31 (1). Организация как объект управления. Внутренняя среда организации – сущность, структура, задачи менеджмента. Жизненный цикл организации.

Главная единица в управлении – это организация.

Чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать следующим требованиям:

1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие одной цели – т.е. желаемого конечного состояния или результата, которую признают все члены данной группы;

3) совместная деят-ть по достижению значимой для всех цели.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Существуют общие для всех орг-ций характеристики, которые помогут понять, почему орг-цией необходимо управлять:

1) ресурсы – они на входе орг-ции, и для получения «выхода» - то есть конечного результата, необходимо их преобразовать;

2) зависимость от внешней среды, которая быстро изменяется и переменные которой менеджер не в состоянии изменять, он может только к ним приспособиться, адаптировать переменные своей внутренней среды;

3) разделение труда, в том числе и труда управляющих. Оно предполагает специализацию управленческих работников на выполнении определенных видов деят-ти, функций, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Деят-ть по координи-рованию действий других людей составляет сущность управления.

Внутренняя среда – это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения.

Основные переменные внутренней среды организации.

1) Цели организации. Цель – это конкретное конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. Цели характеризуются разнообразием. Обычно фирма имеют своей главной целью получение прибыли. Могут быть и другие цели: удовлетворение потребителя, позиция на рынке, условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; социальная ответственность и имидж организации, техническая эффективность, лидерство в НТП, др.

Результативность управления означает степень достижения требуемых целей при минимальных затратах и усилиях (П. Друкер). Важен правильный выбор целей. Цель определяет структуру.

2) Структура – упорядоченная совокупность ролей, задач, полномочий и ответственностей, посредством которого координи-руется деят-ть подразделений и должностей для достиж. общ. цели.

Три основных понятия структуры: специализированное разде-ление труда; диапазон контроля; необходимость в координации.

3) Задача – это предписанная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а должности. Характеристики задач:

- категория задач – работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами);

- частота повторения данной задачи. Они могут быть стандартными, повторяемыми, нестандартными, уникальными;

- время, необходимое на ее выполнение. В общем, можно сказать, что управ-ая работа носит менее монотонный, повторяю-щийся характер, а время на выполнения каждого вида задач увели-ся по мере перехода управ-кой работы от низшего уровня к высшему.

4) Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Технология – это способ преобразования входов орг-ции в выходы. Ее влияние на управление в значительной степени опред-сь тремя крупными переворотами: промышленной революцией, стан-дартизацией и механиз., прим-ем конвейерных сборочных линий.

5) Люди - это самая главная переменная организации. Люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя, его лидерство, влияние на отдельных людей и группы.

Наиболее значимыми характеристиками личности являются: способности, предрасположенность, одаренность; потребности; ожидания; восприятие; отношение, точка зрения, ценности.

Цель управления – создать эффективную рабочую среду для реализации всех составляющих человеческого капитала пред-ия.

Взаимосвязь внутренних переменных:

- цель формирует задачи,

- цель и задачи формируют структуру,

- цель определяет используемую технологию,

- главной переменной являются люди (человеческий капитал), поскольку именно от этой переменной зависит все остальное.

Методы анализа внутренней среды:

1) Изучение сильных и слабых сторон орг-ции по основным сферам ее функционирования: произ-во; маркетинг; финансы; общая орг-ция управления; персонал.

2) Анализ цепочки ценностей. Это метод стратегического анализа издержек пред-ия, который включает в себя сравнение издержек фирмы с издержками ее основных конкурентов на всех стадиях создания стоимости товара.

3) SWOT-анализ (возможности, угрозы, сильные и слабые стороны), который позволяет провести комплексный анализ макро, микро и внутренней среды пред-ия.

Концепция ЖЦ организации сформулирована А. Чадлером, как теория, объясняющая предсказуемые изменения организации с определенной сменой последовательности ее состояний в течении определенного промежутка времени. Он выделил этапы и обоснования, что переход одного этапа к следующему является предсказуемым, а не случайным. Поэтому наступление нового этапа можно предвидеть и управлять ими.

