1. Менеджмент в системе рыночной экономики. Цели и задачи современного менеджмента.

2. Менеджмент как наука, практика, искусство. Связь менеджмента с другими науками.

3. Основные уровни управления.

4. Основополагающие принципы в менеджменте.

5. Общие принципы администрирования (по доктрине А. Файоля).

6. Менеджмент и менеджеры. Классификация менеджеров. Требования к современным менеджерам.

7. История менеджмента как эволюция способов организации совместных действий. Основные периоды развития теории и практики управления.

8. Развитие менеджмента как науки. Основные школы управления.

9. Вклад классической (административной) школы управления в развитие менеджмента.

10. Подход к управлению как к процессу. Связующие процессы.

11. Системный подход к управлению.

12. Ситуационный подход и процесс управления

13. Организация как функция менеджмента.

14. Построение организации. Типы организационных структур.

15. Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного взаимодействия.

16. Миссия, цели, стратегия организации.

17. Стратегическое планирование. Типы стратегий.

18. Планирование как функция управления. Временной аспект планирования.

19. Стратегическое планирование. Типы стратегий.

20. Контроль как функция менеджмента. Сущность и смысл контроля.

21. Структура, области и виды контроля.

22. Эффективность контроля. Поведенческие аспекты контроля.

23. Мотивация деятельности в менеджменте.

24. Содержательные теории мотивации.

25. Процессуальные теории мотивации.

26. Принятие решений как основа управления. Виды управленческих решений и подходы к принятию решений.

27. Этапы рационального принятия решений и факторы, влияющие на процесс принятия решений.

28. Принятие и эффективность управленческих решений.

29. Власть как способность одного человека влиять на поведение другого. Формы власти.

30. Харизматическая власть.

31. Лидерство как способность вести за собой людей для достижения конкретных целей.

32. Стили управления.

33. Методы управления.

34. Представление о конфликте. Предмет и объект конфликта. Конфликтная ситуация.

35. Управление конфликтами в организации. Виды конфликтов.

36. Функции конфликтов и формы разрешения конфликтов.

37. Управление стрессами.

38. Значение коммуникации в организации. Коммуникационный процесс и основные компоненты модели коммуникации.

39. Типы коммуникационных сетей. Коммуникационные роли индивидов.

40. Обратная связь и преграды в коммуникационном процессе. Совершенствование коммуникаций в организациях.

41. Организационная культура и развитие.

42. Особенности российского менеджмента.

43. Ресурсы, качество и эффективность управления.

44. Диверсификация и эффективность менеджмента.

45. Критерии успеха современного менеджмента.

1. Менеджмент в системе рыночной экономики. Цели и задачи современного менеджмента.

Общие цели менеджмента – это прогнозирование, планирование и достижение запланированных результатов. Основополагающая цель менеджмента любой организации – обеспечение прибыльности этой организации. Также выделяют такие цели, как управление производством, раскрытие кадрового потенциала и его использование, повышение уровня квалификации персонала и его стимулирование. Цель менеджмента – управление, которое ориентируется на конечный положительный результат и успешную деятельность всей организации. Естественно, для каждой отдельной организации понятие успех ассоциируется с разными целями и задачами. Поэтому цели и задачи менеджмента разных организаций могут и должны отличаться. Успешная компания – не обязательно огромная корпорация. Возможно, достижение «крупных» размеров не стоит в приоритетных задачах организации, а вот выполнение поставленных целей вполне свидетельствует об успешности даже небольшой фирмы. Есть даже такие организации, которые после выполнения всех задач прекращают своё существование. Но чаще, конечно, для организации важно продержаться на рынке как можно дольше. Задача менеджмента – это разработка и апробирование научных подходов, которые призваны обеспечивать стабильную и эффективную работу организации, на практике. Помимо этого, выделяют такие задачи как: 1. - формирование производства товаров и услуг, ориентированных на спрос потребителей. 2. - привлечение к работам высококвалифицированных специалистов. 3. - мотивация сотрудников к эффективному исполнению своих обязанностей с помощью улучшения условий труда, повышения оплаты. 4. - определение стратегии развития предприятия; 5. - разработка целей и планов их достижения. 6. - определение требуемых ресурсов и методов их обеспечения. 7. - осуществление функции контроля. Стоит сразу отметить, что цели и задачи менеджмента вообще и цели и задачи стратегического менеджмента имеют много общего, но вместе с тем есть и существенные отличия. Стратегический менеджмент состоит в следующем: создание стратегического видения дальнейшего развития организации, постановка целей, разработка стратегии, анализ полученных результатов и корректировка целей и поставленных задач, а также стратегического видения.

