3. Отбор

Отбор кадров - это процесс с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнение работы, на конкретные должности.

Отбор ведется из резерва, созданного в ходе набора. Решение о выборе должно основываться на критериях отбора.

Требования к кандидату можно сгруппировать следующим образом:

1. Профессиональные:

• Образование;

• Стаж работы;

• Профессиональные навыки и умения.

2. Личностные:

• Внешний вид;

• Интеллектуальные качества;

• Свойства характера и способности.

При определении требований к кандидатам необходимо помнить, что они должны быть реалистичны. Если список требований будет слишком велик, то можно вообще не найти ни одного кандидата. После этого этапа разработки критериев надо выбрать методы отбора.

Типичный процесс принятия решения по отбору в полном варианте включает семь ступеней:

1. Предварительная отборочная беседа;

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

3. Беседа по найму.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Безусловно, не каждая организация может использовать все перечисленные методы отбора, поскольку это требует больших затрат времени и средств.

Эффективный отбор кадров является формой предварительного контроля качества трудовых ресурсов. Качество человеческих ресурсов организации закладывается уже в ходе набора и отбора. Чем они квалифицированнее и способнее, тем более высокий уровень производительности может быть достигнут организацией.

Адаптация персонала организации.

О общем виде, адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности. Под адаптацией понимают взаимное приспособление сотрудника и организации при перемене его места работы.

Адаптация имеет две стороны:

1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и целей с общими (идентификация).

2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.

Обычно адаптация «на самотеке» продолжается до 1,5 лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Процесс адаптации включает несколько этапов:

1. Ознакомительный (примерно, длится месяц);

2. Этап вхождения (продолжительностью до года);

3. Интеграционный.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать.

Различают первичную (для лиц не имеющих трудового опыта), связанную как правило с большими трудностями, и вторичную (для опытных работников), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Также выделяют производственную и внепроизводственную адаптацию. Производственная осуществляется в рамках организации и на рабочем месте. Внепроизводственная связана с изменениями в образе жизни человека, вызванными изменением его рабочего места или организации, где он осуществляет свою трудовую деятельность.

По направленности выделяют несколько видов производственной адаптации:

Профессиональная;

Психофизиологическая;

Социально-психологическая;

Организационно-административная;

Экономическая;

Санитарно-гигиеническая.

На производственную адаптацию влияют следующие факторы:

Характер и содержание труда в данной профессии.

Уровень организации и условия труда.

Нормы взаимоотношений в коллективе.

Система организации труда.

Организационная структура организации.

Профессиональная структура коллектива.

Размеры заработной платы.

Состояние производственной и технологической дисциплины.

Степень готовности рабочего места к трудовому процессу.

Правила трудового распорядка.

Внепроизводственная адаптация включает в себя:

Адаптацию к бытовым условиям;

Адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами;

Адаптацию в период отдыха.

На внепроизводственную адаптацию влияют следующие факторы:

Способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.;

Формы общения в внерабочее время;

Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений и т.д.

Организационные мероприятия в рамках процесса адаптации можно объединить в две группы:

Связанные с введением в организацию;

Связанные с введением в подразделение и должность.

Адаптация «введение в организацию» осуществляется кадровыми службами в форме курса общей ориентации, который дает следующие сведения:

• Об организации в целом

• Порядках

• Кадровой и социальной политике

• Оплате труда

• Режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов

• Дополнительных льготах

• Охране труда и технике безопасности

• Вопросах, связанных с управлением персоналом

• Отношениях с профсоюзами

• О решении бытовых проблем

• Экономическом положении организации

Введение в подразделение может быть индивидуальным или

коллективным:

• Цели, технологии и особенности работы подразделения, внутренние и внешние отношения и связи;

• Процедуры, правила, предписания, касающиеся выполнения работы, оформление документов, а также поведение при пожаре и авариях;

• Правила техники безопасности и гигиены;

• Персональные обязанности и ответственность, ожидаемые результаты, нормативы оценки;

• Продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены;

• Личная информация

• Возможность обучения, повышения квалификации;

• Осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб;

• Знакомство с руководством и будущими коллегами.

«Введение в должность» планируется в письменной форме, фиксируется после каждого этапа, контролируется. Необходимо составить план-график введения в должность, в котором указано какое мероприятие по адаптации проводится, кто проводит и ответственный, дата и подпись о проведении.

Развитие персонала

Развитие персонала (развитие человеческих ресурсов) – это изменение личностных ценностей, которое требует усвоения знаний и навыков. Любое нарушение динамического равновесия личности со средой вызывает внутренне противоречие личности, которое приводит ее к изменению и развитию. Развитие персонала направлено на повышение качества рабочей силы.

