Операційна діяльність 2015

Для підприємств з неперервним характером виробництва він становить:

де Рк, Рп — планові витрати часу відповідно на капітальний і поточний ремонти.

У загальному вигляді поточна (планова) виробнича потужність провідного цеху (дільниці) з однаковим технологічним устаткуванням з виготовлення однорідної продукції (переробки сировини, виконання інших виробничих операцій) розраховується за формулою:

де ВП — виробнича потужність; Пу — продуктивність (норма виробітку) устаткування у відповідних одиницях виміру певної продукції; Куст — середньорічна кількість устаткування певного виду; То — трудомісткість виготовлення одиниці продукції, надання послуг, перероблення сировини.

Виробничу потужність для потокової лінії визначають за формулою:

де τ — такт потокової лінії (характеризує кількість часу на випуск одиниці продукції).

Зменшення виробничої потужності відбувається через такі причини: знос обладнання; зменшення годин роботи обладнання; зміну номенклатури; збільшення трудомісткості виготовлення продукції або надання; завершення терміну лізингу обладнання.

Для поліпшення управління використанням і подальшого нарощування виробничих потужностей підприємству необхідно скорочувати внутрішньозмінні і цілодобові простої основного технологічного устаткування; підвищувати фондоозброєність шляхом упровадження нових, прогресивніших видів обладнання і технології; модернізувати наявне обладнання тощо.

10.3. УПРАВЛІННЯ ВИКОРИСТАННЯМ ПОТУЖНОСТЕЙ ПІДПРИЄМСТВА

Показники використання виробничої потужності становлять систему показників, що виражають рівень використання виробничої потужності. Вони допомагають виявити резерви виробництва і є показниками його ефективності:

• коефіцієнт використання середньорічної потужності підприємства (Квик.ВПсрр) є відношенням обсягу планового випуску продукції (Nплан) і середньорічної виробничої потужності (ВПсрр):

• коефіцієнт використання проектної потужності підприємства (Квик.ВПпроект) є відношенням фактичного обсягу виробничої продукції (Nфакт) до проектної потужності підприємства (ВПпроект)

Наприклад, Nфакт =1050 од.; ВПпроект=1200 од.

Квик.ВПпроект=1050 од./1200 од. = 0,87.

Порівняльний аналіз наведених коефіцієнтів свідчить про наявність на підприємстві резерву виробничої потужності. На перший погляд, це може свідчити про незадовільну організацію виробництва на підприємстві.

Утім, необхідно зважати на таке. За ринкових відносин для швидкого реагування на зміни споживчого попиту підприємствам необхідно мати резервну потужність. Це дозволяє їм на цих резервних виробничих потужностях освоювати нові види продукції. Такий підхід дає можливість різко скоротити час переходу виробництва на випуск нових виробів.

Для повнішої характеристики виробничої потужності наведені раніше показники доповнюються системою інших показників, що характеризують інші аспекти використання виробничого устаткування. Наголосимо, що вони характерні для кожної галузі.

Коефіцієнт екстенсивного навантаження устаткування (Кекс) характеризує використання устаткування в часі і визначається відношенням фонду часу фактичної роботи устаткування (Ффакт) (у зміну, добу, місяць, рік) до планового ефективного фонду часу роботи (Феф) за той самий період:

Коефіцієнт інтенсивного навантаження устаткування (Кін) характеризує використання устаткування за продуктивністю (потужністю) в одиницю часу і визначається відношенням фактичного обсягу випуску продукції (роботи) в одиницю часу (година) (Nфакт) до встановленої норми вироблення продукції (Nнорм) (або до максимально можливого обсягу випуску продукції):

Для устаткування, що має електропривід, коефіцієнт інтенсивного навантаження устаткування можна визначити за витратами електроенергії (в літературі цей показникназивають коефіцієнтом використанняустаткуванняза потужністю):

де Есил — витрата електроенергії устаткуванням, що має електропривод, за аналізований період, кВт-год; tм — машинний час роботи за аналізований період, год; Wуст — потужність встановленого електроприводу на цьому устаткуванні, кВт.

Добуток коефіцієнтів екстенсивного та інтенсивного навантажень устаткування дає сумарне уявлення про рівень використання устаткування як за продуктивністю, так і за часом:

Залежно від рівня безперервності виробничого процесу (переривчастий або безперервний) міра використання устаткування оцінюється різними показниками — коефіцієнтом змінності роботи устаткування та коефіцієнтом завантаження (використання) агрегатів.