2. Менеджмент как наука, практика, искусство. Связь менеджмента с другими науками.

Менеджмент как научная дисциплина имеет длительную предысторию и относительно короткую историю. Примитивная социальная организация, требующая управления, существовала уже при первобытнообщинном строе. Но как наука менеджмент начал интенсивно развиваться лишь в первой половине 20 века. Основателями и классиками научного менеджмента стали француз Анри Файоль и американец Фредерик Тейлор. Затем в научную копилку менеджмента свой определенный вклад внесли такие выдающиеся ученые и практики как Гаррингтон Эмерсон, Генри Форд, Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу, Макс Вебер, Дуглас Макгрегор, Питер Друкер, Фредерик Херцберг, Генри Минцберг и многие другие. Менеджмент, как наука, сосредоточен на изучении законов и закономерностей, принципов и методов целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Менеджмент входит в разряд прикладных экономических наук, с одной стороны он очень близко стоит к реальной экономической практике, а с другой стороны он занят организационно-человеческим аспектом управленческой деятельности. В качестве науки менеджмент выполняет две основные функции: • научно-познавательную – теоретическое осмысление процессов и закономерностей хозяйственной деятельности, • практическую – прогнозирование тенденций и определение путей реализации экономических идей на основе изученных закономерностей. Управленческая мысль играла и играет значительную роль в повышении эффективности практики менеджмента. Идеи, выдвинутые видными теоретиками менеджмента, становились катализаторами широких преобразований в практике управления во всем мире. Творческие поиски оптимального, нетривиального решения придают управлению характерные черты искусства. Во всех сферах человеческой деятельности наука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. В управлении, когда в результате групповой деятельности любое решение отличается от альтернативных вариантов, умение найти разумный компромисс с минимальными потерями является проявлением искусства управляющего. Искусство, в общем – это способность к импровизации, высокое умение объединять отдельные элементы знания и интуиции в новые, ранее неизвестные комбинации. Искусство управления – это способность руководителя к принятию эффективных решений в условиях дефицита информации. Теория управления не может дать готовые рекомендации для всех конкретных жизненных ситуаций, и каждый руководитель принимает решения, основываясь не только на знаниях, но и на интуиции и собственном опыте. Искусство управления имеет такую же древнюю историю, как и само управление. В основе искусства управления лежат с одной стороны методология и принципы науки управления, а с другой мировые достижения психологии, социологии, логики, риторики, этики, философии, права, а также методы воздействия на личность и социум различных религиозных конфессий. Наука и искусство управления развиваются, взаимно обогащая друг друга. Наука управления двигается вперед вслед за развитием искусства управления, а искусство управления совершенствуется на базе новейших достижений управленческой мысли. Менеджмент широко связан со многими экономическими, математическими, общественно – юридическими науками, такими как социология, психология, юриспруденция, социальная статистика и другие

3. Основные уровни управления.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Руководителей делят на три категории: 1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда. 2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности. 3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

4. Основополагающие принципы в менеджменте.

Принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей,взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры. -

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов

5. Общие принципы администрирования (по доктрине А. Файоля).

Представители: Анри Файоль, Альфред Слоун, Линдалл Урвик и др.

Представители этого направления имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации, совершенствование управления организацией в целом. В то же время они не очень заботились о социальных аспектах управления.

