§5. Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсам компании

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счёт регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии её социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами (УЧР) является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов – материальных, природных или финансовых. Эти отличия заключаются в следующем:45 1) наличие интеллекта у работника, а следовательно, двусторонний характер взаимодействия с организацией; 2) способность персонала к постоянному самосовершенствованию и развитию; 3) возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов; 4) необходимость взаимного (организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе; 5) уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими людьми неповторимую корпоративную культуру. Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов УЧР. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы УЧР. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала. Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники. Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников. В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчинёнными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала – когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждёте от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде. На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о её шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением – обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого её работника по отдельности. Дальновидные руководители компаний понимают, что именно они, а не государство должны брать на себя ответственность за обучение своих подчинённых чтению, математике, техническим навыкам. Компании создают временные группы, которые разрабатывают программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверяют эту задачу постоянной группе лидеров. Всё более популярной и эффективной считается концепция обучающейся организации. Согласно идее американского исследователя Питера Сенге Концепция обучающейся организации базируется на пяти "умениях организации": 46. Первое "умение" - это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то, что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются "на подъёме". Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек "теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления". Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперёд, а остальные в результате имеют "неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы". Второе "умение" - это интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощёнными в жизнь. Третье "умение" - это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся "не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется". Четвертое "умение" - это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности. И наконец, пятое "умение" - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся разрозненными приёмами, нежизнеспособной новинкой науки управления. Так, обучающаяся организация постоянно находится в процессе самосовершенствования, создавая необходимые условия для обучения и развития всех своих сотрудников. Однако не стоит забывать, что в контексте обучающейся организации обучение - это не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино. Часто считается, что обучение работников – задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчинённых. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчинённым добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру. В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой – поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги - важно дать понять работнику, что организация заботится о нём, заинтересована в его профессиональном и личном росте. Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдёт им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жёсткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчинённых, позволяя им переходить на сокращённую рабочую неделю. Недавние исследование таких компаний, как Johnson & Johnson и American Telephone & Telegraph Co, показывают, что, помогая сотрудникам примирять интересы работы и семьи, компании не только повышают их моральный дух, но и собственную производительность. В Johnson & Jоhnson сотрудники, работающие по гибкому графику и имеющие возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, прогуливают в среднем вдвое меньше, чем остальные, Кроме того, 58% опрошенных сотрудников считают этот принцип очень важным, во многом именно из-за этого они остаются в компании47. Компании должны уделять серьёзное внимание здоровью всех своих сотрудников – от руководителей высшего звена до рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении в целом и в глазах потенциальных работников, репутация компании укрепляется. Таким образом, в главе II проанализировано соотношение корпоративной культуры с другими элементами управления организацией, такими как: - лидерство, - принцип командной работы, - управление линейными сотрудниками, - система поощрений работников, - развитие культуры эмоциональной вовлеченности, - управление человеческими ресурсами. Был выявлено, что корпоративная культура компании и другие элементы системы управления оказывают друг на друга непосредственное влияние и в ходе своего взаимодействия формируют саму систему управления организацией. Также была подробно описана лидерская модель управления, выявлены её сильные стороны. В главе III на примере международной компании "Ритц-Карлтон" будет доказана эффективность лидерской модели управления на практике. ГЛАВА III. Корпоративная культура лидерства на примере международной компании "Ритц-Карлтон". § 1. Основные положения корпоративной культуры "Ритц-Карлтон" История отелей "Ритц-Карлтон" начинается с имени известного хотельера Цезаря Ритца, открывшего в 1898 году отель Ритц в Париже, а затем и в Лондоне. Его философия и новаторство явились эталоном для всех отелей класса люкс в Европе, и на протяжении XX века эта гостиничная цепь интенсивно развивалась. Ключевой датой для компании становится 1983 год, когда Уильям Джонсон покупает Ритц-Карлтон Бостон, открывшийся ещё в 