3. Применение инноваций в антикризисном управлении на примере организаций туристской отрасли.

3.1.Роль инновационных исследований для антикризисного управления в туристских организаций

По определению Всемирной торговой организации (ВТО), туризм признан мировой индустрией номер один. В ней занято более 200 млн. человек. Полмиллиарда туристов тратят в поездках более одной трети триллиона долларов, что составляет примерно 5-10% годовых потребительских расходов. Нововведение, как важный фактор антикризисного управления, в том числе и в международном туризме, представляется комплексным процессом создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой (или для лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности. Одновременно это есть процесс сопряженных с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

В широком смысле проблема имеет три возможных аспекта исследований в зависимости от стратегии и целей турфирмы:

1) фундаментальное, или основное, исследование в целях приобретения информации (так, афинский отель «Holiday Inn» не смог бы провести столь успешных мероприятий по модернизации без предварительных исследований такого типа);

2) применение R&D для создания благоприятствующей перспективы новшества в пределах существующего бизнеса;

3) использование R&D для открытия нового бизнеса.

Главные новшества, когда они используются, обычно являются результатом традиционных или продвинутых технологий.

В то же время руководство должно видеть технический порог, изменяющийся в зависимости от фирмы и ее деятельности, ниже которого эффективность R&D быстро падает. В туристской индустрии фирмы не должны отставать от конкурентов в качестве обслуживания, ценах, эффективности рекламы, технологиях бронирования, видах транспорта, классности обслуживания и др., т. е. с учетом обстоятельств туристского рынка они вынуждены представлять усовершенствования и разрабатывать совершенно новый продукт, когда этого требует конкуренция.

Такой порог есть отношение оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени. При этом важно определить ведущее время как время, необходимое для того, чтобы превратить идею в готовый продукт. Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной отрасли, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.

В туристской отрасли, подверженной быстрым переменам, мало вероятно, что ценный опыт будет находить лучшее применение, чем персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы. Кроме того, поддержка горизонтальной подвижности открывает путь к высшему руководству специалистам с полным пониманием значения науки, технологии и перемен.

3.2. Проблемы управления технологическими инновациями в туризме

Задачей любого руководства, в частности руководства турфирмы, становится получение гарантий, что доход от вложений в технологии будет как можно более высок.

К инновационным проблемам в антикризисном управлении туристских организаций обычно примыкают инвестиционные. Не отвергая необходимость исследования инвестиций, большие резервы усиления инновационной направленности туризма видятся в организационных изменениях. Инновационный потенциал управления для вывода туристского предприятия из кризиса, реализуется в деятельности, в поведении и его мотивации, в методологии менеджмента и в стиле управления. На сегодняшний день наиболее разработанными оказались вопросы информационных систем в туризме, отдельные вопросы активизации человеческого ресурса. Отчасти освещены проблемы инновационной стратегии. Отсутствует понимание инновационной стратегии в качестве технологии антикризисного управления. Каждое пятнадцатое рабочее место в мире создается туристической деятельностью.

Успешные инноваторы туризма своим опытом доказывают, что сегодня создание нового и внедрение - не просто желательно, но и необходимо в конкурентной борьбе. Ныне это должно признаваться как условие выживания. Показательным примером этому служит изо дня в день ужесточающаяся конкуренция между туристскими фирмами.

Только размер компании не гарантирует ее выживания. Для этого также требуются новшества. Гостиницы, например, сети «Holiday Inn» и «Rodos Palace» являются крупными туристскими предприятиями Греции, отличающимися стабильностью и устойчивостью своего бизнеса. Тем не менее, «Holiday Inn» недавно завершила программу обновления, смета которой составила 6 млн долл. США. Для осуществления этой программы, которая была изучена до мелочей, понадобился 2-летний срок. Одновременно гостиница приобрела сертификат качества ISO-9001 благодаря высокому уровню оказываемых услуг. Сегодня это единственная гостиница в Афинах, которая получила данный сертификат. Такие инновации сильно укрепили конкурентные позиции предприятия.

Исследования Бруклинского института (США) показали, что компании стремятся работать в нескольких сферах деятельности одновременно (за 40-летний период только 36 из 100 крупных корпораций остались в той же сфере деятельности).

В туристской индустрии имеются аналогичные примеры. Так, в 1992 г. тремя профессионалами в различных сферах деятельности, удачно дополняющими друг друга, было основано ОАО «Тройка».

Основными направлениями деятельности группы компаний «Тройка» являются: строительство, международные транспортные услуги и перевозки, туризм и международная торговля. Компания «Тройка Туризм» является лидирующим туроператором по Турции; ее головной офис находится в Стамбуле, отделения - в Москве, Анталии и Измире (Турция). Компания также имеет широкую сеть туристских агентств на территории России и стран СНГ. Каждое из трех направлений независимо, но все они объединены под одним крылом группы компаний. Основным полем деятельности является Российская Федерация и страны СНГ. В программах на будущее «Тройка» намерена расширить и разнообразить основные виды деятельности. Так, в 1994 г. в группу компаний влилась «Тройка - инженерные услуги».

На своем веку туристская индустрия видела рождение и процветание одних компаний, а также крах и уход с рынка других. Наиболее выгодные возможности, как и наиболее серьезные угрозы часто являются результатом прогресса в различных областях. Как бы то ни было, но ныне скорость и гибкость в подходе к принятию решения и нахождению ответа стали первостепенно важными. Управленческие решения устаревают так быстро, как никогда раньше.