Коефіцієнт змінності роботи устаткування (Кзм.уст) застосовують для оцінювання рівня завантаження устаткування та розрахунку виробничої потужності підприємств із переривчастим процесом виробництва. Він визначається відношенням кількості відпрацьованих машино-змін (або верстато-годин) tзм до загальної кількості верстатів (машин, агрегатів), закріплених за ділянкою, цехом, підприємством (G):

Коефіцієнт завантаження (використання) агрегатів, машин, установок, устаткування (Кзав) застосовують для оцінювання рівня використання устаткування підприємств із безперервним процесом виробництва і визначають за формулою:

де Nріч — річний обсяг випуску продукції в натуральних одиницях вимірювання; П — встановлена (проектна) добова (годинна) продуктивність одиниці устаткування у відповідних натуральних одиницях вимірювання; Фд — річний дійсний фонд часу одиниці устаткування, діб (год).

Для визначення рівня використання виробничої площі застосовують кілька показників: коефіцієнт екстенсивного завантаження робочої площі ділянки, цеху; коефіцієнт інтенсивного завантаження цих площ тощо. Але найбільш ємким показником у багатьох галузях є знімання продукції з 1 м2 виробничої площі. Він визначається як відношення обсягу виробництва до виробничої площі.

Резерв виробничої потужності — це кількість додаткової виробничої потужності, яку підприємство зберігає, щоб справитися з раптовими збільшеннями в попиті або тимчасовими втратами в продуктивності; вона вимірює на-

скільки середній рівень використання (в термінах реальної виробничої потужності) менше 100 %.

Резерв виробничої потужності (ВПрез) визначиться по формулі:

де Квик.ВПсрр — рівень використання виробничої потужності %.

Резервна потужність повинна формуватися і бути в робочому стані в таких галузях національної економіки: електроенергетика і газова промисловість — для покриття так званих пікових навантажень в электро- і газових мережах, надійного забезпечення енергоресурсами споживачів на період виконання ремонтно-

аварійних робіт; харчовій індустрії — для переробки об’єму сільськогосподарської сировини, що істотно збільшується, у високоурожайні роки; на транспорті

— для перевезення збільшеної кількості пасажирів в літні місяці; у машинобудуванні і інших галузях — для підготовки виробництва і освоєння нового вигляду устаткування (агрегатів, приладів), конструкційних матеріалів і т. п.

Визначення і регулювання резервної виробничої потужності здійснюється за допомогою розрахунку необхідної кількості резервних агрегатів (групи устаткування) і обгрунтування розмірів експериментально-дослідницьких виробництв. Зазвичай величина резервних потужностей для покриття пікових навантажень не пе- ревищує10–15 %, а для підготовки і освоєння виробництва новихвиробів — 3–5 % загальній потужності. При цьому слід враховувати, що резерв виробничої потужності передбачається для підприємств, що досягли рівня використання поточної потужностіне нижче 95 % і що випускають більше 25 % новоїпродукції.

•підвищенняекстенсивного навантаження устаткування;

•пришвидшення заміни морально застарілої техніки;

•підвищення міри пов’язаності в потужностях цехів, що діють, ділянок, груп устаткування;

•інтенсифікація виробничих процесів;

•поглиблення і розвиток спеціалізації та кооперації підприємств.

Рівень використання виробничих потужностей залежить, передусім, від рівня організації виробничого процесу, що забезпечує безперервну та ритмічну роботу за максимального завантаження устаткування і виробничих площ. Ритмічність виробництва — це рівень рівномірності випуску продукції упродовж року, місяця, доби, зміни. Ритмічний випуск продукції забезпечує якомога повніше використання виробничих потужностей, служить основою випуску високоякісної продукції і своєчасного виконання підприємством зобов’язань перед споживачами.

Підвищення коефіцієнта змінності роботи устаткування завжди є найважливішим резервом підвищення його віддачі. Він показує міру завантаження устаткування за часом. Наприклад, у цеху 200 верстатів, у першій зміні вони працювали всі, у другій — 100, а в третій — 80 верстатів. У цьому випадку коефіцієнт змінності устаткування становитиме:

(200 + 100 + 80) : 200 = 1,9.

Отже, кожен верстат за максимально можливого коефіцієнта змінності, що дорівнює 3, фактично в середньому відпрацював лише 1,9 зміни (приблизно 63 %). Збільшення коефіцієнта змінності дозволяє на тому самому устаткуванні збільшити кількість вироблюваної продукції.

Разом із розглянутими чинниками на підприємствах спостерігаються значні простої устаткування й з інших причин. Основні з них:

• недоліки в організації ремонту устаткування;

•порушення виробничо-технологічної дисципліни;

•наявність «вузьких» місць у виробничому процесі;

•незадовільне матеріально-технічне постачання основного виробництва;

•недоліки в організації інструментального господарства.