1927 году, и право на владение брэндом "Ритц-Карлтон Хотел Компании". Со сменой владельца и топ-менеджмента компания добивается больших успехов, завоевывает множество престижных наград, в 1990 году согласно опросу Zagat компания Ритц-Карлтон была названа "Лучшей сетью отелей в Соединённых Штатах Америки"48. За первую декаду деятельности компании под руководством Вице-президента Хорста Шульце, количество отелей Ритц-Карлтон возросло до 31, и каждый получил высочайшую похвалу, которую только можно получить в гостиничной индустрии. Компания 2 раза получила высочайшую награду качества Малкольм Болдридж в области гостиничного бизнеса: в 1992 и 1999 году. В конце апреля 1995 года, компания Marriot International стала собственником 49% акций компании "Ритц-Карлтон", а в 1998 приобрела оставшиеся 51%. Данное соглашение дало возможность обслуживать различные сегменты рынка и создавать мистику путём совместных коммерческих усилий, тем самым, сохраняя статус лидеров гостиничной индустрии. Тем не менее, каждая компания продолжает развиваться в собственном направлении и имеет свои уникальные черты. Во второй декаде основное внимание сосредоточено на мировом распространении отелей. Компания "Ритц-Карлтон" активно занимается строительством сети отелей в ключевых рыночных центрах и курортных зонах по всему миру. Репутация "Ритц-Карлтон" и высочайший уровень качества обслуживания установленные в США и десяти других индустриально развитых странах мира, позволяют компании развиваться в Южной Америке, на Карибских островах, Ближнем Востоке, в Азии и странах тихоокеанского бассейна. В будущем планируется строительство отелей в странах Латинской Америки (Монтерей, Аргентина. Венесуэла, Бразилия, Чили и так далее), строительство курортов на островах Вирджиния и на тихоокеанском побережье Мексики. Компания "Ритц-Карлтон" управляет 10 международными офисами продаж в США, Европе и Азии. Компания также руководит беспошлинными офисами бронирования в 14 странах, 8 из которых находятся в Европе. Компания "Ритц-Карлтон" сотрудничает с компанией Delta Airlines (главная авиакомпания в Северной Америке, имеющая тесные связи с сингапурскими авиалиниями), British Airways, United Airlines и маркетинговыми программами Visa и American Express. Именно мировая сеть офисов и маркетинговых партнёров компании "Ритц-Карлтон" формирует устойчивую базу для дальнейшего успешного роста и международного развития. 1 июля 2007 года состоялось открытие первой в России гостиницы сети Ритц-Карлтон в Москве. При открытии компания не столкнулась с большими трудностями в плане адаптации к российскому рынку. Это стало возможным, благодаря корпоративной стратегии, которую применяет компания по всему миру. Суть заключается в том, что существует два пути. Первый, это, занимая долю рынка, новая компания максимально адаптируется под новый рынок, принятые механизмы и алгоритмы. Такой путь, как правило, выбирают небольшие, недавно открывшиеся компании. Можно условно обозначить такую стратегию, как пассивную. Корпоративная культура, разрабатывается здесь по ходу развития компании на новом рынке, её деятельности. Второй путь – путь экспансии, агрессивного завоевания позиций на рынке, применения привычных для компании механизмов. При выборе второй стратегии компания адаптирует свою организационную структуру и культуру под новый рынок лишь частично, так как сама в перспективе планирует задавать тенденции на этом рынке. Как правило, такую политику может себе позволить лишь организация с сильной организационной культурой, конкурентным преимуществом не только в рамках территориального, но и глобального пространства. Такая стратегия возможна только для организаций с мощным финансовым потенциалом. Организация выходит на рынок с чёткой ориентацией на уже существующую корпоративную стратегию и культуру. Такой путь завоевания рынка можно условно обозначить как активный или агрессивный. При разработке плана открытия гостиницы Ритц в Москве вопрос о выборе стратегии был заранее решён в пользу второго варианта. Выбор стратегии обусловили два основных фактора. Во-первых, "Ритц-Карлтон Хотел Компании" - это большая международная компания, которая является одним из лидеров гостиничного бизнеса в предоставлении услуг премиум-класса. У компании пока нет прямых конкурентов на российском рынке. Это обеспечило значительное конкурентное преимущество. У компании буквально не оставалось другого выхода, как выходить на новый рынок, занимая позицию безусловного лидера, и задавать тенденции развития. Во-вторых, специфика компании заключается в том, что она является только управляющей, то есть не владеет гостиницами, в которых осуществляет управление. В каждом случае, при открытии нового отеля сети, заключается долгосрочный контакт с инвестором (минимальный срок договора – 30 лет, максимальный - бессрочно), который обеспечивает "Ритц Карлтон Хотел Менеджмент Компании" финансовыми потоками, а она в свою очередь несёт ответственность за управление новой гостиницей, экономическую выгодность и получение прибыли инвесторами. При открытии Ритц-Карлтон Москва был заключен долгосрочный договор с частными инвесторами, и таким образом решён вопрос финансовых потоков. Так компания Ритц появилась на российском рынке однозначным лидером в своей индустрии и взяла курс на реализацию корпоративной стратегии и формирование корпоративной культуры с учётом российских особенностей. Огромное внимание в компании уделяется корпоративной философии, внутренней культуре компании. В корпоративном офисе Ритц-Карлтон существует отдельное подразделение, отвечающее за формирование и внедрение корпоративной культуры в компании. Центральное место в ней занимают "Золотые Стандарты – это Философия и Принцип работы, который отличает Ритц-Карлтон от всех других отелей". Именно так Корпоративный Кодекс определяет Золотые Стандарты. Золотые Стандарты – это прописанные и документально закрепленные ценности компании, которые подлежат обязательному распространению в любой гостинице данной сети (смотри приложение). Итак, они включают в себя49: - Кредо

- Девиз

- Три ступени сервиса

- 12 принципов сервиса: "Я горжусь тем, что работаю в Ритц-Карлтон" - Обещание Сотрудникам

- Алмаз Ритц-Карлтон – 3 составляющие.