Цель школы - создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи о том, что следование этим принципам несоменно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два аспекта:

- разработку рациональной системыуправления организацией;

- построение структуры организации и управления работниками.

Принципы управления Анри Файоля:

1) Разделение труда. Цель - выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях. Достигается за счет сокращения целей, на которые должны быть направлены усилия.

2) Полномочия и ответственность. Полномочия - это право отдавать приказ. Ответственность - возникает там, где имеются какие-либо полномочия.

3) Дисциплина.

4) Единовластие.

5) Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6) Подчиненность личных интересов общим.

7) Вознаграждение персонала.

8) Централизация. Правильная пропорция между централизацией и децентрализацией.

9) Скалярная цепь - ряд лиц, состоящих на руководящих должностях.

10) Порядок.

11) Справедливость - сочетание доброты и правосудия.

12) Стабильность рабочего места для персонала.

13) Инициатива.

14) Корпоративный дух.

6. Менеджмент и менеджеры. Классификация менеджеров. Требования к современным менеджерам.

Менеджмент является составной частью управления. Термин «менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление», хотя второй термин намного шире, поскольку применяется к самым различным видам человеческой деятельности.

Под менеджментом понимается профессиональное управление хозяйственной деятельностью предприятия, которое осуществляется в условиях рыночных отношений и направлено на извлечение максимальной прибыли при рациональном использовании ресурсов.

Целью менеджмента как науки, является разработка теории управления, научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, перспективное функционирование систем управления.

Целью менеджмента как практики эффективного управления, является достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности организации или иных целей, путем рациональной организации торгового процесса и развития технико-технологической базы организации.

Менеджер – руководитель, управляющий, занимающий постоянную должность и наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Организатор конкретных видов работ, руководитель предприятия в целом и подразделений, администратор любого уровня упр. Риск и неопределенность требуют самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствующие поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Требования к менеджеру:

• наличие общих знаний в области управления и технологии производства;

• владение навыками администрирования, предпринимательства;

• принятие компетентных решений, согласованных с нижестоящим руководителем;

• наличие практического опыта;

• умение анализировать деятельность конкурентов;

• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнкт etc.

• Умение упр людьми (знание подчиненных и их способн, знание условий, защита интересов, устранение неспособных).

• Творческое отношение, информированность, умение использовать ресурсы и информацию.

7. История менеджмента как эволюция способов организации совместных действий. Основные периоды развития теории и практики управления.

Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

I период - древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 - 2800 гг. до н.э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.).

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако данный обзор позволяет в какой-то мере составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новейшей науки - менеджмента.

II период - индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит Л. Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к настоящему времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. III период - период систематизации (1856-1960). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров. В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.

8. Развитие менеджмента как науки. Основные школы управления.

Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в 20 веке, т.е. до 20 века управление не существовало системно. Концепция управления развивалась в течение долгого времени (≈ с середины 20 век до 20-х гг. 20 в.). Основной силой, подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации впервые зародился в США.

Появление управления как науки, области научных исследований частично было:

 ответом на потребности большого бизнеса;

 попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции;

 попыткой небольшой группы людей открыть наиболее эффективные способы выполнения работы.

Развитие управления как научной дисциплины не представляет собой серию последовательных шагов вперед. Скорее это было несколько подходов, которые часто совпадали. К настоящему времени известны 4 важнейших подхода:

1. Школа науч упр-ия (НУ) (1885-1920).

Ф.Тейлор, Фрэнк, Гилберт и Грантт, создатели школы (НУ), полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усоверш-ть многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, получали больше. Авторы признавали возможность работы с людьми, к-ые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе. Тейлор и его современники также признавали, что работа по упр-ию – это определяющая специальность и что орг-ия в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

2. Классич школа упр-ия/административная (АШ) (1920-1950).

