- •Лекция № 9
- •Вопрос 1. Модель Бостонской консалтинговой группы (бкг).
- •Общая характеристика позиций Стратегической хозяйственной единицы в бкг-матрице.
- •Вопрос 2. Модель Мак-Кинси.
- •Матрица Мак-Кинси
- •Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения бизнеса
- •Факторы оценки привлекательности позиции фирмы
- •Факторы оценки конкурентоспособности
- •Варианты стратегий фирмы по т. Нейлору
- •Вопрос 3. Матрица компании «Шелл».
- •Матрица компании «Шелл».
Общая характеристика позиций Стратегической хозяйственной единицы в бкг-матрице.
Тип СХЕ |
Стратегия ■ отношении доли рынка |
Прибыль |
Потребность в ресурсах |
Финансовые потоки |
Звезда
Дойная корова
Трудный ребенок
Собаки |
Удерживать или увеличивать
Удерживать
Увеличивать, снимать урожай или уходить
Снимать урожай или уходить |
Высокая
Высокая
Низкая или нулевая
Низкая или отрицательная |
Высокая
Низкая
Очень высокая
Дезинвестировать |
Сбалансированные или отрицательные
Положительные максимальные
Положительные или отрицательные
Положительные |
Модель БКГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей, - долей приходящегося на него корпоративного оборота (объема продаж).
В целом достоинства этой модели состоят в том, что она:
-
оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через финансовые потоки, чем облегчается принятие инвестиционных решений (у кого ресурсы изъять и кому их отдать);
-
позволяет сопоставить позиции, потенциал рентабельности, способность генерировать доходы и потребности бизнес-единиц в финансировании;
-
определяет перспективные для фирмы направления, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ,
-
облегчает планирование стратегии для каждой СХЗ (в том числе ее промежуточных вариантов);
-
проста и выразительна;
-
создает объективную основу стимулирования высшего руководства. Однако эта модель имеет и немало недостатков:
-
давая ответ на вопрос о том, на какую стратегию ориентироваться в целом (агрессивную, защитную, ухода), не позволяет определить, куда именно выгоднее вкладывать средства; выявить потенциальных победителей; делать предположение о судьбе «трудных детей»;
-
выделяет всего четыре типа субъектов (на самом деле их значительно больше) и рассматривает только крайние для них ситуации;
-
слабо прослеживает зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка (большая его доля не всегда обеспечивает преимущество);
-
игнорирует цикличность развития рынков;
-
ограничивает связи хозяйственных единиц потоками наличности;
-
не дает возможности определить общую стадию жизненного цикла фирмы;
-
не принимает во внимание принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован первым поставщиком.
В целом модель упрощена.
Планирование стратегий с помощью матрицы БКГ. В портфеле корпорации должен существовать баланс, который достигается:
-
согласованием задач получения прибыли и сохранения рынка;
-
наличием достаточного числа «дойных коров» и «собак», которые за счет своего дохода финансируют «звезд» и «трудных детей»;
-
инвестированием как в «№езды», так и в «трудных детей», чтобы расширить их рыночную долю (тем не менее полных гарантий того, что вложение средств принесет желаемый успех, нет).
Например, условный сбалансированный портфель может включать: 2-3 «коровы», 1-2 «звезды», сколько «проблем» в качестве задела на будущее, небольшое число «собак». Несбалансированный портфель в данном случае имел бы одну «корову», много «собак», несколько трудных детей» при отсутствии «звезд».
В рамках портфеля возможны следующие виды стратегий.
-
Сохранение лидерства «звезд», имеющих большую долю на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен и на нем много конкурентов, для расширения продаж фирме необходимо укрепление позиций и хорошая маркетинговая поддержка своим товарам, в основе которой благоприятный имидж, признанная торговая марка, укрепление связей с поставщиками и пр.
-
Вызов лидеру («звезде») со стороны товаров «трудных детей» с целью отвоевать долю рынка. Если темп его роста высок, еще не сложилось предпочтение определенной марке товара (поставщику) и большая часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь весьма велики. Подобная агрессивная стратегия может осуществляться за счет создания принципиально нового товара.
-
Поиск прибыльного сегмента на непривлекательном в целом рынке или при невозможности увеличить свою рыночную долю.
-
«Сбор урожая» с товаров «собак», пока они приносят прибыль, и использование высвободившихся средств в других отраслях.
-
Сохранение доли рынка для «дойных коров», дополнительные средства от которых могут направляться на:
-
укрепление и расширение существующих направлений деятельности;
-
приобретение компаний в новых отраслях;
-
финансирование венчурных фирм, ориентированных на научные исследования;
-
стимулирование сбыта (например, реклама) либо снижение цен;
-
погашение финансовых обязательств, выплату дивидендов, выкуп акций компании.
В целом «звезды» стараются сохранить или увеличить долю на рынке; «трудные дети» - увеличивать или сокращать; «дойные коровы» - сохранять или увеличивать; «собаки» - сохранять, сокращать либо ликвидировать.
Таким образом, модель БКГ позволяет решать (хотя и неоднозначно), какой бизнес развивать, какую линию должна при этом выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ограниченные ресурсы между подразделениями.
БКГ-матрицы строятся также для фирм конкурентов с целью прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.
Модифицированная модель БКГ. Со временем БКГ модифицировала свою матрицу, добавив два критерия:
-
величину конкурентных преимуществ (например, возможность использовать эффект масштаба), которые определяют структуру конкуренции (отражается на горизонтальной оси);
-
число способов их реализации (отражается на вертикальной оси).
В модифицированной матрице все виды деятельности фирмы объединяются в четыре группы и для каждой формулируется своя стратегия, обусловленная взаимосвязью между доходностью инвестиций и рыночной долей фирмы.
1. «Объем» (концентрированная деятельность) - высокодоходная сфера, где имеет место положительная связь между долей рынка и прибылью, описываемая кривой опыта (например, производство продуктов питания и пр.). Здесь оправданна стратегия снижения издержек и доминирования на рынке либо специализация.
Для трех других квадрантов модель опытной кривой не используется.
2. «Пат» - бесперспективная сфера, где все производители (независимо от размеров) довольствуются низкой прибыльностью, например черная металлургия. Здесь никакими способами (ни с помощью эффекта масштаба, ни за счет дифференциации) не удается достичь конкурентных преимуществ. Поэтому остается строго контролировать издержки и искать внешние источники финансирования.
3. «Фрагментация» - сфера, где нет однозначных связей между долей рынки и прибыльностью, что характерно для большинства отраслей на ранних стадиях жизненного цикла, а также работающих на заказ (общественное питание, производство одежды и т. п.).
Здесь нет экономии на масштабах производства, высоки материальные и транс портные затраты и практически отсутствуют входные барьеры. В то же время значительна продуктовая дифференциация, а поэтому имеется много других менее традиционных источников конкурентных преимуществ.
М. Портер относит к фрагментарным отраслям те, где совокупная доля на рынке четырех ведущих фирм составляет менее 40%.
На стадии зрелости фрагментарность отрасли преодолевается и она становится концентрированной (специализированной), где доминирует несколько крупных компаний (это касается прежде всего капиталоемких отраслей (например, автомобилестроения), которые получают дополнительную прибыль за счет лидерства в издержках или дифференциации (но может иметь место и обратный процесс).
4. «Специализация» - сфера, к которой принадлежат отрасли, сфокусированные на небольшие сегменты рынка. Здесь особенно на последних стадиях производственного процесса (упаковка, снабжение дополнительными аксессуарами и пр.) в полной мере проявляются и эффект масштаба, и эффект дифференциации, поэтому реализуются соответствующие стратегии.