ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА

ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА

1. Реинтеграция систем менеджмента

Британским институтом стандартов (BSI) выпущен подробный и предоставляющий возможности для оценки интегрированной системы менеджмента документ — PAS 99:2006 «Описание общих требований к системам менеджмента как основы для интеграции». Его ценность заключается прежде всего в формализации целей интеграции систем. В нем подчеркивается, что:

•во-первых, для интеграции непригодны системы менеджмента, внедренные исключительно под давлением внешних обстоятельств (которые не имеют целей получения выгод для бизнеса);

•во-вторых, организация сама должна определить необходимую степень интеграции (от обособленных друг от друга систем, имеющих только шесть ключевых точек пересечения, до полного объединения). Этот момент представлял собой серьезную опасность для развития интегрированных систем, поэтому BSI специально уточняет разницу между деятельностью по разработке и внедрению ИСМ и комбинированной оценкой системы (схема 1).

Схема 1

Разработчики стандарта PAS 99 представляют модель интегрированной системы, опираясь на следующие характеристики этого документа. PAS 99 — это стандарт:

•рассматривающий шесть общих требований к системам менеджмента, содержащихся в ISO Guide 72 (стандарт для описания стандартов по системам менеджмента)Общие требования ISO Guide 72 представлены в табл. 1;

•показывающий, как во всех основных стандартах на системы менеджмента применяется подход

PDCA;

•предназначенный для организаций, имеющих более одной системы менеджмента, для того, чтобы показать им, как управлять процессами более эффективно, имея единую систему менеджмента.

В общем виде, для того, чтобы соответствовать требованиям PAS 99, организация «должна установить, документировать, внедрить и постоянно улучшать систему менеджмента, соответствующую стандартам/спецификациям на системы менеджмента и требованиям PAS 99.

Изображение модели интегрированной системы, построенной на таком подходе, приведено на схеме 2.

Да, действительно, если стоит задача проводить реинтеграцию (собирать из «кирпичиков» разрушенную башню единого менеджмента организации), то последовательность действий должна выглядеть именно так. А в связи с чем вообще может быть поставлена такая задача?

В стандарте PAS 99 цели и преимущества интеграции систем изложены следующим образом:

•лучшее фокусирование на бизнесе и возможность применения глобального подхода к управлению рисками бизнеса;

•сокращение расходов на поддержание и сертификацию систем менеджмента;

•совмещение требований применяющихся стандартов и устранение конфликтов между системами менеджмента;

•снижение уровня дублирования и бюрократизации;

•сокращение числа проверок и повышение их результативности.

Все это справедливо, когда уже имеются автономные, раздельно существующие системы менеджмента, с дублированием функций, с бюрократизацией, с возрастающими расходами и т. д. А можно ли не доводить до этого? Можно, если сразу говорить «на одном наречии», т. е. изначально ставить целью разработку единой системы управления, не осложняющей деятельность организации, а делающей ее более эффективной. Почему хотя бы сейчас не начать отсчет времени разумного созидания в сфере разработки систем менеджмента?

Вообще говоря, не стоило бы рассматривать стандарт PAS 99 с точки зрения сертификации, хотя бы потому, что он не является сертификационным стандартом прямого действия. Его можно использовать по другому назначению (преследуя собственные интересы организации) — как основу для разработки систем менеджмента.

Организация может сделать собственные интересы более прозрачными и последовательно проводимыми в жизнь, если перестанет «ставить телегу впереди лошади» (идти по пути улучшения системы менеджмента от разработки системы к ее сертификации, а не наоборот).

Это означает, что сначала нужно определять цели системы менеджмента, потом устанавливать требования к функционированию, соответствующие установленным целям. Если рационально подходить к системе управления собственной организацией, то неизбежно встает вопрос об исходной модели такой системы. В PAS 99 дается прозрачный намек на то, какой должна быть эта модель, но собственно сам стандарт моделью разработки системы менеджмента не является.

Модель системы менеджмента на основе «скрепляющих» ее управленческих процессов была предложена еще в 2002 г. Если кратко, то это модель системы менеджмента, которая строится на основе системного и процессного подходов целенаправленно.

