Глоссарий (Стратегический мен-т)

Глоссарий

Агрегировать (лат. aggregatus присоединенный) - объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин). 

Агрессивность стратегии – уровень изменений коренного характера, которые организация вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.

Адаптивные изменения – постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров. Этот процесс социологи называюторганической адаптацией. Руководит им не высшее руководство организации, и возникает он как реакция на постоянные воздействия извне, на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации или, что реже, осуществляется творческими силами внутри организации. Такая постепенная адаптация обычно протекает путем проб и ошибок.

Альтернатива (фр. alternative < лат. alter один из двух) - 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая их исключающих друг друга возможностей. 

Анализ стратегий – определение мер, направленных на будущее развитие организации.Анализ стратегических задач – анализ воздействия существенных событий на организацию и ее реакции на них.

Аргумент [< лат. argumentum | – 1) логический довод, служащий основанием доказательства; 2) в математике – независимая переменная величина, от изменения которой зависит изменение другой величины, называемой функцией.

Асинергизм – отсутствие синергизма или эффекта возникающего при соединении двух или большего числа факторов в определенном процессе.

Бизнес план — это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект. Основные функции бизнес-плана: является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;выступает инструментом привлечения новых инвестиций;является инструментом реализации стратегии предприятия.

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:  - микросреду  - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.  - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. 

Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди. 

Возможности предприятия – это то, насколько эффективно и рационально фирма и ее руководство могут распорядиться имеющимися ресурсами в условиях внешней среды.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы и степень зависимости от внешней среды.

Входные барьеры (барьеры входа, вхождения) (barriers of entry) - факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры (барьеры выхода) (barriers of exit) - факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.Готовность к изменениям – степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители организации в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.

Движущие силы отрасли Это факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции . Анализ движущих сил включает: определение движущих сил и степень их влияния на отрасль.

Наиболее типичные движущие силы в отрасли:

изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж;

демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции;

внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов;

технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом.

изменения в системе маркетинга могут привести к увеличению спроса на продукцию отрасли, увеличению дифференциации продукции или снижению себестоимости единицы продукции;

выход на рынок или уход с него крупных фирм;

распространение ноу-хау;

Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли. Обычно движущими силами являются три или четыре фактора. Анализ движущих сил показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Чтобы приспособить стратегию к действию этих сил, необходимо установить размеры и последствия влияния каждой из них.

Деловая стратегия представляет собой обобщающую  модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Дерево целей – это структурированный иерархический перечень целей предприятия, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. В литературе дерево целей (tree-whole) рассматривается как:

• метод стратегического планирования, представляющий собой взаимосвязь целей разных уровней; схема, показывающая членение главной цели на подцели [6];

• структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в которой выделены главная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели нескольких уровней [3];

• виртуальное моделирование посредством сознательных процессов [5]; графическое представление взаимосвязи и соподчинения целей (подцелей) управления [4].

Диверсификация - (diversification) 1. Расширение сферы производства или торговлипроизводителем или торговцем за счет включения в нее новых продуктов. Диверсификация можетпроисходить путем приобретения фирм, уже действующих на тех рынках, куда собирается проникнутькомпания, или через расширение собственных мощностей компании. Диверсификация частопредпринимается в тех случаях, когда требуется снизить зависимость от одного рынка, емкость которогосокращается (например, рынок табачных изделий), уравновесить сезонные колебания рынка (например,рынка мороженного) или обеспечить пространство для роста компании. 2. Включение в портфельинвестиций ценных бумаг широкого круга компаний с целью избежать серьезных потерь в случае спада,охватившего лишь один из секторов экономики

Дифференциация [фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени

Долгосрочное планирование Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года. В системе долгосрочного планирования (рис.) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители  конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях;

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства;

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда;

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- ноу-хау в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной, ясной рекламе;

- способность разработать и вывести на рынок  новые продукты.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита.

Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.

Коммуникация - 1) путь сообщения, линия связи; 2) сообщение, общение. Коммуникация – передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В таком случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; жесты; поза; тон голоса; время передачи; то, что не сказано и тому подобное) с целью получения в ответ желаемой реакции. 

Компетенция – способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Конкурентная деятельность - деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства.