Данные правила – воплощение миссии компании, исполнение которых обязательно абсолютно для всех сотрудников. Золотые Стандарты сформулированы так, что доступны для понимания и воплощения любыми сотрудниками, начиная от главного менеджера и до линейного сотрудника. Данные принципы отвечают требованиям теоретического обоснования корпоративной культуры, являются её фундаментом. Чтобы уловить их суть, остановимся подробнее на каждом из них. · Кредо "Высочайшая миссия отеля Ритц-Карлтон – искренняя забота о наших гостях и их комфорте. Мы обязуемся оказывать услуги и предоставлять безупречный индивидуальный сервис нашим гостям, которые всегда смогут насладиться тёплой, уютной, располагающей к отдыху и в то же время изысканной атмосферой. Мир "Ритц-Карлтон" оживляет чувства, создаёт хорошее настроение и ощущение благополучия, исполняет даже невысказанные желания и потребности наших гостей." Кредо – это изложение взглядов компании – описание требований к рабочей обстановке и атмосферы, которую стремятся создать как для гостей, так и для сотрудников. В Кредо говорится о том, что удовлетворение клиента является главным приоритетом и основной работой каждого сотрудника. Кредо дает описание продукции и услуг Ритц-Карлтон. Девиз "Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ" Концепция "Мы - дамы и господа – к услугам дам и господ" говорит о том, кем мы являемся и как мы должны себя вести. Этот девиз обращает особое внимание на уважение самого себя и уважение друг друга и тем самым создает позитивную рабочую атмосферу и взаимоотношения, которые могут быть приняты и оценены по достоинству сотрудниками любой национальности, культуры или общественного положения. Главная мысль заключается в том, что сотрудники, находясь на одном уровне интеллектуального и внутреннего развития с клиентами компании, смогут предоставить им качественный и незабываемый сервис. В качестве иллюстрации можно привести систему корпоративных скидок на проживание сотрудников Ритц-Карлтон и Мариотт во всех отелях двух сетей по ценам в 8-10 раз ниже обычной (порядка $$25-100 в гостиницах сети Мариотт и $$80-150 за ночь проживания в одном из отелей Ритц-Карлтон). Принимая такое решение, корпоративный офис исходил из того, что когда сотрудники получают уровень услуг, схожий с тем, который предоставляется гостям отеля, повышается уровень личностного и профессионального развития сотрудников; они на собственном опыте испытывают то, что должны будут в будущем предоставить гостю. · Три Ступени Сервиса 1. Сердечное и искреннее приветствие 2. Способность предугадывать и выполнять пожелания гостей 3. Дружелюбное прощание

Ключевым элементом Трёх Ступеней Сервиса является то, что работник должен использовать их во время любого взаимодействия с гостями или другими сотрудниками. Любое общение должно начинаться с сердечного и искреннего приветствия. Данное утверждение относится к любой ситуации - когда нужно ответить на телефонные звонки или обслужить гостя за столом. Такое же внимание нужно проявлять к другим работникам при встрече в коридорах отеля.

· Принципы сервиса: "Я горжусь тем, что работаю в Ритц- Карлтон" и Алмаз Ритц-Карлтон – 3 Составляющие Алмаз Ритц-Карлтон является воплощением новых стандартов обслуживания в гостиничной индустрии и является образцом принципов сервиса, Функциональность Мистика Эмоциональная воволеченность 1. Я выстраиваю прочные отношения и делаю всё, чтобы гости Ритц-Карлтон стали нашими постоянными гостями 2. Я всегда чутко реагирую на высказанные и невысказанные пожелания и потребности наших гостей. 3. Я обладаю полномочиями дарить гостям уникальные, запоминающиеся и уникальные впечатления. 4. Я осознаю свою роль в достижении Основных Факторов Успеха и создании мистики Ритц-Карлтон. 5. Я всегда ищу возможности для инноваций и создания мистики Ритц-Карлтон. 6. Я внимателен ко всем нуждам гостей и коллег и ответственен за их выполнение. 7. Я поддерживаю атмосферу взаимного сотрудничества и работы в команде в целях удовлетворения потребностей гостей и коллег. 8. Я обладаю возможность постоянного обучения и роста. 9. Я принимаю участие в планировании работы, которая так или иначе меня касается. 10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, речью и поведением. 11. Я забочусь о безопасности гостей и коллег, сохраняю в тайне все сведения об их частной жизни, а также защищаю конфиденциальную информацию и имущество компании. 12. Я отвечаю за поддержание безупречной чистоты и создание безопасной среды во избежание несчастных случаев. 3 составляющие Алмаза основаны на 12 принципах сервиса: 12-10 принципы сервиса функционального уровня 9-4 принципы сервиса уровня эмоциональной вовлеченности 3-1 принципы сервиса уровня мистики Функциональный уровень: Принципы Сервиса 10–12 Первый уровень – функциональный. Основные требования – предотвращение ошибок и недовольства гостей: - Своевременная помощь и отсутствие ошибок - Чистота - Безопасность - Внешний вид - Язык и поведение Уровень Эмоциональной вовлечённости: Принципы сервиса 4-9 Следующий уровень – эмоциональная вовлечённость. Принципы сервиса этого уровня позволяют выполнять свою работу на высочайшем уровне: - Вовлечённость - Обучение и Рост

- Работа в команде и всесторонняя помощь коллегам по работе. - Разрешение проблем

- Новаторство и постоянное самоусовершенствование

Мистика: Принципы Сервиса 1-3 Следующий уровень опирается на предыдущие два - функциональный и эмоциональный. Это уровень Мистики, которые является воплощение Кредо и общего видения:

- Создание незабываемых индивидуальных впе6чатлений для наших гостей - Выполнение всех высказанных и невысказанных пожеланий наших гостей - Выстраивание прочных отношений с гостями И, наконец, остановимся на шестой составляющей Золотых Стандартов - · Обещание сотрудникам Сотрудники отеля "Ритц-Карлтон", дамы и господа, являются самым важным ресурсом в нашей работе по выполнению обязательства предоставлять безупречный сервис гостям. Применяя принципы доверия, честности, уважения, открытости и преданности делу, мы развиваем и совершенствуем таланты на благо каждого сотрудника и компании в целом. Отель "Ритц-Карлтон" создает рабочую обстановку, в которой многообразие ценится, качество жизни повышается, личные устремления воплощаются, и мистика отеля "Ритц-Карлтон" укрепляется. Обещание сотрудникам в первую очередь ориентировано на работников Ритц-Карлтон. Это обещание даёт представление об основных параметрах и указывает правильное направление в выполнении работы и создании рабочей атмосферы. Это постоянное напоминание о том, что компания считает своих сотрудников главным ресурсом; заинтересована в благополучии своих сотрудников ничуть не меньше, чем в удовлетворённости своих гостей. § 2. Практическое применение лидерской модели управления организацией В предыдущем параграфе были раскрыты основные положения корпоративной культуры компании, это прописанные составляющие, которые являются основополагающими для каждой из гостиниц сети Ритц и знакомы абсолютно каждому работнику сети. Однако чтобы данные правила имели смысл, а не были просто пустыми словами, существуют более тонкие механизмы и определённые алгоритмы, не закреплённые в документах компании, это негласные ценности, которые неосознанно принимают сотрудники компании. Всё начинается с тщательного отбора персонала. У человека могут быть профильное образование, опыт работы и знание иностранных языков, но не факт, что он подойдёт для работы в Ритц-Карлтон. И понять это нужно на начальной стадии собеседования50. В сети The Ritz-Carlton уже более десяти лет работает технология качественного отбора персонала (quality selection process), разработанная компанией Talent Plus. Руководство Ritz обратилось к её специалистам, чтобы понять причину утечки кадров, достигавшей 55% в год. Проведённое исследование легло в основу структурированного блока вопросов, которые позволяют довольно быстро нарисовать психологический портрет человека и понять, может ли он работать в индустрии гостеприимства и в каком качестве. Новая технология снизила текучесть до 20%. QSP – следующий этап отбора после личной встречи с кандидатом. Если им заинтересовались, то интервью проходит по телефону (в любое удобное время, в том числе по выходным и вечером). Оно проводится именно по телефону, потому что это помогает снизить субъективизм при восприятии ответов. Кроме того, HR во время беседы постоянно делает какие-то пометки и необходимый в такой ситуации визуальный контакт всё равно теряется. 55 вопросов выявляют 11 основных компетенций. QSP – некий профессиональный фундамент, которым должен обладать каждый претендент, QSP помогает выявить психологические черты кандидата и при помощи построения графика определить способность или неспособность претендента выполнять те или иные должностные обязанности, занимать определённую должность. Такую процедуру проходит абсолютно каждый кандидат, независимо от должности, на которую он претендует. Только так можно гарантировать привлечение сотрудников, отвечающих требованиям организации. Менеджер по персоналу не может сократить интервью только потому, что кандидат произвел на него благоприятное впечатление. Симпатия и антипатия не повод для отступления от правил. Следующая третья часть интервью связана уже с профессиональными навыками. Когда уже есть результаты качественного отбора с графиками и с обоснованиями, кандидат встречается с руководителем отдела. Телефонное интервью – особая методика, по которой может работать лишь сертифицированный специалист. Чтобы стать аналитиком по качественному отбору персонала, вовсе не обязательно занимать руководящую позицию или работать в отделе кадров, нужно проявить себя с положительной профессиональной стороны и получить одобрение руководства. Пройдя специализированные курсы, устраиваемые компанией Talent Plus, и сдав успешно тест, можно стать сертифицированным аналитиком по отбору персонала. Отбор кандидатов идет в режиме нон-стоп, ни одно резюме не теряется – каждому высылают подтверждение, что его запрос получен. Если должность занята, соискатель тут же узнает об этом. Кстати, его "личное дело" останется в базе данных. Несколько раз в HR-службу приходили благодарственные письма за... отказ. Люди впервые столкнулись с тем, что так этично и по-доброму объясняется причина отказа, их не оставляют в неведении. Такой сложный процесс отбора кандидатов гарантирует попадание в компанию только "нужных" людей, которые помимо отличного выполнения своих должностных обязанностей, смогут принять и стать носителем корпоративной культуры организации. Кстати, увольняющихся тоже ждёт процедура интервьюирования – так как нужно понять причину ухода и исправить ошибки. Мистика The Ritz-Carlton, которая так покоряет наших гостей, заключается в людях – в этом наше главное преимущество. Следующий важный этап – адаптация сотрудника в новой рабочей среде, восприятие новой корпоративной культуры. Компания The Ritz-Carlton избавляет сотрудников от стресса в период адаптации, который, кстати, составляет 21 день. Этого времени хватает на то, чтобы получить необходимые знания, а навыки придут позже. И новичок чувствует себя спокойно, видит, что о нём заботятся, – всё это и формирует лояльность. В первый день работы сотрудник передаётся в руки тренера (наставника – им может быть супервайзер или рядовой служащий), который курирует его в течение трёх недель. Тут и красивая папка с приветственным письмом от руководителя, и знакомство со стандартными