Совокупность свойств человека, проявляющихся в процессе труда, образуют определенную структуру, элементами которой являются:

- мотивационная составляющая (характеризуется мотивационной структурой);

- профессионально-квалификационная составляющая;

- интеллектуальные свойства;

- демографические характеристики, здоровье.

Источником развития качества рабочей силы являются противоречия между такими его элементами, как мотивационная и профессионально-квалификационная составляющие. Ведущей стороной является мотивационная составляющая. Изменение профессионально-квалификационной составляющей есть результат реализации определенного трудового поведения, основой которого, в свою очередь, является высшая форма реализации – мотив – как предрасположенность человека действовать определенным образом.

Питер Друкер (Друкер П. Бизнес образованмия.2002. №0) замечает, что 10-15 лет назад старение знаний составляло 1,0 до 1,5 лет, то в настоящее время этот процесс сократился до 15 минут. За последние несколько лет, благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий, значительно изменилось восприятие развития персонала и его роли в конкурентном преимуществе компании. Теперь это – управление, нацеленное на рост интеллектуального капитала компании. Основная цель заключается не только в том, чтобы развивать у своих работников интерес к постоянному развитию, но и в том, чтобы сделать этот процесс структурной частью деятельности организации. Развитие персонала выступает как инвестиционное решение, т.е. из статьи издержек оно превратилось в объект инвестиций.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Его конечная цель – повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

Развитие персонала достигается совокупностью организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности.

Развитие способствует:

• Раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

• Предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

• Снижению текучести кадров;

• Повышению качества трудовой деятельности;

• Формированию и закреплению организационных ценностей;

• Облегчению делегирования полномочий и преобразований;

• Улучшению морально-психологическогго климата и т.п.

Осуществляя развитие персонала, нужно определить:

• Чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

• Какова ситуация сейчас;

• Насколько персонал повержен обучению;

• Поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

• Способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 – 10% фонда заработной платы.

В крупных западных компаниях деятельность по развитию персонала включает:

• Выработку его стратегии;

• Прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;

• Профессиональную ориентацию;

• Организацию адаптации;

• Обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

• Работу с кадровым резервом;

• Изобретательство и рационализаторство;

• Совершенствование личностных качеств работников;

• Формирование организационной культуры.

Ответственность за развитие персонала несет администрация, линейные руководители, а также сами работники.

Профессиональное развитие – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Механизмом профессионального развития является ротация кадров, замещение, совмещение должности, резерв.

Профессиональное развитие осуществляется в форме обучения и самообучения.

Обучение – метод подготовки персонала, направленный на повышение эффективности работы организации.

Оно позволяет:

• Повысить эффективность и качество работы;

• Сократить потребность в контроле;

• Быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);

• Сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

• Обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

• Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

• Обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Конкретные цели обучения:

• Повышение общего уровня квалификации;

• Получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

• Обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

• Подготовка к занятию новой должности;

• Приобретение новой профессии вообще;

• Ускорение процесса адаптации;

• Экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

• Улучшение морально-психологического климата.

Первым шагом является анализ работы и создание ее спецификации.

Второй шаг – сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить у него проблемы и сформулировать цели обучения

Третий шаг – определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы , где и в какой форме оно должно осуществляться – на рабочем месте без отрыва от производства, в организации, с отрывом (курсы в рамках организации), вне ее (разного рода центры, школы).

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

1. Ученичество

2. Наставничество

3. Инструктаж

4. Стажировка

5. Ротация

6. Ассистирование

7. Объединенное руководство

8. Дублирование

9. Курсовая форма обучения

Направления обучения персонала:

-Подготовка новых работников

-Переподготовка (переобучение)

-Повышение квалификации

-Обучение работников вторым профессиям.

Управление деловой карьерой

Деловая карьера – это любое изменение положения работника в организации:

• Продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера) Пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

• Последовательная смена занятий (горизонтальная карьера), как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

• Приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера);

Полноценная карьера – это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост в среде, престижа в глазах подчиненных, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.