Были сформулированы 14 универсальных принципов упр-ия: разделение труда; полномочия и ответственность: где даются полномочия, там возникает отв-ть; дисциплина; единоначалие: работник должен получать приказы от одного нач-ка; единство напр-ия; подчинение личных интересов общим; вознаграждение персонала: справедливая оплата за свою работу; централизация: степень спец-ии может варьироваться в зависимости от конкретных усилий; скалярная цепь: Файоль (Ф): «Было бы ошибкой отказаться от иерархии системы без определенной необх-ти в этом. Но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, если она наносит ущерб бизнесу»; порядок: Ф: «Место для всего и все на своем месте»; справедливость: Ф: «Сочетание доброты и правосудия»; стабильность рабочего места для персонала; инициатива: Ф: «Инициатива – это необх-ть разработки плана и обесп-ие его успешной реализации»; корпоративный дух: создание единой команды. 3. Школа человеч отн-ий (1930-1950). Фоллет и Мэйо. Фоллет определил М как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая з/п не всегда вели к повышению произв-ти труда. Мотивами поступков людей явл-ся не экономич силы, а различные потребности, которые лишь частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег. Создатели этой школы рекомендовали использовать приемы упр-ия человеч отн-ми, включавшие более эффективные действия со стороны начальников. 4. Школа поведенческих наук (ШПН) (1950-наст время). Арджирис, Лайкерт, Маггрегор. ШПН в большей степени стремилась оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей, повысить эффект-ть орг-ии за счет эффект-ти исп-ия человеч ресурсов.

9. Вклад классической (административной) школы управления в развитие менеджмента.

Классич школа упр-ия/административная (АШ) (1920-1950).

Были сформулированы 14 универсальных принципов упр-ия: разделение труда; полномочия и ответственность: где даются полномочия, там возникает отв-ть; дисциплина; единоначалие: работник должен получать приказы от одного нач-ка; единство напр-ия; подчинение личных интересов общим; вознаграждение персонала: справедливая оплата за свою работу; централизация: степень спец-ии может варьироваться в зависимости от конкретных усилий; скалярная цепь: Файоль (Ф): «Было бы ошибкой отказаться от иерархии системы без определенной необх-ти в этом. Но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, если она наносит ущерб бизнесу»; порядок: Ф: «Место для всего и все на своем месте»; справедливость: Ф: «Сочетание доброты и правосудия»; стабильность рабочего места для персонала; инициатива: Ф: «Инициатива – это необх-ть разработки плана и обесп-ие его успешной реализации»; корпоративный дух: создание единой команды.

10. Подход к управлению как к процессу. Связующие процессы.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

11. Системный подход к управлению.

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации явл-ся системами.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Модель организации как открытой системы: Входы: организация получает из окр. среды инфу, капитал, чел. ресурсы и материалы. Выходы: преобразованная продукция или услуги.

Алгоритм системного подхода.

1.Постановка проблемы : o Постановка задачи; o Определение объекта исследования; o Формирование целей; o Задание критериев и ограничений;

2.Разделение системы и внешней среды : o Определение границ исследования системы; o Первичная структуризация системы; o Подразделение общей системы на систему и внешнюю среду; o Выделение составных частей среды; o Декомпозиция внешних воздействий на элементарные воздействия;

3.Разработка математической модели : o Формальное описание o Параметризация модели o Установление зависимости между параметрами o Декомпозиция модели на составные части o Уточнение первичной структуры o Исследование модели

12. Ситуационный подход и процесс управления

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Это четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность

2. –должен предвидеть вероятные последствия

3. –должен уметь правильно интерпретировать ситуацию

4. –должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей наиболее эффективным способом в условиях существующих обстоятельств

13. Организация как функция менеджмента.

Сyщнocть фyнкции cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы.

Оpгaнизoвaть — знaчит paздeлить нa чacти и дeлeгиpoвaть выпoлнeниe oбщeй yпpaвлeнчecкoй зaдaчи пyтeм pacпpeдeлeния oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт

Сoдepжaниeм фyнкции являeтcя:

• пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;

• пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции.

