1. Глубокое знание персонала

Когда речь идет о крупной промышленной единице, которая насчитывает сотни или тысячи служащих, задача кажется сначала неразрешимой. Но трудность эта разрешается просто самым способом конструирования социального организма.

Каков бы ни был иерархический уровень начальника, в его непосредственном подчинении находится всегда очень небольшое число сотрудников, обычно меньше шести. Только начальник Н1 (мастер или т. п.) имеет в своем непосредственном распоряжении двадцать или тридцать человек, когда выполняемая операция проста.

Итак, начальнику не представляется невозможным, даже в весьма крупном предприятии, изучить своих непосредственных подчиненных и знать, чего он может ожидать от каждого из них, какую степень доверия он может к каждому из них питать.

Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее, чем выше посты подчиненных и чем более их обязанности удаляют их друг от друга, делая общение между ними и начальником редким. Это часто бывает в верхах крупных предприятий. Оно также невозможно при текучести состава высшего персонала.

Что касается подчиненных непосредственных, то есть всех тех, которые, ступень за ступенью, спускаются до основания той пирамиды, верхушкой которой является начальник, и на которых его влияние распространяется лишь через посредников, то понятно, что он не может их всех знать лично и что знание их становится слабее, по мере того как их количество возрастает. Это, однако, абсолютно не мешает личному воздействию, выражающемуся в подавании примера...

2. Устранение неспособных

Для того чтобы предприятие могло все время хорошо функционировать, начальник должен удалять либо предлагать удаление всякого служащего, который по какой бы то ни было причине становится неспособным хорошо выполнять свои обязанности. Это настоятельный долг, всегда суровый, часто тяжелый.

Возьмем, к примеру, старого служащего, занимающего высокий пост, уважаемого и любимого, оказавшего немало крупных услуг предприятию, и представим себе случай, когда его способности ослабели настолько, что он сам, не отдавая себе в том отчета, начинает тормозить правильный ход предприятия.

Устранение его становится необходимостью. Но кто может быть судьей в таком деле? Кто обязан точно уловить момент, когда осуществление этой задачи становится неизбежным? Только начальник один это должен сделать, не боясь, чтобы какое-нибудь правило или принцип могли стать выше его авторитета. Воспоминание об оказанных услугах, личная привязанность, некоторые угрызения совести внушают мысль отложить на время проведение меры, которая должна глубоко поразить и опечалить преданного и уважаемого сотрудника; но общие интересы, которые начальник легко себе представляет и за которые несет ответственность, заставляют его действовать без промедления. Долг продиктован; его надо выполнить искусно и смело; это не по плечу первому встречному.

Ампутация одного из членов социального организма задевает, конечно, последний в целом, в особенности если удаляемый член — важный.

Спокойствие каждого из служащих было бы поколеблено, его доверие к будущему, а значит, и его усердие уменьшились бы, если бы у него не было уверенности в том, что операция была необходимой и справедливой.

И эту уверенность необходимо дать. В подобных случаях предприятие предусматривает денежные компенсации, почетные вознаграждения, наконец, перевод на менее сложную работу, что позволяет оставлять служащему некоторую активность.

Доброжелательный и искусный начальник умеет находить способ лечить раны, которые он обязан был, в интересах дела, нанести самолюбию или интересам работника; в то же время он находит способ вселить в среду всех остальных членов социального организма полное спокойствие за их будущность.

Этот пример доказывает, что устранение неспособных служащих вызывает к деятельности самые высокие моральные качества начальника, и в особенности известное гражданское мужество, которое иногда труднее проявить, чем военную доблесть.