С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьеры:

• «ступени» - горизонтальная и вертикальная попеременно;

• «трамплин» - сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней на длительный срок до пенсии;

• «стремянка» - сначала постепенное движение вверх, затем такой же спуск вниз;

• «перепутье» - неизвестность после повышения квалификации – вверх, вниз, по горизонтали;

• «змея» - горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть тупиковой или перспективной.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов:

1. Подготовительный 18 – 22 года

2. Адаптационный 23 – 30 лет

3. Стабилизационный 30 - 40 лет

4. Консолидационный 40 – 50 лет

5. Этап зрелости 50 – 60 лет

6. Этап подготовки к уходу на пенсию – старше 60 лет.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

План карьеры включает:

1. Фамилия, имя, отчество, стаж работы

2. Должность

3. Возраст

4. Образование

5. Заключение последней аттестационной комиссии

6. Переподготовка и повышение квалификации

7. Нахождение в составе резерва

8. Оценка заинтересованности субъекта

9. Интегральная оценка в баллах:

Анкетных данных

Личностных качеств

Профессиональной подготовки

10. Срок последнего назначения на должность

11. Другие сведения

12. Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий профессиональный этап роста

13. Наиболее важные потребности в совершенствовании

14. Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализации долгосрочной цели

15. Обязательства организации

Формой планирования карьеры часто становится карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника ( в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Одной из форм обучения в процессе движения руководителя по ступеням карьеры является резерв для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов( а на предприятиях даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Процесс формирования резерва включает несколько стадий:

1. Прогноз развития основных направлений деятельности организации, изменение ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу

2. Определяется конкретная должностная структура резерва.

3. Устанавливается оптимальная численность резерва

4. Формируется совокупность требований к кандидатам

5. Осуществляется поиск кандидатов

6. Происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв

7. Оценка профессиональных знаний, умений и навыков, опыта претендентов, их соответствие должности

8. Решение о включении работника в резерв

В резерве выделяют две группы:

Оперативный резерв или резерв функционирования – кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе в течение 3-х лет, что требует их конкретной подготовки.

Стратегический резерв – это молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занять руководящие должности в перспективе, они готовятся не на конкретную должность, а на определенный иерархический уровень.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва, включающая:

- определение целей формирования резерва;

- принципы формирования резерва;

- критерии зачисления в резерв;

- систему оценки готовности резерва;

- механизм формирования и использования резерва;

-обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации.

Оценка и аттестация персонала.

Под оценкой понимают деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность возможна только на основе комплексного подхода. Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются некими ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. К показателям предъявляются такие требования как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами , соответствие цели организации и проч. Факторы оценки бывают основные и дополнительные . К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте, вторые помогают его глубже раскрыть Основными факторами оценки персонала являются:

1.Деятельность и ее результаты.

2.Деловые качества работника.

3.Профессионализм.

4.Моральные качества.

5.Потенциал, способности и личностные качества.

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных – о производственных, для оценки высшего руководства – об общих ( прибыль, доля организации на рынке, уровень конкурентоспособности продукции и т.д.). Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель как объем переработанной информации. Для управленцев важное значение имеет оценка сложности труда, которая включает в себя такие факторы как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Методы сбора оценочной информации можно определить как традиционный и нетрадиционный. Первый сосредоточен на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта. Второй предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. Традиционными способами сбора кадровой информации являются:

1. наблюдение.

2. собеседование.

3. опрос лиц, сталкивающихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке ( 360-градусный метод оценки).

4. анализ документов.

5. медицинское освидетельствование.

6. психологическое тестирование.

7. графологическая и физиогномическая экспертиза.

8. астрологическое прогнозирование.

9. оценка специально выполняемых работ.

Расчетная эффективность различных способов оценки: Центры оценки (assessment-center) – 70-80%, тесты на профессиональную пригодность – 60%, тесты на общие способности – 50-60%, биографическое тестирование – 40%, личностное тестирование – 40%, интервью – 30%, графологические и астрологические методы – 10%. В соответствии с целью оценки и ее предметом выбирается целесообразный метод оценки.

Метод оценки персонала – это последовательно применяемый субъектами оценки способ достижения цели, поставленной в процессе выполнения функции управления персоналом, на основе познания, исследования предмета оценки с получением результата в виде принятия кадрового решения. Метод оценки включает в себя следующие элементы:

- область приложения ( объект и предмет оценки);

- инструментарий, основанный на показателях и критериях оценки;

- процедуру применения метода.

В последние годы активно применяется такой метод оценки как аттестация, которая является комплексным методом оценки персонала, использующим другие методы (интервью, анкетирование, наблюдения, тестирование, метод экспертных оценок и др. ) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности. Аттестация персонала осуществляется один раз в 3-5 лет. Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление со стандартом работы. Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата. В литературе выделяют виды аттестационной оценки: итоговая (именно та, о которой идет речь выше), промежуточная – осуществляется непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей, она проводится раз в год и чаще, и специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности и т.д. Но в любом случае, аттестация – это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы применительно к будущему. При проведении аттестации всех видов можно руководствоваться совместным постановлением Министерства труда и Министерства юстиции Российской Федерации от 23.10.1992г. «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании».