процедурами, и экскурсия по другим отделам. По истечении срока тренер обсуждает с новым сотрудником, насколько успешно прошла адаптация и не станет ли самостоятельная работа причиной стресса. Как правило, всё проходит хорошо, но наставник всегда готов поддержать новичка. После испытательного срока проводится аттестация, по её результатам тренер рекомендует, какие учебные курсы необходимы сотруднику. В "Ритц-Карлтон" постоянно проводятся специализированные тренинги для сотрудников, которые повышают их профессиональный уровень, за лучшие идеи сотрудники получают небольшие призы. Так людей учат не бояться высказывать своё мнение и одновременно работают с эмоциональной вовлечённостью людей. В Ритц-Карлтон понимают, что главным ресурсом являются люди, а удовлетворённый сотрудник укрепляет дух команды и может развивать в себе качества лидера. Время от времени в гостиницу приглашаются тренеры из других отелей сети Ритц, чтобы поделиться и, возможно, перенять определённый опыт. Активно используются механизмы нематериального поощрения. Доказано, иногда похвала за хорошо выполненную работу или подписанная главным менеджером благодарственная записка может стать эффектным способом повышения мотивации сотрудника. Раз в год проводится анонимное анкетирование работников, в ходе которого выявляется уровень эмоциональной вовлечённости сотрудников. Отвечая на вопрос анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. После того, как все сотрудники заполнили анкету, они тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок по шкале от одного до пяти и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлечённости сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают корпоративную культуру организации. В зависимости от результатов, предпринимаются различные действия, например, организовываются курсы повышения квалификации, закупается дополнительное оборудование, заключаются корпоративные контракты на посещение спортивных клубов и так далее. Каждый лидер-менеджер среднего и высшего звена обязан доносить до сотрудника мысль о том, что каждый является менеджером и вправе принимать самостоятельные решения или искать пути выхода из сложной ситуации, тем самым, развивая в сотруднике качества лидера. В Ритц-Карлтон особый упор делается на развитии лидерских качеств среди линейных сотрудников. Например, практика назначения тренера отдела. Пройдя определённые несложные испытания, сотрудник может занять должность тренера отдела и получить небольшую прибавку к зарплате. Тренер отдела – это ответственная должность, которая влечёт за собой массу новых обязанностей - организация вводных курсов для новых сотрудников, обучение и наставление, контроль за проведением ежедневных летучек - Line up и многое другое. Кроме этого, в каждом отделе между сотрудниками распределяются долгосрочные проекты, реализация которых в перспективе совершенствует ежедневную работу отдела в целом. То есть сотрудники занимаются повседневной деятельностью, выполняя свои ежедневные обязанности, и одновременно занимаются разработкой долгосрочных проектов – выстраивается сбалансированная система слабых стимулов. Одна из проблем, с которой столкнулись специалисты, открывая новую гостиницу в Москве - это острый недостаток в профессиональных кадрах. На первоначальном этапе набора персонала было подано девять тысяч заявлений на все вакантные должности. К июлю из всех подавших заявления в штат было набрано лишь 400 человек. Очень мало людей обладали необходимыми профессиональными и личными качествами и смогли пройти сложный процесс отбора. Тогда руководство компании приняло решение об увеличении адаптационного периода для набранных сотрудников. Менеджеры не хотели принимать на работу посредственных сотрудников, нужны были только самые лучшие. Совмещая непрекращающийся отбор нового персонала, было увеличено количество различных тренингов, организованы курсы английского языка для уже набранного персонала. Полностью оплачивались переработки, в связи с большой нагрузкой персонала руководство не оставило без внимания комментарии сотрудников о несоответствии заработной платы затрачиваемым усилиям, и перераспределив оклады ещё не принятых в штат сотрудников, зарплаты увеличились на 70%. Данные примеры наглядно иллюстрируют принцип сбалансированных стимулов на практике, когда сотрудники получают как материальное, так и нематериальное поощрение. За две недели до официального открытия гостиницы состоялось другое событие, не менее важное. На неделю, в отель приехали директора всех подразделений корпоративного офиса; 86 менеджеров, занимающих ключевые позиции в других отелях сети по всему миру; Президент компании С.Купер. Они играли роль гостей, проживая в гостинице и пользуясь всеми предоставляемыми услугами, и одновременно были лидерами-наставниками. В каждый отдел было направлено два или три таких лидера, которые проводили с сотрудниками ежедневные тренинги, рассказывали о философии компании, помогали адаптироваться в новой среде и усовершенствовать свои профессиональные навыки. Процесс обучения проходил непринужденно, легло и весело. Впоследствии, все сотрудники говорили о том, что это был интересный опыт, который значительно улучшил их личное отношение к компании. Вообще в "Ритц-Карлтон" менеджерам отводится особая роль. Менеджер, прежде всего лидер, наставник в своём отделе, он не берёт всю ответственность на себя, не решает все вопросы самостоятельно, он делегирует полномочия, показывает собственным примером, как нужно действовать, не говорит, но подсказывает решение. Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают её на месте. Знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения часто принимаются "дистанционно", но в ряде случаев нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев всё своими глазами. