60. Теория X и y МакГрегора (1957г)

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

• Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

• У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

• Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

• Труд для человека — естественный процесс.

• В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

• Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

61. Теория лидерства Лайкерта (1947-1967)

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства:   1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер);   2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений);   3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты);    4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений).   По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда. 

Будучи сторонником известной теории Д. Мак-Грегора, он придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение.

62. Стили лидерства Блэйка-Моутона (1971)

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

63. Теория лидерства Фидлера

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

- отношения между руководителем и коллективом: хорошие - плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);

- структурированность работы: высокая - низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений);

- властные полномочия (должностная власть): сильная - слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение - наказание).

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

- в наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

- в промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

64. Теория лидерства Харсея-Бланшарда

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных.

М1 - люди не способны и не желают работать;

М 2 - люди не способны, но желают работать;

М3 - люди способны, но не желают работать;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой - низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение - показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение - в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задаче центрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

5 1 (указывающий) характеризуется высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью. Эффективен при работе с людьми, имеющими ниже уровень зрелости для выполнения данной задачи;

5 2 (убеждающий) - с умеренной ориентацией на задачу и людей, эффективен при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего;

5 3 (участвующий) - с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью будет наиболее подходящим для людей со средним и высоким уровнем зрелости;

5 4 (делегирующий) - с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости

65. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Модель аналогична предыдущим в том смысле, что она предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, предполагается также, что один и тот же лидер может использовать разные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Единственного для всех ситуаций решения не существует.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

66.Теория лидерства Митчела и Хауса

Одна из ситуационных моделей лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель в этой модели может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, “увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы.     Руководитель также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде.     Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:     1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.     2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.     3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.     4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.     5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.     Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.     Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

67. Теория лидерства Танненбаума-Шмидта

В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.6.5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных стилей лидерства. При развитии данной модели ученые столкнулись с трудностями, касающимися учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.