Стимулируя повышение индивидуальных и групповых показателей труда, современные организации активно применяют Концепцию сбалансированных показателей, изначально разработанной Р.Капланом и Д.Нортоном в 1992 году. Авторы придерживаются мнения, что «то, что вы измеряете - это то, что вы замечаете» и что «один единственный критерий не может описать ясную цель выполнения работы или сосредоточить внимание на решающих для организации сферах деятельности. Менеджеры хотят пропорционального предъявления и финансовых и производственных критериев». Поэтому они предложили ССП – набор критериев, которые позволяют менеджерам быстро, но всесторонне анализировать ситуацию. ССП требует от менеджера ответа на четыре вопроса, которые подразумевают рассмотрение организации с четырех связанных между собой точек зрения:

- какими нас себе представляют потребители? (точка зрения потребителей)

- в чем мы должны быть лучше? (внутренняя точка зрения)

- можем ли продолжить повышать качество? (точка зрения инноваций и обучения)

- как нас рассматривают акционеры? (финансовая точка зрения)

В дальнейшем компании модифицировали данную точку зрения, измеряя показатели труда по четырем аспектам: финансовые результаты, обслуживание потребителей, внутренние процессы и управление людьми. Затем подход ССП был распространен на измерение индивидуальных показателей труда, что дало возможность использовать организационные меры. Другую модель предлагает Европейская организация по управлению качеством. Данная модель строится на том, что удовлетворение потребителя, работников, и влияние в обществе достигаются через менеджмент. Поэтому основой конкурентоспособности является управление политикой и стратегией, людьми, ресурсами и процессами, что позволяет разработать показатели измерения работы, как отдельного работника, так и организации. Организации, внедряющие у себя сбалансированную систему показателей (ССП), как правило, сталкиваются с проблемой выбора наиболее важных индикаторов (измерителей), помогающих видеть картину в целом, так и оценивать ситуации в ключевых областях деятельности. К примеру, как измерить стратегическое соответствие персонала, систем мотивации, подбора и развития работников, силу и зрелость деловой, организационной и корпоративной культуры? С одной стороны, существуют понятные финансовые показатели, а с другой – есть необходимость выработать подход к измерению нематериальных (неосязаемых) активов. Проблема заключается в разработке ключевых показателей. Парментер делит показатели на три вида - KRI, PI и KPI. В этом случае облегчается выбор ключевых и стратегически важных индикаторов, их можно отделить от производственных показателей. Финансовая группа «Уралсиб», используя идеи Дэвида Парментера, выделили индикатор результативности, индикатор эффективности, индикатор качества и индикатор отношения к своим обязанностям. Для каждого ключевого направления деятельности формируется своя комбинация ключевых индикаторов с учетом присущих ему задач и процессов. Если взять предложенный Парментером принцип деления показателей 20/80, то выделяют 20% ключевых показателей (KPI), которые и становятся основой ССП. Остальные 80% попадают в набор неключевых вспомогательных индикаторов (PI) и рассматриваются в случаях отклонений ключевых показателей от нормы или необходимости более глубокого анализа результатов. (См. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решпющих показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.)

В настоящее время получает распространение оценка на основе компетенций. Существуют два подхода к компетенциям – английский и американский. Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом случае оценка соотносит поведение работника с этим описанием.

Датой рождения компетенций принято считать 1970-е годы ХХ столетия. К 1990 годам метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.

Сегодня система компетенций есть практически у любой более или менее крупной компании. В каждой из них они свои. Компетенции - это комплекс индивидуальных качеств человека, ведущих к успеху. Определив компетенции, можно создать портрет идеального сотрудника не только для каждой отдельной компании, но и для каждой позиции. Например, у сотрудников отдела продаж должны быть развиты такие компетенции, как "ориентация на клиента", а у топ-менеджера - "лидерство и стратегическое мышление». Для тех, кто стремится занимать руководящие должности, важны такие компетенции, как лидерство, общение и влияние, стратегическое мышление. Стремление к обучению, профессиональному росту и обучаемость – ключевые компетенции современного менеджера любого уровня. Чаще всего выделяют от 5 до 10 основных компетенций, которые сотрудники должны проявлять, выполняя свою работу. Используя модель компетенций и проясняя, таким образом, работникам требуемые от них стандарты работы, организации фокусируют сотрудников на наиболее значимых приоритетах бизнеса. Гари Хэмел и Прахалад, которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды»¹.