1 этап – рождение, создание организации, связанные с занятием новой рыночной ниши, удовлетворением запросов нового покупателя.

Хар-ки: небольшие размеры организации; преобладание неформальных взаимоотношений; вера сотрудников в цели, повышенная работоспособность; плоская структура управления.

Задачи руководителя: рационально организовать управленческий процесс; изучить потребительский спрос на пр-цию и ее особенности на конкурентном рынке; оценить деятельность конкурентов; изучить возможности привлечения дополнительных внешних и внутренних ресурсов для роста.

2 этап – рост организации.

Задачи руководителя: решение соц. проблем коллектива; обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью; развитие орг.структуры управления, внедрение прогрессивных структур управления и новых информационных технологий; создание резервных фондов; ориентация на не мах. прибыли, а на ее умеренный рост; создание долговременных связей с партнерами, формирование имиджа организации во внешней среде.

3 этап – зрелость организации. Ее характеристика – стабильность.

Задачи руководителя: корректировать, упрощать орг. структуру; анализировать возможности технического перевооружения; повышать ПТ; формировать внутри организации эффективные команды; искать резервы повышения конкурентоспособности пр-ции и пред-ия.

4 этап – старение организации. Его началом является пик зрелости орг-ции, отличают громоздкую структуру, бюрократизм, невосприимчивость к инновациям. Цель – сохранить достигнутые позиции, стабильность здесь ассоциируется с ненужностью перемен.

Задачи руководителя: реструктуризация; план обновления.

5 этап – упадок или возрождение организации.

Задачи руководителя (при упадке): программа экономии всех видов ресурсов; отсечение ненужных подразделений; концентрация усилий на 1-2 направлениях; изучить возможности слияния, образования альянсов; ограничить номенклатуры выпускаемых изделий; программа реструктуризации, антикризисное управление.

32 (2). Планирование как функция менеджмента. Сущность и виды планирования. Виды управленческих работ в планировании.

Планирование – как функция менеджмента представляет собой определение целей деят-ти, разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих исполнению для их достижения.

Планирование универсально, так как свойственно всем видам управленческих должностей, всем пред-иям.

Планирование включает следующие виды управ-ких работ:

1) Целеполагание. Цель – это желаемое конечное состояние или результат;

2) Фиксация результата через его количественное и качественное описание;

3) Фиксация обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня и порядка их осуществления;

4) Распределение ресурсов;

5) Внутренняя координация;

6) Осознание организационных стратегий - означает осуществление постоянного развития мышления руководителя.

Классификация планов:

1) по времени действия

- краткосрочные

- среднесрочные

- долгосрочные

2) по тематике планирования

- план по маркетингу

- план по труду

- финансовый план

- план производства и реализации продукции

- план по МТО

- план проведения ремонтных работ

30 по уровню планирования

- планы организации в целом

- план подразделений

- план рабочего места, операции

4) в зависимости от целей планирования

- стратегический

- тактический

- оперативный.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка заглянуть в долгосроч. перспективе на основополагающие состав-ляющие орг-ции; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окру-жении; опр-ть, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

Стратегия - детальный всесторонний план, предназначенный для определения и осуществления перспективных целей.

Разработка стратегии является функцией высшего менеджерского корпуса.

Стратегия - разработка общих основных целей пред-ия по решению двух основных проблем: определение стратегического направления развития; формулировка главных целей деят-ти пред-ия. К числу основных уровней стратегии относятся:

- корпоративная (стратегия деят-ти пред-ия по всем сферам)

- деловая (стратегия каждого вида деят-ти)

- функциональная (по каждому функциональному направлению определенного вида деят-ти)

- операционная (стратегия структурных единиц).

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

На нижнем уровне организации осуществляется оперативное планирование, т. е. текущее планирование, в основе которого лежит временной фактор. В нем нет существенного временного разрыва между фиксацией на уровне осознания действий, подлежащих исполнению, и осуществлением таких действий в реальном режиме.