Усунення цих та інших причин сприяє нарощуванню виробничих потужностей у відносно стислі терміни і збільшенню обсягу випуску продукції. Збільшення випуску продукції на задіяному устаткуванні досягається за рахунок:

•підвищення якості перероблюваної сировини, і матеріалів;

•упровадження нових технологічних процесів;

•модернізації устаткування;

•широкого використання передового досвіду колективів інших підприємств. На останок наголосимо, що за ринкових умов підприємства мають постійно

оновлювати виробничий потенціал на передових технічних і технологічних засадах, формувати й здійснювати програму безперервної модернізації матеріаль- но-технічної бази, зосереджувати зусилля і ресурси на технічному переозброєнні та реконструкції виробництва. Технічне переозброєння, реконструкція, оновлення і розширення матеріально-технічної бази підприємства здійснюються з власних засобів — з фонду розвитку виробництва, інноваційного фонду науки і техніки, кредитів банку. Це вимагає ретельних розрахунків й обгрунтування доцільності запланованих заходів щодо оновлення і реконструкції виробництва, використання для цього багатьох економічних показників, основні з яких було розглянуто раніше. Крім того, економічні показники мають враховувати стан, динаміку і вік виробничих фондів, рівень використання і їх обсяги технічного переозброєння та реконструкції.

10.4. ПЛАНУВАННЯ І РЕГУЛЮВАННЯ ПРОПУСКНОЇ СПРОМОЖНОСТІ СЕРВІСНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Стратегічне планування потужності при наданні послуг (планування пропускної спроможності сервісної організації) багато в чому здійснюється за принципами, що збігаються із принципами планування потужностей при виробленні товарів, але при цьому має низку особливостей. Сервісні потужності більшою мірою залежать від місця розташування, від рівня їх використання залежить якість обслуговування. Сервісні потужності значно більше схильні до коливань попиту, її задіюють у момент надання послуг. Основним завданням стратегічного планування потужності при наданні послуг є визначення оптимальної потужності, оскільки надлишок потужності веде до додаткових витрат, а недолік — до втрат клієнтів.

При стратегічному плануванні потужності виробництва послуг необхідно враховувати низку важливих обставин. Коливання попиту у сфері послуг значно вищі, ніж при виробленні продукції. Це зумовлено тим, що:

послуги неможливо зберігати, а відтак, і створювати їх запаси для згладжування коливань попиту;

клієнти незрідка мають різні потреби, причому не завжди достатньо чітко визначені, що призводить до значних коливань часу їх обслуговування;

обслуговувальний персонал має різну кваліфікацію, що також може позначатися на тривалості обслуговування;

поведінка клієнта подеколи справляє вирішальний вплив на пропускну спроможність сервісного підприємства (погодні умови, пора року, обідня перерва тощо можуть серйозно впливати на попит на послуги, а отже, і на сервісні

потужності загалом).

У цілому потужність сервісного підприємства має перевищувати середній попит, але навіть за значного перевищення, час від часу виникають черги унаслідок непостійності інтенсивності потоку клієнтів і тривалості обслуговування.

Для визначення оптимального балансу між часом очікування й обсягом потужностей, що простоюють, використовують теорію черг (теорію масового обслуговування). Вона ефективна у ситуаціях змінного попиту і постійної продуктивності (черги в магазинах, приймальнях, касах тощо). Згідно з цією теорією дослідженню і мінімізації підлягає функція вартості, рівна вартості часу очікування клієнта в черзі і вартості простою устаткування. Інтенсивність навантаження сервісних каналів (Сін) можна обчислити за формулою:

де α — середня інтенсивність потоку клієнтів; β — середня швидкість обслуговування; τ — число сервісних каналів.

Величина інтенсивності навантаження сервісних каналів має бути меншою за одиницю (Сін < 1). Змінюючи кількість сервісних каналів і розраховуючи в кожному випадку загальні витрати на очікування клієнта і простій устаткування, спиняються на варіанті, за якого загальні витрати мінімальні.

При стратегічному плануванні потужності виробництва послуг конче важливо враховувати взаємозв’язки між рівнем використання сервісної потужності та якістю обслуговування. Згідно з результатами досліджень якнайкращої оперативності сервісної організації досягають на позначці 70 % її максимально можливої пропускної спроможності (оптимальний коефіцієнт використання потужності сервісного підприємства). У разі перевищення цього значення (і критичної зони) клієнтів приймають без черги, але якість обслуговування знижується, за межами критичної зони (міра використання сервісної потужності понад 100 %) утворюютьсячерги, зростаєімовірність того, що клієнтане зможуть обслужити.