Специалисты выделяют два подхода компаний к составлению системы компетенций. Первый подход заключается в том, что существует корпоративная система компетенций, которая одинакова для всех сотрудников и строится в соответствии с корпоративной культурой и стратегическими целями компании. Второй выражается в разработке своей системы компетенций для каждой группы сотрудников, исходя из того, что разные должностные позиции предполагают и разные типы поведения.

Все сказанное позволяет сделать вывод, что для того, чтобы продемонстрировать компетентность, люди должны проявить свои компетенции – модели поведения, позволяющие им быть компетентными. Компетентность - это способность решать рабочие задачи, а компетенции – стандарты поведения, обеспечивающие эту способность.

Обобщение разновидностей компетентности, представленных в зарубежной и отечественной литературе, позволило их классифицировать по следующим критериям: «степень охвата», «аспект работы», «соответствие минимальному и максимальному набору требований», «универсальность»².

Первая классификация видов компетентности по критерию «степень охвата» характеризует требования к компетентности: всего персонала компании (базовая компетентность), персонала сходных профессий (общая), отдельного работника (специфическая ролевая). Данные виды профессиональной компетентности можно представить в виде трехуровневой структуры (схема 1.1).

Схема 1.1³

Уровни профессиональной компетентности

Требования к базовой компетентности служат оценкой профиля компетентности любого работника организации (они формируются на основе анализа целей, стратегии и корпоративной культуры предприятия). Уровень развития той или иной компетенции для различных организационных подразделений может быть неодинаковым, что отражает определенные приоритеты в деятельности того или иного отдела. Базовые компетенции могут также меняться по мере развития компании. Основное значение разработки требований к базовой компетентности заключается в обеспечении своевременного и согласованного проведения в жизнь организации стратегических установок высшего руководства, сохранении компанией единого «корпоративного» лица.

Требования к общей компетентности определяются для тех сотрудников, которые выполняют сходные работы (например, бухгалтеров, системных аналитиков, менеджеров). Таким образом, управленческую компетентность можно отнести к данному уровню профессиональной компетентности. Общая компетентность охватывает наиболее характерные для сходных должностей навыки, умения, знания и поведенческие компетенции, что облегчает процесс построения профилей компетентности для целых групп персонала.

Специфическая ролевая компетентность касается каждого конкретного работника и выявляется из его персональных функций. Другие названия данного вида компетентности – функциональная или персональная.

Вторая классификация по признаку «аспект работы» включает виды компетентности, описывающие знания, умения и типы поведения работника, необходимые для определенных аспектов трудовой деятельности (интегративная, методическая, управленческая, социально-психологическая, экономическая, педагогическая, технологическая и др.). Например, профиль компетентности руководителя включает такие виды компетентности, как социальная, методическая, специальная и личностная.

Третья классификация по критерию «соответствие минимальному и максимальному набору требований» состоит из пороговой компетентности и компетентности эффективного выполнения работы. Разграничил данные виды Р. Бояцис отметив, что пороговая - это базовая компетентность, необходимая для выполнения работы, при этом не делается различия между работниками с высокими и низкими показателями. Она характеризует минимальный и достаточный набор критически необходимых требований к работнику, позволяющих допустить его к выполнению работы и гарантирующих, что она будет выполнена. Данный вид компетентности очень эффективен в случае найма молодого специалиста. Однако пороговая компетентность не позволяет разграничить хороших и выдающихся исполнителей. Компетентность эффективного выполнения работ включает характеристики, необходимые для максимально эффективного её выполнения; в результате оценка данных видов компетентности позволяет выявить неэффективных, эффективных и высокоэффективных работников.

Четвертая классификация по критерию «универсальность» включает такие виды компетентности, как вспомогательная (дополнительная) и горизонтальная, разработанные Дж. Обер-Крис⁴. Первая характеризует знания, умения и навыки работника, освоенные им в смежной или сопутствующей профессии; вторая определяет универсальные (неузкоспециализированные) знания, умения и навыки или способности, которые применимы в любой профессиональной деятельности.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что для более рационального использования человеческих ресурсов специалистам по работе с персоналом при оценке работников необходимо осуществить мониторинг данных видов компетентности. Повышению эффективности применения рассмотренных классификаций в реальной практике управления будут способствовать составление перечня элементов компетентности персонала компании и разработка соответствующего программного обеспечения, основанного на выделенных классификационных критериях.