При этом необходимо иметь в виду, что цели системы менеджмента, функционирующей в условиях реального рынка, не только подчинены выполнению требований заинтересованных сторон (схема 3), но и реализуются сегодня при все более возрастающем внимании этих сторон. Эти требования, выступающие сначала в виде неявных, постепенно уточняются, формализуются и, что казалось совершенно невероятным еще 15—20 лет назад, получают международное признание, закрепляются на уровне стандартов. Деловое сообщество, откликаясь на происходящие во внешней среде изменения, не только выпустило Хартию «Бизнес и устойчивое развитие», но и активно участвует в работе технических комитетов и рабочих

групп Международной организации по стандартизации. Схема 3

Интеграция менеджмента на основе удовлетворения потребностей заинтересованных сторон (модель интеграции В)

Заинтересованные стороны, естественно, имеют свою точку зрения на то, что является успехом для предприятия. Система менеджмента, имевшая место в момент выхода организации на рынок, постоянно видоизменяется под влиянием заинтересованных сторон. Так, потребитель хочет получать качественную продукцию; «фокус на потребителя» формирует вектор приложения управления, соответственно вытягивая за собой и «поле менеджмента» (см. схему 3).

Менеджмент организации на время становится асимметричным, во главу угла ставится, условно говоря, выполнение требований стандарта ISO 9001. Но ненадолго: обществу не нравится, когда даже качественная продукция производится при регулярном нанесении ущерба окружающей среде, следовательно, требования общества (ISO 14001), в свою очередь, становятся магнитом, который заставляет менеджмент перестроиться в его сторону. Аналогичная ситуация возникает, когда такая заинтересованная сторона, как персонал (OHSAS 18001), изъявляет желание работать в безопасных условиях. Следующие «стрелки» появятся на схеме, когда организация поставит целью соответствовать требованиям стандартов социальной ответственности или эффективного энергоменеджмента и т. д.

Для того чтобы разнонаправленные движения «не разорвали» организацию, следует выровнять круг. Это

— задача высшего руководства, поскольку именно оно призвано обеспечивать баланс интересов различных заинтересованных сторон. Соблюдение баланса выравнивает круг, увеличивая его диаметр. Предлагаемая графическая интерпретация позволяет сделать вывод о том, что интегрированная система (или система единого менеджмента организации) теперь определяется площадью большего (внешнего) круга. Это особенно важно, поскольку существенной методической ошибкой, препятствующей разработке эффективно функционирующих ИСМ, как раз и является способ «измерения интегрированности» систем только в местах пересечения их графических моделей.

Расширение «поля менеджмента» (или зоны распространения регулярного менеджмента) означает также, что менеджмент становится более зрелым, занимает более значимое место в деятельности организации. При этом, расширяя свой менеджмент в интересах большего числа заинтересованных сторон, организация выходит на новый уровень развития. Таким образом, важнейшая цель разработки интегрированной системы менеджмента организации (или интеграции автономных систем менеджмента) — наиболее полное и сбалансированное удовлетворение потребностей различных заинтересованных сторон.

Преимуществом такой системы менеджмента, неоднократно подтвержденным практикой организаций, в которых она внедрялась, являлась естественность идентификации составляющих ее процессов (процессы в такой интегральной системе не изобретались в угоду названию раздела того или иного стандарта, а соотносились с их добавленной ценностью).

В нашей модели основой интеграции являются системный и процессный подходы. Достаточно ли только их наличия для принятия решения о необходимости интеграции? Напомню, что эти подходы рекомендованы в принципах менеджмента качества как основа внедрения и функционирования системы — кстати, уже не только СМК, но, следуя новой версии стандарта ISO 9004, любой стабильной системы менеджмента, обеспечивающей «поддержание устойчивого успеха любой организации». Конечно, для принятия решения о целесообразности интеграции необходим и принцип принятия решений на основе фактических данных. Решение об интеграции не должно быть спонтанным, оно должно базироваться на данных о динамике удовлетворенности заинтересованных сторон. Но что должно являться основой выбора между интересами этих сторон?

Наиболее перспективным является подход, построенный на оценке рисков для бизнеса, предложенный консультантами Нидерландского института стандартизации -1-. Этот подход иллюстрируется табл. 2, приведенной в цитируемой работе, имеющей говорящее название: «Навстречу (по направлению) к общей модели интеграции систем менеджмента»3.

