Развитие предприятия Гончарук 2000г

Развитие предприятия

Во–первых, руководители параллельных служб являются конкурентами и полностью это понимают. Наивно было бы полагать, что они не просчитывают ситуацию и заблуждаются насчет перспективы—остаться должен кто–то один.

Во–вторых, технологии все же смыкаются, и происходит это на узком участке расчета заработных плат (в нашем примере—вопрос отнесения покупателя на счет продавца или агента).

Такие обстоятельства неизбежно рождают жесткую внутреннюю конкуренцию, ведущую к снижению производительности всего предприятия, поэтому должны быть предусмотрены. Руководителю фирмы необходимо взять дело под личный контроль на период становления взаимодействий новой структуры со смежными службами и получения первого результата ее деятельности. Если параметры результата близки к расчетным, этот момент максимально удобен для ликвидации двоевластия и слияния параллельных структур. Дальнейшее встраивание идет по проектному способу с его недостатками и достоинствами.

Вариант разногласия совладельцев имеет свою специфику. Здесь речь идет о существенных средствах, отвлекаемых на масштабный эксперимент. Поскольку вторая структура есть альтернатива развалу организации, порядок ее построения определяется амбициями партнеров. Проектная технология малоприменима: т.к. партнеры не договорились ранее, очевидно, они не смогли или не захотели собрать информацию, и вряд ли будут проводить исследования; бизнес–план также основывается на неполных данных. В этих условиях реально принять лишь ряд компромиссных страховочных мер, на которых желательно настоять партнеру, лоббирующему прежние методы:

•Работников новой структуры нанимать только со стороны. Это убережет предприятие от раскола между двумя руководителями.

•Сразу договориться о раздельном учете—обособить проект, чтобы иметь возможность замера результата.

•Определить процедуры взаимодействий с общими службами предприятия. Подразделения не должны получать конфликтующие приказы.

•Принять алгоритм распределения дефицитных ресурсов (финансовых, сырья, транспорта, и т.д.).

•Оговорить сроки эксперимента и порядок его прекращения при недостижении результата.

Полезные изменения планируются как раз на этапе переговоров, поскольку возможность влияния на стратегию и тактику партнера в процессе реализации проекта весьма ограничены. Если полномочия четко распределены, цели согласованы, а результат измеряется, проект еще может оказаться удачным, даже если исходные предпосылки оказались неверными—фирма приобретает опыт партнерских взаимодействий, испытывает модель холдинговой организации, успешные решения распространяются на основные направления деятельности.

Обучение и консультирование.

Для внедрения изменений предприятие не ограничено лишь собственными умениями. Современный рынок предоставляет возможность получения интенсивной профессиональной помощи на временной основе, оказываемой высококвалифицированными специалистами—речь идет о внутрифирменном обучении и консультировании. (Обучение на курсах и «общетеоретических» семинарах мы не рассматриваем—отсюда до внедрения изменений примерно такое же расстояние, как от школьной парты).

141

Развитие предприятия

Корпоративные семинары могут работать на командообразование и выработку эффективных групповых методов взаимодействий. (Например, инновационный подход В.С. Дудченко, предусматривающий совместное нахождение решений персоналом «в условиях глубокого погружения в материал вне реальной ситуации»25). Обучение идет несколько дней в отрыве от предприятия и отличается высокой интенсивностью. Для достижения результата в семинаре необходимо участвовать руководителю, иначе возникает проблема, описанная консультантом Ю.Д. Красовским—выработав управленческие навыки, группа вздыхает, что в реальной жизни их применить не удастся26.

Другой подход заключается в выборе тем, интересующих предприятие, и проведении корпоративного семинара, рассматривающего конкретные технологические и управленческие решения в данной области. Участники получают согласованное представление о практической эффективности тех или иных методов, условиях их применения и побочных эффектах. Вырабатывается платформа для собственных преобразований. Обучение длится день–два, также в отрыве от предприятия (но не реальной ситуации), и требует обязательного участия руководителя—в противном случае, намеченные реформы останутся в ранге «благих намерений».

Для среднего и младшего персонала используются различные треннинги (переговорной практики, навыков продаж, распределения времени, маркетинговых исследований, и множество других). Как правило, они эффективны для отработки каких–либо технологий, но не для выработки решения. В программу внедрения изменений они могут быть включены на завершающем этапе, когда главные трудности преодолены, и наступила стадия адаптации. Стремление некоторых руководителей начать изменения с треннингов абсолютно неадекватно—отделка до капитального ремонта лишь увеличивает затраты, но не спасает сооружение.