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции: • пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли; • элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями; • ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды; • нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний; • пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa; • oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx; • бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx; • copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям; • иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям; • пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт; • кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

14. Построение организации. Типы организационных структур.

Существуют три главных этапа в построении любой организации: определение характера выполняемой работы;

распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

• деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

• решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

• отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня) ; технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.) ; установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как “принцип ориентации”. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

1.1 Линейная организационная структура

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Недостатки:

° Затруднительные связи между инстанциями

° Концентрация власти в управляющей верхушке

° Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

1.2 Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

К недостаткам:

° Неоднозначное распределение ответственности

° Затруднённая коммуникация

° Длительная процедура принятия решений

° Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

1.3 Функционально-линейная структура

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

o Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

o Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

o Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

1.5 Проектная структура

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

15. Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного взаимодействия.

Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.

Внешняя среда - факторы, которые находятся вне организации и влияют на результаты её деятельности. Влияние факторов внешней среды на устойчивость положения компании на рынке получило признание лишь в 50-х гг. ХХ в., когда ряд стран встал на путь постиндустриального развития.

Среда прямого воздействия - факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

Факторы прямого воздействия:

1. Поставщики – все виды ресурсов организация получает через поставщиков; выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность торгово-технологического процесса, объём товарооборота, прибыль, улучшение позиций в конкурентной борьбе. Поставщики: материальных, финансовых и трудовых ресурсов, технологий, техники. Материальные ресурсы. Нужно постоянно анализировать цены, условия поставки и использовать эту технологию при принятии решений о поставщиках. Трудовые ресурсы. Знать рынок труда. Техника и технология. Отсутствие финансов не позволяет закупать передовое оборудование.

2. Потребители (клиенты) – организация существует для удовлетворения их потребностей. В условиях рынка вкусы и запросы стремительно меняются. Фирма должна знать своих потребителей, анализировать причины изменений (в доходах, семейном положении, численности и так далее).

Важно формировать, создавать покупателя, управлять его вкусами и потребностями. Часто продукция-новинка сталкивается с неподготовленным покупателем.3. Конкуренты.

4. Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, налоговую политику.5. Профсоюзы – вопросы сокращения рабочего дня, повышения зарплаты, условий труда. Забастовки могут привести к остановке предприятия.

Среда косвенного воздействия:1. Состояние экономики (включает уровень цен и тарифов, инфляции, платёжеспособный спрос, банковскую политику и другое). Если падают доходы, то покупатель откладывает приобретение многих товаров, не относящихся к предметам первой необходимости.

2. Политика – политическая стабильность – важнейшее условие деятельности предпринимателей.

3. НТП – (в преуспевающих фирмах розничной торговли информационные системы учёта, новейшее оборудование и технологии).4. Социальные факторы – (традиции, принятые в стране, старение людей – новый подход к товарам, изменение ценностей, обычаев и вкусов потребителей).

5. Международные события – (таможенная, налоговая политика, валюта и др.).Внутренняя среда организации. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений.

К основным элементам внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди.1. Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Цель всегда имеет количественную характеристику.Цели являются важным средством координации работы между специализированными группами.

2. Структура (во всех организациях, за исключением самых мелких, есть горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (функциональные области) и вертикальные уровни управления. Структура организации логически отображает взаимосвязи функциональных зон и уровней управления, которые участвуют в достижении целей организации).

3. Задача (это работа или ее часть, выполненная определенным способом в определенное время. Задачи классифицируются как работа с предметами, людьми, информацией. Взаимозависимости между задачей и технологией обусловливают делать все задачи как можно более специализированными).

4. Технология (выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Технология представлена машинами, механизмами, инструментами, навыками, знаниями).