Таблица 2. Взаимосвязи понятий и концепций целевых стандартов на системы менеджмента

Итак, риски сокращения или потери бизнеса существуют в отношении любой из заинтересованных сторон. Рецепта выбора, с какой из автономных систем начинать разработку, какую достраивать потом, не существует. Полезно повторить еще раз, что необходимо собирать и анализировать данные, оценивая степень риска. Методик расчета риска много, некоторые из них будут кратко рассмотрены в дальнейших публикациях. Стоит обратить внимание также на новый стандарт ISO 31000 по менеджменту рисков. Об усилении влияния риск-менеджмента и его интеграции в менеджмент качества свидетельствуют также результаты деятельности ISO/TC 176 по развитию и основам грядущего пересмотра стандарта

ISO 9001.

Итак, при разработке ИСМ (построении системы управления организацией) необходимо:

•установить цели менеджмента, которые должны

•быть реализованы в системе менеджмента;

•использовать процессный и системный подходы;

•провести комплексную оценку рисков.

Если подходить более широко, то модель ИСМ должна базироваться на принципах менеджмента качества

именеджмента рисков. Соотношение этих принципов, полнота их применения и требования стандарта, использующиеся как базовые, на первоначальном этапе разработки системы менеджмента зависят от специфики отрасли, от специфики (профиля деятельности и масштаба) самого предприятия и его окружения. Так, для предприятия пищевой отрасли целесообразным, скорее всего, станет предпочтение стандарта ISO 22000 и, возможно, последующая интеграция его со стандартом ISO 14001.

Для предприятий энергетики, например, в силу их положения на российском рынке, мнение потребителя исторически представляло меньшую ценность, чем мнения государственных органов и общества на тему промышленной и экологической безопасности, так что приоритетными для внедрения могут являться требования спецификации OHSAS 18001.

Объем преимуществ интеграции зависит от последовательности внедрения автономных систем и их интеграции. Если принимается решение о создании какойто одной из автономных систем, то первой может быть и СМК (как наиболее детально описанная, базовая модель), и СЭМ (как более легкая по конструкции

илучше демонстрирующая экономический эффект от внедрения). Если в организации уже действует система менеджмента, соответствующая международным стандартам (например, СЭМ), и принимается решение о необходимости демонстрации соответствия новым стандартам, целесообразно сразу ставить вопрос о построении интегрированной системы. Иначе говоря, вопрос о расширении круга требований к элементам системы, уже идентифицированным в действующей системе.

2.Причины и следствия: процессы, аспекты, риски

Врамках требований трех наиболее часто используемых международных стандартов и спецификаций (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001) принято рассматривать в качестве элементов интегрированной системы процессы (системы менеджмента качества), экологические аспекты и опасные факторы.

Соответственно целостность интегральной системы менеджмента (ИСМ) обеспечивают политика и цели, сбалансированные по интересам организации и ее внешнего окружения.

Источниками формирования единой политики организации служат общие требования к политикам ор-

•требования заинтересованных сторон;

•правовые акты;

•нормативные и разрешительные документы;

•требования, установленные самой организацией.

Очевидно, что состав этих требований не противоречив и не препятствует выработке единой политики. Стало быть, с планированием единой системы трудностей не предвидится.

Что касается следующего звена управленческого цикла PDCA — «организации» (Do), — то оно представляет собой управляемое взаимодействие элементов системы менеджмента. В зависимости от целей построения автономной или интегрированной системы, мы принимаем за такие элементы в первом случае

•процессы, аспекты, опасные факторы. А во втором?

Чем считать элементы интегральной системы процессами, аспектами — зависит от вектора движения системы. Иначе говоря, от локальной задачи, на которую ориентирует организацию в данный момент времени «владелец системы» или «главный системный менеджер». Еще конкретнее — от ракурса, в котором он рассматривает систему.

Процесс в зависимости от целей построения автономной или интегрированной системы (с точки зрения на это «главного системного менеджера») можно рассматривать как отдельно взятый процесс выпуска продукции (например, в рамках СМК) и как «интегрированный» процесс (включенный в состав ИСМ).