Стратегия конкуренции— это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. 

Конкурентоспособность организации – способность вести успешную конкурентную борьбу.  Конкурентоспособность предприятия — интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные результаты его дея тельности в течение определенного периода. Это система элементов, каждый из которых предназначен для отражения числовой (например, балльной) оценки определенного вида потенциала. 

Корпоративная стратегия – стратегический план управления компанией, описываюзий способы и методы достижения цели, на основе свойственных компании деловых принципов, а также описывающая действия и подходы, способствующие улучшению рыночной деятельности компании.

Корпоративная стратегия — это программа долгосрочных действий, предпринимаемых для достижения корпоративных планов и целей. Она включает решения, принимаемые руководством на высшем уровне, например выбор вида деятельности. Стратегия корпорации в общем подразумевает понимание и формализацию организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Под корпоративной стратегией в первую очередь подразумеваются долгосрочные действия, предпринимаемые для достижения корпоративных планов и целей. Она включает решения, принимаемые руководством на высшем уровне, например выбор вида деятельности.

Корпоративная стратегия представляет собой стратегию для компании и сфер ее деятельности в целом и предполагает разработку следующих подстратегий:

Операционная стратегия — стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Бизнес-стратегия — стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.

Функциональная стратегия — стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.

Макросреда организации. Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями. Макросреда включает следующие основные элементы:

1) демографическая среда; 2) экономическая среда; 3) технико-экологическая среда; 4) природная среда; 5) политическая среда; 6) культурная среда.

Маркетинговая стратегия Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, т. е. внутреннюю среду — с внешней средой.

Стратегий может быть много, главное — выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга.

Вот некоторые из этих стратегий:

совершенствование организационной структуры;

увеличение деловой активности (проникновение на новый рынок; введение нового товара на старый рынок; проникновение рыночной новизны на новые сегменты рынка с товаром и т. д.);

уменьшение деловой активности (прекращение продажи товаров, переставших давать заданную прибыль на данном рынке; свертывание производства убыточного товара; уход с некоторых рынков и концентрация усилий на наиболее перспективных и т. д.);

организация совместной с иностранным партнером фирмы за рубежом;

организация совместной с иностранным партнером фирмы у нас в стране;

кооперация с иностранной фирмой для выхода на те рынки, где до сих пор не удавалось успешно работать.

Материально-технические ресурсы Материально-технические ресурсы — это собирательный термин, которым обозначаются предметы труда, используемые в основном и вспомогательном производстве. Главным признаком классификации всех видов материально-технических ресурсов является их происхождение. Например, получение черных и цветных металлов (металлургия), получение неметаллов (химическое производство), получение изделий из древесины (деревообработка) и др.

Материально-технические ресурсы классифицируются также по назначению в производственном процессе (изготовление полуфабрикатов, комплектующих изделий, конечной готовой продукции). Для материальных ресурсов вводятся дополнительные классификационные признаки: физико-химические свойства (теплопроводность, теплоемкость, электрическая проводимость, плотность, вязкость, твердость); форма (тела вращения — пруток, труба, профиль, уголок, шестигранник, брус, рейка); габариты (мелкие, средние и крупные размеры по длине, ширине, высоте и объему); физическое (агрегатное) состояние (жидкие, твердые, газообразные).

Матрица Бостонской консультационной груп­пы Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Матрица McKincey – General Electric это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании. Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

какое из направлений бизнеса следует развивать компании

в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Менеджмент Менеджмент - это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

Следует различать понятия: «управление», «менеджмент» и «руководство».

Руководство — постановка цели организации и управление.

Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренний (эндогенный) и внешний (экзогенный) аспекты.

На содержание менеджмента оказывают влияние две группы факторов:

тенденция развития организации;

специфические национальные факторы развития экономики.

Категория менеджмента - наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Микросреда организации Микросреда предприятия - внутренние или непосредственные условия, факторы и возможности предприятия, определяющие его деятельность. Основными факторам М. П. являются - организационная структура предприятия; поставщики; посредники; клиентура; конкуренты; контактные аудитории. Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным микросреды организации относятся структуры (производства, управления) , цели и задачи управления, технологии, люди. Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления.

Миссия— это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие: 1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время; 2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам); 3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности. Формулировка миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет большую ценность для управления