5. Люди (руководители анализируют поведение людей как отдельных личностей, отдельных групп и как лидеров. Среди аспектов поведения руководители большое значение придают способностям, одаренности, отношениям, потребностям, ценностям, ожиданиям и восприятию. На поведение работника сильное влияние оказывает среда, атмосфера, созданная на фирме. Следовательно руководители должны сделать эту среду способствующей достижению целей организации).

Все элементы внутренней среды фирмы взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы.

16. Миссия, цели, стратегия организации.

Миссия-цель, для которой существует организация и которая должна быть выполнена в план. периоде. Миссия является базисом, точкой опоры для всех план.решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач; создает уверенность, что орг-ция преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников орг-ции.

Содержание миссии: описание продуктов (услуг), предлагаемых орг-цией, характеристика рынка - орг-ция определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей; цели орг-ции;

технология – характеристика оборудования, тех.процессов, инноваций в области технологии; философия – базовые взгляды и ценности орг-ции - основа для создании системы мотивации, внутренняя .концепция - орг-ция описывает впечатление о себе, основные слабости конкурентов и др.,внешний образ орг-ции – её имидж, подчеркивающий эк., соц. ответственность орг-ции перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Должен существовать короткий лозунг – опр-т осн.направление действия фирмы. Миссия в широком смысле – констатация философии и предназначения, смысла существования орг-ции. Миссия в узком смысле – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет орг-ция, к чему стремится, какими средствами достигает целей, какова философия и т.п. миссия способствует формированию или закреплению определённого имиджа орг-ции в представлении субъектов внешней среды; способствует формированию единения внутри орг-ции и создания корпорат.духа; создает возможность для более действенного управления орг-цией.

Цель - это желаемое состояние объекта управления в будущем. В процессе управления чрезвычайно важно правильно определит цели и пути их достижения. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом. Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности путем рационализации организации производственного процесса. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем и зависят от точности гипотез.

Цели по степени организации могут быть естеств. и формальные.

Естественные цели раздел-ся всеми работниками предпр-я или орг-ции, следов-но миссии работников будут согласованными без спец. договоренности о целях их деят-ти.

Формальные цели - если не сформулированы и непонятны для исполнителей имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсужддению, что снижает риск их непонимания. Если цели четко определены, возможные контакты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей. Основные цели менеджмента: прогнозирование, планирование, достижение намеченных результатов бизнеса. По формам реализации – миссия и задачи; по отношению к организации – цели индивида и цели организации. Цели должны быть: конкретными и измеримыми, ориентированы во времени, достижимыми, взаимно поддерживающими.

Стратегия фирмы – совокупность главных целей и основных способов их достижения. Начало стратегического планирования – это :постановка задач и выбор миссии. Стратегическое планирование – это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Этапы: Определение миссии орг-ии, Внешний и внутренний анализ, Формулирование целей и анализ стр. разрыва, Рассмотрение альтернативных стратегий, Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия

17. Стратегическое планирование. Типы стратегий.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Типы стратегий

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решение о слиянии, приобретении или вхождении в другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения .Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Примерами функциональных стратегий являются стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

18. Планирование как функция управления. Временной аспект планирования.

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

• В ходе долгосрочного планировани (15-20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегия.

• Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) — выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.

• Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм.

Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.

Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование.

Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

- смета доходов и расходов;

- смета затрат времени, материалов;

- смета капитальных расходов;

- кассовый бюджет;

- балансовая смета.

19. Стратегическое планирование. Типы стратегий.

Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Типы стратегий:

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративная стратегия включает: ¦    распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; ¦    решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; ¦    изменение структуры корпорации; ¦    решение о слиянии, приобретении или вхождении в другие интеграционные структуры; ¦    единую стратегическую ориентацию подразделений. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Примерами функциональных стратегий являются стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

20. Контроль как функция менеджмента. Сущность и смысл контроля.

Контроль - это целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо. В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей (См. Целеполагание). Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий(См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента, Мотивация как функция менеджмента).

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

21. Структура, области и виды контроля.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с (итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний. Заключительный контроль (итоговый)производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.