Оптимальний коефіцієнт використання потужності сервісного підприємства залежить від сфери обслуговування. Там, де є високий рівень невизначеності за високої відповідальності, необхідно орієнтуватися на достатньо низький коефіцієнт (наприклад, у пожежній частині або у відділі внутрішніх справ має бути істотний резерв потужності, який відповідає низькому коефіцієнту його використання). На підприємствах, де попит доволі передбачений, потужність можна планувати так, щоб коефіцієнт використання потужності наближався до 100 %.

На початковому етапі розвитку більшість сервісних підприємств пропонують одну послугу в одному місці (невеликі кафе, ресторани, магазини, пункти прийому платежів), причому частина з них зрештою і залишається на цьому

етапі розвитку. Зазвичай цю фазу розвитку сервісної організації називають початковою, або підприємницькою. На даному етапі стратегічне планування потужності виробництва, як правило, зводиться до з’ясування питання її нарощування за рахунок придбання додаткового устаткування і найму персоналу на наявні сервісні зони обслуговування з метою задовольнити збільшення попиту. На цій стадії для згладжування попиту доцільно використовувати персонал з універсальними навичками (згладжування попиту відбувається за рахунок виконання одним службовцем різних робіт у період збільшення попиту) і концепції самообслуговування в періоди найбільших навантажень. Але при цьому сервісна організація має бути готовою до проблеми зниження якості наданих послуг.

На наступному етапі розвитку сервісного підприємства вирішують: або розширити спектр пропонованих послуг, або продублювати наявну організацію, або реалізувати обидві стратегії разом. При виборі варіанта рішення необхідно зважати на такі обставини. При створенні додаткових точок обслуговування організація отримує додаткові можливості управляти попитом за рахунок переміщення своїх потужностей і перенаправлення клієнтів у менш завантажені сервісні точки. Проте мірою зростання кількості сервісних точок в організації можуть виникнути проблеми, пов’язані зі складністю управління надання великою кількістю послуг. При розширенні спектра послуг на наявних сервісних точках підприємства отримує додатковий ефект економії, зумовлений розширенням масштабу виробництва, оскільки пропозиція надання взаємозв’язаних послуг у рамках однієї організації дешевша за надання цих послуг у різних організаціях.

На етапі розвитку сервісного підприємства, що характеризується швидким зростанням обсягів продажу, завдання стратегічного планування потужності переважно зводяться до модернізації наявного устаткування та пошуку шляхів його ефективнішого використання.

На етапі зрілості сервісне підприємство втрачає більшість своїх унікальних характеристик унаслідок застарівання устаткування, приміщень тощо. Головними завданнями стратегічного планування виробничої потужності на цьому етапі є модернізація та заміна наявних приміщень і устаткування, а також можливість оновлення загальної концепції обслуговування.

Резюме

Для будь-якого підприємства ключовим параметром є виробнича потужність — це потенціал системи для виготовлення товарів або надання послуг протягом певного інтервалу часу, що характеризує потенційні можливості основного виробництва. Рішення по потужності дуже важливі, оскільки потужність визначає «стелю» випуску і є основним детермінантом виробничих витрат.

Як правило, різні чинники негативно вливають на завантаження системи, й ефективна потужність звичайно нижче проектної. До таких чинників входять:

вибір і розміщення обладнання, проект виробу/послуги, поломка устаткування, людський чинник, проблеми з виробничим графіком і питання якості.

Показники виробничої потужності важливі для планування виробничої програми, розподілу її за підрозділи, аналізу й оцінюванні альтернативних можливостей щодо підвищенняефективностідіяльностізаумови ринковоїкон’юнктури.

Планування завантаження потужностей пов’язане з прийняттям інвестиційних рішень, що забезпечують відповідність ресурсних можливостей прогнозованим довгостроковим потребам підприємства в цих потужностях. При виборі способу збільшення потужності як виробничого, так і сервісного підприємства повинні враховуватися такі чинники:

—вірогідний ефект економії обумовлений ростом масштабів виробництва;

—ефект кривої росту продуктивності;

—вплив фокусування потужності підприємства і ступеня взаємної збалан-

сованості виробничих етапів;

— ступінь гнучкості обладнання, приміщень і робочої сили.

При плануванні використання сервісних потужностей сфери послуг потрібно також враховувати: вплив змін пропускної спроможності на якість обслуговування та наслідки збільшення кількості запропонованих послуг у комбінації зі збільшенням точок обслуговування.