Консультирование по изменениям может быть чрезвычайно полезным для фирмы, если правильно применяется. Этот метод единственный, при котором руководитель находит соратника по реформам, способного оценить ситуацию со стороны. Процессный консультант предоставляет свой опыт и знания для осуществления изменений самим предприятием (выступает преподавателем и пропагандистом), консультант по ресурсам берет на себя часть работы руководителя, координируя весь процесс. Непредвзятая позиция консультанта дает предприятию преимущества в диагностике, нахождении компромиссов на стыке интересов различных групп, возможность обсуждения личных тем на всех уровнях иерархии (согласование сценарных целей), а также полный контроль изменений.

Успех применения консультирования определяется тремя факторами:

•Готовностью руководителя взять на себя всю ответственность по проекту и большую долю работ. (Нельзя нанять специалиста, который все сделает сам).

•Участием консультанта как во внедрении, так и в разработке изменений. (Нельзя поручать специалисту лишь исполнение проекта).

•Выбором нужного консультанта. (Преимущество имеет опыт внедрения, «чистые» разработчики и преподаватели неэффективны в реформах).

Ограничения методу ставят высокая стоимость профессиональных услуг и трудность реального выбора специалиста.

25В.С.Дудченко «Основы инновационной методологии», На Воробьевых, Москва, 1996 г.

26Ю.Д.Красовский "Управление поведением в фирме", Инфра–М, Москва,1997 г.

142

Развитие предприятия

Другие подходы к внедрению.

Ради полноты изложения материала остановимся еще на двух методах изменений, зарекомендовавших себя двояко: с одной стороны, они применяются повсеместно, с другой,—с крайне низкой результативностью. Речь идет о создании комитетов и комиссий для разработки и проведения реформ, и законотворчестве как главном двигателе изменений.

У кого–то из классиков описан надежный рецепт сохранения спокойствия правительств: если амбициозные реформаторы «пробивают» полезный народу, но не выгодный власти проект, надо создать комитет по его изучению и комиссию по реализации—пара лет передышки остудит горячие головы. Этот метод работает и в России, предприятия, где внедрением управляют комиссии, реформируются годами, причем самым причудливым образом. Если собрать по крупицам отдельные проблески достижений, полученных комиссиями, можно наметить граничные условия, в которых прогресс все–таки возможен, хотя и без особых гарантий. Эти условия таковы:

•в комиссию входит максимум три человека;

•их обязанности четко распределены;

•для любого решения устанавливаются максимальные сроки;

•на реформаторскую деятельность отводится специальное время.

Успеху проекта может способствовать и некоторое единомыслие членов комиссии, но лучше все же поручить дело, с которым может справиться один человек, именно одному человеку.

Что касается законотворчества, написание инструкций, циркуляров и положений близко многим российским чиновникам, а также разного рода консультантам, от наших до зарубежных,—так что это искусство вряд ли когда–нибудь отомрет. Подготовить бумажку гораздо проще, чем убедить людей сделать дело, и ответственность, вроде бы, перекладывается на других. Законы, безусловно, нужны, однако их роль на 90% состоит в закреплении достигнутых соглашений, и лишь на 10%—в ультимативном принуждении. Заставить этот метод самостоятельно работать на внедрение невозможно (разве что карательными мерами и последовательной заменой организаторов на исполнителей). Руководителям, предпочитающим такой подход, можно порекомендовать разнообразить его убеждением и бартерными соглашениями—почти наверняка производительность повысится.

143

Развитие предприятия

Заключение.

Для прикладных технологий изменений, рассмотренных в нашей книге, довольно трудно составить общее резюме. Наверное, было бы преждевременным в подражание многим учебникам завершать ее мажорным аккордом: «прочитав данную книгу, мы научились внедрять изменения на собственном предприятии наиболее эффективным образом». В сущности, такая задача и не ставилась. Руководителю–практику прекрасно известно, сколько подводных камней таит даже знакомый фарватер—мы попытались составить рабочую карту лишь небольшого участка. Закончим работу только одной рекомендацией реформатору, пригодной, возможно, для большинства случаев жизни:

Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений—все определяется ситуацией конкретного предприятия в конкретный период времени. Найти свой собственный вариант, изучив опыт коллег, но не копируя его слепо,—вот главная задача руководителя.

В.А. Гончарук itbcons@cityline.ru 1999 г.

144