Оперативное планирование сопряжено с необходимостью мгновенной реакции менеджера на форс-мажорные обстоятельства, реагированием на нестандартные ситуации для возврата их в норм. сост-ие, реакцией на изменения с целью предотвращения нежелательных последствий и разрешение текущих проблем.

Оперативное планирование осуществляется в след. формах:

- собственно оперативное планирование;

- оперативно-календарное планирование – предназначено для обеспечения каждого рабочего информацией о его рабочем месте и объеме работ на час, смену и т. д., снабжения каждого рабочего места, согласования работы коллектива;

- сетевое планирование – осуществляется в виде составления модели (сетевого графика) и позволяет сократить время на выпол-ие опред-ных работ за счет рационализации перемещения ресурсов.

Под принципом планирования понимается убеждение или привычка менеджера, определяющая его профессиональное поведение и состав действий при планировании. Различают:

1) Планирование «от достигнутого» - предполагает перенос достигнутых рез-ов на следующий период с определенными корректировками. Последовательность действий: выявление фактического рез-та; сопоставление условий его достижения с будущими условиями и выявление изменений в них; опред-ие влияния изменения на позиции пред-ия; корректировка достигнутых рез-ов на выявленное отклонение, план-ие окончательного рез-та.

2) Планирование «по целям» - абстрагирование от прошлого опыта. Основой планирования становиться цель. Последова-тельность действий: Анализ внешней среды и возможностей в ней; Определение форм адаптации к внешней среде; Формулирование внутриорганизационной цели, которая будет востребована во внешней среде; Планирование результата организации.

Под методами планирования понимают совокупность приемов, способов и форм действий, используемых управляющим при разработке и реализации планов.

В практике планирования широко используются методы:

Балансовый метод - совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов – добиться баланса (равновесия) между показателями. Балансы, используемые на уровне предприятия, позволяют судить о наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозном периоде, степени использования, планировать произ-во продукции пред-ия в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использования в произ-ве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет пред-ия и др.

Нормативные методы базируются на применении научно обоснованных прогрессивных норм и нормативов. Под нормой понимается регламентированная величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение единицы работы. Норматив – это относительный показатель расхода какого–либо ресурса в расчете на другие единицы (кроме продукции или работы). Нормы и нормативы, используемые в планировании можно свести в следующие группы: затрат труда (нормы времени, нормы обслуживания, нормативы управляемости и др.) и заработной платы; расхода сырья, материалов, производственных запасов; использования производственных мощностей и оборудования; экономические, в том числе финансовые (нормативы текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и др.).

Аналитические методы или методы экономического анализа чрезвычайно разнообразны, но общим для них является разложение причин экономического явления на отдельные факторы и нахождение степени влияния этих факторов на конечный результат.

Программно–целевой метод предусматривает разработку комплексных программ, которые представляют собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс производственных, научно–исследовательских и организационно – хозяйственных мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Методы экономико–математического моделирования (ЭММ) или оптимального планирования позволяют решать задачи отыскания минимальных или максимальных значений целевой функции. Основные положения ЭММ состоят в опред-ии методики выбора и задания критерия оптимальности, формализация модели функцион-ия объекта управления, построения ограничений, по ресурсам и заданиям, разработка алгоритма численного анализа модели, анализа фактического развития и совершенствования разраб-ых средств формир-ния решений при управлении произ-ом.

Т.о. с помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Оно помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать.

Процедуры в структуре планирования:

1) Моментальная, т.е. это определение целей и их реализация осуществляется сразу.

2) Фиксирующая – разработка перечня действий для достижения определенных целей, их очередности и закрепление этих перечней письменно либо в памяти менеджера.

3) Формализованная процедура предполагает письменное целеполагание и разработка перечня действий, используется в случае, если цель имеет стратегический или долгосрочный характер, необходимо время для его достижения и действия многих исполнителей кооперируются.