Терміни і поняття

?Запитання для перевірки знань

1.Наведіть визначення поняття «виробнича потужність» і вкажіть, у яких одиницях її вимірюють.

2.Як розраховують середньорічну виробничу потужність підприємства?

3.Дайте визначення провідного цеху, дільниці, групи устаткування.

4.Як визначають дійсний фонд часу роботи устаткування?

5.Чим відрізняється фактичний час роботи устаткування від дійсного?

6.Розкрити суть поняття «оптимальна виробнича потужність цеху».

7.Що розуміють під «вузьким місцем» у виробництві? Перелічіть основні напрями їх ліквідації.

8.Яким чином на виробничу потужність підрозділу впливають наявність виробничого персоналу та відповідних виробничих площ?

9.Схарактеризуйте методичні підходи до обчислення виробничої потуж-

ності підприємства (цеху, дільниці) з урахуванням їхньої спеціалізації.

10.Поясніть суть поняття «вузьке місце підрозділу» та назвіть заходи щодо усунення вузьких місць.

11.Обґрунтуйте зміст понять «вхідна» та «вихідна» виробнича потуж-

ність підрозділу.

12.Розкрийте методику розрахунку режимного та ефективного часу роботи виробничих підрозділів і технологічного устаткування.

13.Охарактеризуйте особливості довгострокового (перспективного), се-

редньострокового і короткострокового (поточного) планування виробничої потужності.

14.Якою є мета стратегічного планування виробничих потужностей?

15.У чому полягає суть концепції «гнучкість виробничої потужності»?

16.Якими показниками характеризується (визначається) використання виробничих потужностей?

17.Які методи застосовуються для зміни виробничої потужності?

18.Якими є особливості складання сервісного плану?

19.Скільки етапів розвитку сервісної організації можна виокремити?

20.Чим визначають виробничу потужність підприємства, що надає високо-

інтелектуальні послуги?

21.Якими є особливості стратегічного планування виробничої потужності

усфері послуг?

22.Назвіть шляхи збільшення виробничої потужності підрозділу.

Література для поглибленого вивчення матеріалу

1.Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. — М.: ООО «Издательство «Лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. — 928 с.

2.Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учебно-метод. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 392 с.

3.Организация производства на предприятии : Учебник для технических и экономических спеціальностей : Под ред. О.Г. Туровца, Б.Ю. Сербиновского. Серия «Экономика и управление». — Ростов-на-Дону: Издательский центр МараТ, 2002. — 464 с .

4.Організація виробництва : Навчальний посібник / В.О. Оніщенко, О.В. Редкін, А.С. Старовірець, В.Я. Чевганова. — К.: Лібра, 2005. — 336 с.

5.Петрович Й.М., Захарчин Г.М. Організація виробництва : Підручник. — Львів: Магнолія плюс, 2004. — 400 с.

6.Реинжиниринг производства : Учебное пособие / Л.Н. Оголева, Е.В. Черенцова, В.М. Радиковський; под. ред. Л.Н. Оголевой. — М.: КНОРУС, 2005. — 304 с.

7.Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент / 8-е изд. : Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. — 704 с.

Тема 11

ОРГАНІЗОВУВАННЯОПЕРАТИВНОГОРЕГУЛЮВАННЯ ПРОЦЕСАМИ ВИГОТОВЛЕННЯ ТОВАРІВ

ІНАДАННЯ ПОСЛУГ

11.1.Оперативно календарне планування процесів виробництва.

11.2.Диспетчерування процесів у різних типах виробництва.

11.3.Сучасні системи організації оперативного регулювання виробни чих і сервісних процесів.

Резюме Терміни і поняття

Запитання для перевірки знань Література для поглибленого вивчення

Вивчивши матеріал теми ви

ЗНАТИМЕТЕ:

сутність і призначення календарного планування;

системи планування матеріальних потреб;

стадії оперативно календарного планування виробництва;

особливості оперативного планування та управління в різних ти пах виробництва;

сутність, функції та структуру оперативного регулювання вироб ничих процесів;

УМІТИМЕТЕ:

визначати чинники сукупного планування і прийняття стратегіч них рішень;

розробляти календарні графіки виробництва;

здійснювати заходи з оперативного регулювання виробництва;

визначати доцільні системи оперативно виробничого планування

для різних типів виробництв.

11.1. ОПЕРАТИВНО-КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЦЕСІВ ВИРОБНИЦТВА

тів праці в черзі для подальшої обробки сягають 75–95 % тривалості виробничого циклу, що суттєво збільшує його і, відповідно, обсяг незавершеного вироб-