- •Содержание
- •Глава 7 Контроль как функция менеджмента
- •Введение
- •Глава 1. Менеджмент: основные понятия, сущность и место в системе управленческих дисциплин
- •1.1. Цели и задачи менеджмента
- •1.2. Объект и субъект менеджмента
- •1.3. Место курса в системе управленческих дисциплин
- •2.1 Научные школы
- •1885-1920 Гг - 1-я научная школа
- •1920-1950 Г. - 2-я научная школа - Классическая или административная школа в управлении.
- •1930-1950 Гг. - 3-я научная школа «человеческих отношений».
- •Глава 3 Методологические основы менеджмента
- •3.1 Основные подходы к управлению
- •3.2 Функции управления
- •3.3 Методы управления
- •Глава 4 Организация как объект управления
- •4.1. Определение понятия и классификация организаций
- •4.2 Миссия и цели организаций
- •4.3 Структура управления организацией
- •Глава 5 Внешняя среда организации
- •5.1 Характеристика внешней среды организации
- •5.1.1 Среда прямого воздействия
- •5.1.2 Среда косвенного воздействия
- •5.1.3 Характеристика международной среды
- •5.1.4 Анализ внешней среды
- •5.2 Внутренняя среда организации
- •5.2.1. Характеристика внутренней среды организации
- •5.2.2 Составляющие внутренней среды организации
- •1.Цели.
- •4. Технология.
- •5. Люди.
- •Глава 6 Планирование как функция менеджмента
- •6.1 Сущность и объективная необходимость планирования
- •6.2 Объекты долгосрочного планирования
- •6.3 Процесс планирования
- •6.4 Стратегическое планирование
- •Глава 7 Контроль как функция менеджмента
- •7.1 Понятие и роль контроля в организации
- •7.2 Основные аспекты управленческого контроля
- •7.3 Основные этапы контроля
- •7.4 Формы и функции управленческого контроля
- •Глава 8 Мотивация деятельности
- •8.1. Сущность мотивации
- •8.2 Теории мотивации
- •Глава 9 Роль коммуникаций в управлении
- •9.1 Общее понятие коммуникации
- •9.2 Процесс коммуникации
- •9.3 Коммуникационные сети
- •9.4 Коммуникационные стили
- •95 Невербальная коммуникация
- •Глава 10 Управленческого решения
- •10.1 Сущность управленческого решения
- •10.2 Классификация управленческих решений
- •10.3 Система принятия решений в организации
- •10.4 Объект и субъект управленческого решения
- •10.6 Роль менеджера в принятии управленческого решения
- •10.7 Влияние риска, определенности, неопределенности, паники на процесс принятия и реализации управленческого решения
- •10.8 Модели принятия управленческого решения
- •1. Модель врума—джаго
- •2. Интерактивные группы.
- •3. Номинальные группы.
- •4. Группы Дельфи.
- •5. «Адвокат дьявола».
- •6. Мозговой штурм.
- •7. Метод «6-3-5».
- •8. Цветок лотоса.
- •9. Эталонное тестирование.
- •10. Метод «Наполеона».
- •11. Метод «многократного видения».
- •12. Анализ «окружающей среды».
- •Глава 11 Роль человеческих ресурсов в организации
- •11.1 Концепция управления человеческими ресурсами
- •11.2 Задачи и функции менеджера по управлению человеческими ресурсами
- •Глава 12 Управление конфликтами в организации
- •12.1 Природа конфликта в организации
- •12.2 Типы конфликтов
- •12.3 Причины и последствия конфликта
- •12.4 Управление конфликтом
- •1. Разъяснение требований к работе.
- •3. Общеорганизационные комплексные цели.
- •4. Структура системы вознаграждений.
5. «Адвокат дьявола».
Наиболее распространенным в западной практике менеджмента является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике российского менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.
Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях.
6. Мозговой штурм.
Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных автору методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Мозговая атака является самым известным приемом для работы в группах. От 6 до 12 участников должны посредством хаотичного вихря мыслей «взбудоражить» проблему, затем стихийно и без размышления выдать максимальное количество идей. Каждый участник стимулируется высказываниями из группы.
7. Метод «6-3-5».
Он применяется в группах для стихийного рождения идей. Метод представляет собой вариацию метода «Мозговая атака», в котором участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист.
Через 5 минут эти 3 листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того как все участники напишут свои примечания к каждому из этих 18 листов, накапливаются до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50—60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 минут. Далее следует совместное обсуждение и оценка результатов.
8. Цветок лотоса.
Этот метод разрабатывался в Японии. В нем используется диаграмма, которая имитирует цветок лотоса: от центра цветка — центрального понятия — расходятся, как лепестки производные мысли или варианты решения проблем.
Центральная тема пишется в середине центрального квадрата (например, новый продукт — мобильный телефон, который должен уметь больше, чем звонить). В свою очередь участники группы разрабатывают идеи или решения, которые связаны с центральной темой и которые вписываются в поля от А до Н в центральный квадрат. В полях А до Н появившиеся идеи образовывают затем центры добавленных квадратов идей (лепестки). В них есть место для 8 новых мыслей. Из этих лепестков вырастают другие лепестки. Эта техника помогает находить, собирать и упорядочивать мысли.