильное действие
- •4. Правильное действие в подходящее время приводит к успеху
- •Суровое испытание войной демонстрирует закон своевременности
- •Время упущено, возможность ушла
- •Другая упущенная возможность
- •Закон скачкообразного роста
- •Ключ к росту — лидерство
- •Математика лидеров несет с собой скачкообразный рост
- •Различная сфокусированность
- •Лидеров воспитывают издалека
- •Закон наследия
- •Наследие гойсуэты
- •Лидеры, оставляющие после себя в качестве наследия дух преемственности...
- •Наследие в виде преемственности
- •Смена парадигмы
- •Успехи продолжаются
- •Заключение
Закон навигации
Каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер
В 1911 году две группы исследователей отправились для выполнения невероятной по сложности задачи. Хотя они выбрали разные стратегии и маршруты, лидеры обеих команд поставили перед собой одну и ту же цель — первыми в истории достигнуть Южного полюса. Их истории представляют собой две роковые иллюстрации закона навигации, разница между которыми — это разница между жизнью и смертью.
Одну из указанных групп возглавлял норвежский исследователь Руаль Амундсен. Как ни странно, Амундсен первоначально вообще не намеревался отправляться в Антарктику. Его желание состояло в том, чтобы оказаться первым человеком, который достигнет Северного полюса. Но когда Амундсен обнаружил, что его опередил в этом Роберт Пири, он кардинально изменил свою цель и направился к противоположному концу земли. Будь то север или юг, — он знал, что проделанное им тщательное планирование обязательно должно окупиться и дать плоды.
Амундсен тщательно планирует курс
Прежде чем собранная им команда отправилась в путь, Амундсен кропотливо спланировал всю экспедицию. Он изучил методы эскимосов и других опытных арктических обитателей и путешественников, после чего определил, что наилучший порядок действий — транспортировать все необходимое оснащение и запасы на собачьих упряжках. Когда он комплектовал группу, то подбирал опытных лыжников и специалистов по обращению с собаками. Его стратегия была проста. В ходе путешествия основную часть работы должны были проделать собаки, и с их помощью планировалось преодолевать ежедневно от пятнадцати до двадцати миль за шесть часов. Такой график оставлял бы множество незанятого времени, позволяя и собакам, и людям каждый день хорошо отдохнуть, перед тем как на следующий день отправиться в путь.
Предусмотрительность Амундсена и его внимание к деталям были просто невероятными. По всему маршруту он расставлял промежуточные склады, заполняя их необходимыми запасами. Благодаря этому участники экспедиции не должны были на протяжении всего путешествия везти с собой все запасы продовольствия и топлива. Кроме того, он снабдил своих людей наилучшим оборудованием. Амундсен тщательно рассмотрел каждый возможный аспект предстоящего похода, глубоко продумал «мелочи» и соответствующим образом все спланировал. И эта предусмотрительность в полной мере окупилась. Самая серьезная проблема, с которой они столкнулись во время экспедиции, был воспалившийся зуб у одного из участников — его пришлось вырвать.
Скотт нарушил закон навигации
Вторую группу отважных возглавлял Роберт Фолкон Скотт, британский военно-морской офицер, который до этого уже проводил кое-какие исследования в районе Антарктики. Экспедиция Скотта была полной противоположностью той, которой руководил Амундсен. Вместо собачьих упряжек Скотт решил воспользоваться мотосанями и мохнатыми пони. Их проблемы начались, когда уже на пятый день экспедиции на мотосанях прекратили работать двигатели. Пони при таких экстремально низких температурах тоже проявили себя далеко не лучшим образом. Когда они достигли подножия Трансантарктических гор, этих бедных животных пришлось убить. В результате дело кончилось тем, что девяностокилограммовые сани вынуждены были буксировать сами члены команды Скотта. Это был адский труд.
Скотт не уделил должного внимания и прочему снаряжению своей группы. Одежда у них была так плохо продумана и пригнана, что все путешественники оказались обмороженными. Членам экспедиции приходилось каждое утро тратить по целому часу только на то, чтобы натянуть ботинки на свои раздутые, омертвевшие от гангрены ноги. А из-за неподходящих защитных очков, которыми запасся Скотт, каждый из них страдал снежной слепотой. В довершение всего прочего экспедиция постоянно испытывала нехватку продовольствия и воды. Это также было вызвано плохим планированием со стороны Скотта. Склады для размещения запасов, которые создавал Скотт, были недостаточно укомплектованы продуктами, слишком далеко расположены друг от друга и зачастую плохо обозначены на местности, из-за чего их было очень трудно найти. Поскольку экспедиции хронически недоставало топлива, чтобы растапливать снег, организм всех полярников подвергся сильному обезвоживанию. Наконец, ситуацию еще более усугубило в последнюю минуту принятое Скоттом решение включить в состав похода пятого участника, хотя все запасы были заготовлены в расчете всего на четырех человек.
Через десять недель, преодолев изнурительные восемьсот миль, или почти тысячу триста километров, истощенная группа Скотта января 1912 года наконец достигла Южного полюса. Там они нашли развевавшийся на ветру норвежский флаг и письмо от Амундсена. Вторая команда, ведомая хорошим лидером, опередила их в достижении поставленной цели почти на месяц!