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет собственным примером. Укрепляется культура постоянного обучения, создаётся "обучающаяся организация". В компании следят за тем, чтобы не создавалась дистанция между работниками разного уровня, при этом избегая панибратства. Менеджеры высшего звена всегда находят время, чтобы прийти на ежедневную "летучку" (Line Up) в один из отделов, поговорить с сотрудниками о работе, указать на недочеты и посоветовать, как сделать лучше. Все обедают в общей столовой. Раз в месяц проводится Round Table – менеджер встречается с несколькими сотрудниками, слушает своих подопечных, они вместе обсуждают насущные проблемы и пути решения. Кроме того, генеральный менеджер найдёт время, чтобы встретиться с каждым новичком, будь то работник прачечной или дворник. Кстати, в компнии принято обращение друг к другу только по именам, даже к генеральному менеджеру.В "Ритц-Карлтон" каждый сотрудник может претендовать на любую открытую позицию, и компания сделает всё для его роста, предоставляя курсы английского, тренинги, кросс-тренинги. Кроме этого, компания следит за здоровьем своих сотрудников, предоставляя полный социальный пакет и сохраняя баланс между работой и личной жизнью. Пример из практики сети Marriott – программа "Гибкое управление" 51. Гостиничный бизнес требует самоотдачи, так как клиентов нужно обслуживать 24 часа в сутки семь дней в неделю. Чрезмерная продолжительность рабочего времени долгие годы считалась нормой: чем больше часов ты проводишь на работе, тем лучше. У многих менеджеров рабочая неделя составляла более 50 часов. От персонала требовалось постоянное "живое присутствие и участие". Такой подход был оправдан с точки зрения качественного обслуживания клиентов, однако имел и свои издержки: к середине 90-х годы компания начала испытывать всё более ощутимые трудности с подбором талантливых специалистов. К тому же из компании стали уходить лучшие менеджеры — причиной этого зачастую было желание проводить больше времени с семьёй. Проанализировав проблемы руководство взяло курс на преобразование корпоративной культуры, требовавшую от персонала постоянного "живого участия и присутствия". Реформы были проведены благодаря внедрению в нескольких отелях сети Мариотт специальной программы, получившей название "Гибкое управление". Это полугодовая экспериментальная программа была призвана помочь менеджерам найти более приемлемый для них баланс между работой и личной жизнью, но при этом они должны были следить за сохранением в отелях сети Мариотт высокого качества обслуживания и не допустить снижения финансовых результатов. Первый, относительно простой шаг к более эффективному расходованию рабочего времени сотрудников упразднил ненужные совещания и ликвидировал непродуктивные процедуры, вынуждавшие менеджеров допоздна засиживаться в офисе. Труднее было коренным образом изменить взгляд менеджеров на работу. Во время реализации экспериментальной программы руководство Marriott стремилось донести до сотрудников, что засиживаться на рабочем месте нужно лишь в случае необходимости; если же работа сделана, можно уйти домой пораньше, и стесняться тут нечего. Теперь, благодаря инициативе начальства, менеджеры стали трудиться на пять часов в неделю меньше, при этом качество обслуживания клиентов нисколько не пострадало. Менеджеры стали реже жаловаться на стрессы и переутомление. Кроме того, они ощутили четкую смену приоритетов руководства: основное внимание теперь стало уделяться не количеству рабочих часов, а тому, насколько сотрудники справляются со своими обязанностями.Так был найден необходимый баланс между работой и личной жизнью, а данная программа и по сей день доказывает свою эффективность в различных отелях сети Marriott и Ритц-Карлтон.Все вышеперечисленные меры, мудрое руководство компании и правильная расстановка приоритетов в совокупности с другими принципами корпоративного управления способствуют экономической рентабельности бизнеса и сохранению лидерских позиций в сфере гостиничного хозяйства по всему миру. Сеть Ритц-Карлтон не перестает расширяться, подтверждая регулярными открытиями новых отелей свою безупречную репутацию и правильность выбранного курса. Доказательством могут служить внушительные финансовые успехи сети Ритц-Карлтон. Например, в среднем по отрасли считается, что средства, затраченные на открытие гостиницы средства, возвращаются в полном объеме после 10-15 лет каждодневной работы отеля; средний же показатель для отелей Ритц-Карлтон составляет 4-6 лет. На основе представленых данных можно получить представление о высоко развитой корпоративной культуре, которая является внутренним фундаментом компании. На примере Ритц-Карлтон доказано, что модель лидерского управления не только имеет место, но и доказывает свою эффективность в действии и может успешно осуществляться в российских условиях Заключение Корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. Для достижения этой цели корпоративная культура может решать такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте. Если сотрудник принимает корпоративную культуру организации, он не ищет другую работу, трудится на благо организации, принципы деятельности и ценности которой ему близки; это помогает компании удерживать конкурентные позиции на рынке и сохранять свой главный ресурс – людей. Отрицать значение корпоративной культуры сложно. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации. В ходе работы над дипломным проектом удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, и выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией. На основе изученного материала можно сделать следующие выводы. Несмотря на то, что в российских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка российских компаний можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний. Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Использование зарубежного опыта может стать полезной практикой, однако, применяя его, нужно помнить о специфике формирования корпоративной культуры в российских компаниях. Российские предприниматели также обладают другими отличительными чертами, в которых скрывается большой потенциал. К ним относятся, заинтересованность в инновациях и изменениях, стремление достичь поставленной цели любыми способами, готовность к восприятию новых знаний и умений, большие амбиции российских управленцев и огромное желание достичь личного и профессионального успеха. Итак, современные тенденции в российских компаниях - это сближение с западной корпоративной культурой при сохранении неких нейтральных отличительных черт, которые в перспективе станут играть позитивную роль в формировании лица российских компаний. Кроме того, это внедрение прозападных механизмов, позволяющих достигать поставленных целей и решать специфические проблемы российского бизнеса, учитывая при этом его специфику.В работе автором выделены такие элементы системы управления организацией, как лидерство, принцип командной работы, управление линейными сотрудниками, система поощрений работников, развитие культуры эмоциональной вовлечённости, управление человеческими ресурсами и, конечно, корпоративная культура организации. Подтвержден тезис об их взаимном влиянии и формировании самой системы управления организацией.Лидерская модель управления организацией доказала свою эффективность на примере многих корпораций, в частности "Ритц-Карлтон". её основные принципы как нельзя лучше отвечают современным глобальным тенденциям к демократизации, стремлению уйти от иерархичности, примата роли человека, ориентации на культуру обучения и развитие профессиональных и лидерских качеств сотрудников. Это объясняет её популярность среди международных компаний, ориентирующихся на основные глобальные тенденции и опыт друг друга. История успеха компании "Ритц-Карлтон" была включена в текст дипломной работы в целях наглядной иллюстрации эффективности модели лидерского управления на международном и российском рынке. Использованная литература: 1. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, "Питер", 2003 2. J.P.Kotter, J.L.Heskett, Corporate culture and performance. New York, The Free Press, 1992 3. L.Smirich. Concepts of Culture and Organizational Perspective // Administrative Science Quarterly, 1983 № 28 4. J.P.Kotter, Leading Change. Harvard Business School Press, 1996 5. О.С.Виханский, А.И.Наумов. Менеджмент. Москва, "Гардарика", 1998 6. Корпоративное управление. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" - "Инфра-М", 2006 7. А.А.Максименко. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома, КГУ, 2003 8. Миронов В.В., Зуб А.Т. Принципы принятия управленческих решений в системе федеральных органов исполнительной власти: учебно-методическое пособие. Москва, "Современные тетради", 2003 9. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007 10. Кармин А.С., Новикова Е.С. Культурология. Санкт-Петербург, "Питер", 2006 11. В.П.Пугачёв. Руководство персоналом организации. Москва, "Аспект Пресс", 2005 12. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2007 13. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура. Москва, "Юнити", 2004 14. Т.Н.Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Москва, "Логос", 2007 15. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развития бизнеса. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2007 16. Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. Организационное поведение. Москва, "Инфра-М", 2006 17. М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва, "Дело", 2000 18. Е.Г.Молл. Менеджмент. Организационное поведение. Москва, "Финансы и статистика", 1998 19. Б.Карлофф. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Москва, "Экономика", 2001 20. Ю.Д.Красовский. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. Москва, "Юнити", 2007 21. М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008 22. С.Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Москва, "Олимп—Бизнес", 1999 23. И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культуру управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005 24. Harvard Business Review. Дебра Мэйерсон. "Радикальные перемены без изменений". Альпина Бизнес Букс, 2007 25. S.Walton. Made in America: My story. Doubleday, 1992. Стр. 129–132 26. S. Kerr. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 7–14 27. Клейтон М.Кристенсен. Дилемма инноватора. "Альпина Бизнес Букс", 2004 28. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006 29. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008 30. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007 31. Э.фон Ленайзен. Развитие лидерства: российский контекст. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008 32. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В. Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007 33. Методическое пособие Ритц-Карлтон, Москва: Вводный курс Использованные Интернет-ресурсы: 1. Вестник Mckinsey №11 2005. "Лекарство от неверия" // Интервью с Р. Варданяном. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0 2. Интернет портал HR-Portal: сообщество HR-профессионалов http://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81 3. IFORS – информация для принятия управленческих решений http://www.ifors.ru/catalog_4.htm 4. Журнал "Корпоративная культура". http://www.c-culture.ru/go/227 5. Обучение и Развитие персонала. Е.Харламова. Топ-команда или Топ-иерархия: как добиться результатов, используя универсальный подход, http://www.trainings.ru/library/articles/?id=8894 6. Корпоративный сайт компании "Ритц-Карлтон". http://corporate.ritzcarlton.com/en/Default.htm 7. Стильный журнал об управлении людьми // "Господа сотрудники" Интервью с И.Каркач, Директором по Управлению персоналом "Ритц-Карлтон" Москва. http://www.hr-director.ru/93 Сноски: 1. Управление персоналом // Организационный контекст управления персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2007 2. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура // Управление и культура: основные понятия и составляющие. Москва, "Юнити", 2004 3. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, "Питер", 2003 4. J.P.Kotter, J.L.Heskett, Corporate culture and Performance. New York, The Free Press, 1992 5. L.Smirich. Concepts of Culture and Organizational Perspective // Administrative Science Quarterly, 1983, № 28 6. А.А.Максименко. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома, издательство КГУ, 2003 7. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Издательство Питер, 2003 8. Т.Н.Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура // Уровни корпоративной культуры. Москва, "Логос", 2007 9. В.В.Миронов, А.Т.Зуб. Принципы принятия управленческих решений в системе федеральных органов исполнительной власти // Принятие решений в контексте организационной культуры и технологии. Москва, "Современные тетради", 2003 10. Ю.Д.Красовский. Социокультурные основы управления бизнес-организацией // Корпоративная культура компаний. Москва, "Юнити", 2007 11. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007 12. Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. Организационное поведение. Москва, "Инфра-М", 2006 13. М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва, "Дело", 2000 14. Корпоративное управление // Роль и значение культуры для обеспечения сбалансированного управления корпорацией // стр. 235-238. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" - "Инфра-М", 2006 15. А.С.Кармин, Е.С.Новикова. Культурология // Структура культурного пространства. Санкт-Петербург, "Питер", 2006 16. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура // Субкультура. Контркультура. Девиантная субкультура. Москва, "Юнити", 2004 17. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2007 18. Б.Карлофф. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Москва, "Экономика", 2001 19. Е.Г.Молл. Менеджмент. Организационное поведение. Москва, "Финансы и статистика", 1998 20. Интернет портал HR-Portal: сообщество HR-профессионалов http://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81 21. IFORS – информация для принятия управленческих решений http://www.ifors.ru/catalog_4.htm 22. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007 23. Вестник Mckinsey №11 2005. "Лекарство от неверия" // Интервью с Р.Варданяном. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0 24. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство // Российские условия для развития лидерства. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007 25. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007 26. Журнал "Корпоративная культура". http://www.c-culture.ru/go/227 27. Ассоциация менеджеров. http://www.amr.ru/research/review/detail.php?ID=3263 28. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006 29. М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008 30. Э.фон Ленайзен. Развитие лидерства: российский контекст // Парадигма лидерства. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008 31. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007 32. Вестник McKinsey № 1(6) 2004. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue06/01_0104.aspx?tid=12 33. И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культура управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005 34. Обучение и Развитие персонала. Е. Харламова.Топ-команда или Топ-иерархия: как добиться результатов, используя универсальный подход. http://www.trainings.ru/library/articles/?id=8894 35. Э.Херб, К.Лесли, К.Прайс. Командная работа. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008 36. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006 37. Вестник McKinsey №1(6) 2004. "Не только наверху". Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue06/02_0104.aspx?tid=12 38. Harvard Business Review. Дебра Мэйерсон. "Радикальные перемены без изменений". Альпина Бизнес Букс, 2007 39. S.Walton. Made in America: My story. Doubleday, 1992. Стр. 129 – 132 40. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями // Как преодолеть пассивность. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007 41. S.Kerr. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 7–14 42. James G.March "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" раздел 2, стр. 71-87. Organization Science, 2001 43. Клейтон М.Кристенсен. Дилемма инноватора. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2004 44. Т.О.Соломанидина Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007 45. С.Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Москва, "Олимп—Бизнес", 1999 46. Business Week Magazine "Work & Family", June 28, 2006. Стр. 81-82 47. Корпоративный сайт компании "Ритц-Карлтон" http://corporate.ritzcarlton.com/en/Default.htm 48. Методическое пособие Ритц-Карлтон, Москва: Вводный курс 49. Стильный журнал об управлении людьми // "Господа сотрудники" Интервью с И.Каркач, Директором по Управлению персоналом в "Ритц-Карлтон" Москва. http://www.hr-director.ru/93 50. Б.Мунк. Статья "Гибкий подход к рабочему времени или право на личную жизнь". Harvard Business Review, Альпина Бизнес Букс 2007