Процессно-ориентированный подход к управлению, характерный для ИСМ, соответствующих требованиям международных стандартов, позволяет системному менеджеру управлять отдельно взятым процессом (например, выпуском продукции) с разных точек зрения. Один ракурс — это достижение соответствия требованиям к качеству, другой — соблюдение природоохранного законодательства, третий — обеспечение безопасности персонала.

Для реализации подхода к процессу как к «интегрированному», один из ракурсов избирается базовым, а другие его расширяют, развивают.

Графическая интерпретация такого подхода представлена на схеме 1, которая описывает возможность одновременного рассмотрения процесса в рамках ИСМ как экологического аспекта и как опасного фактора.

Схема 1

Действительно, один и тот же процесс зачастую является источником опасности для персонала и одновременно источником продукции, соответствующей установленным требованиям к качеству, которая, в свою очередь, может представлять экологический аспект при определенных условиях ее использования, хранения или утилизации. Этот «круговорот» отражен на схеме 2.

Процессы не только имеют результатом выпуск продукции или оказание «управленческой услуги», но и являются носителями потенциального риска выпуска некачественной продукции, причинения ущерба окружающей среде или здоровью персонала.

Схема 2 Взаимосвязь между продукцией, аспектами и опасностями

Может ли одно быть причиной другого и быть одновременно и тем и другим? Да, потому что модель системы менеджмента не является материальной. Это — схема, подчиненная задаче демонстрации вариантов управления теми или иными аспектами производства.

Взависимости от целей системы, ее называют по-разному, идентифицируют в ее составе разные элементы и комбинируют их между собой для наибольшей результативности (достижения цели). Та или иная модель менеджмента предназначена для описания того или иного метода управления тем или иным объектом, не более того. Никто из создателей международных стандартов, описывающих требования к управлению качеством или природоохранной деятельностью, я полагаю, не рассчитывал на то, что в рамках одной организации возникнут и начнут параллельно развиваться (потребляя ресурсы единой системы!) разнообразные системы, которые потом придется еще и интегрировать.

Вто же время, модель системы менеджмента, не будучи материальной, определяет способы управления материальной организацией. Недооценка модели менеджмента, заложенных в нее подходов приводит к созданию систем, существующих только на бумаге.

Ключевая методическая ошибка в этом случае как раз и состоит в пренебрежении процессным подходом на этапе разработки систем менеджмента. Подход к разработке по принципу «соответствия оглавлению» того или иного стандарта приводит к созданию параллельных систем, дублирующих одна другую, конкурирующих друг с другом и неизбежно понижающих уровень качества менеджмента организации в целом. Для того чтобы сохранить целостность системы менеджмента (или для того, чтобы интегрировать существующие разрозненные системы), в стандарте PAS 99 предлагается подход на основе «общих требований». Модели интегрированных систем не являются утвержденными, официальными. В Руководстве ISO Guide 72:2001, в частности, не предписываются и не предлагаются специальные модели, на которых должны быть основаны стандарты систем менеджмента. В нем лишь отмечаются модель процессов из стандарта ISO 9001:2000 и подход PDCA, графически отраженный в ISO 14001, как модели, признанные

подходящими соответственно для менеджмента качества и экологического менеджмента.

По мнению голландских авторов [7], общая модель интеграции систем менеджмента должна основываться на принципах процессного подхода и подхода PDCA и должна включать общие элементы, идентифицированные в Руководстве ISO 72.

Таким образом, подход на основе «общих требований» фактически основан на несколько расширенном управленческом цикле, включающем, помимо составляющих PDCA, еще и анализ, и коммуникацию[6].

Но это ведь, по сути, и есть процессный подход к менеджменту. Интеграция систем, таким образом, сводится к стандартизации функций менеджмента (управленческих процессов). Это не только логично, но и имеет физический смысл. С одной стороны, носителями тех или иных опасных воздействий являются в первую очередь материальные процессы. Но и дублирование управленческих функций в параллельно сосуществующих автономных системах также является источником опасности, повышая неопределенность интегрированной системы и позволяя проявиться опасностям. Интеграция систем, таким образом, служит минимизации факторов риска, связанных как с процессами производства, так и с процессами менеджмента.

Процессы СМК, экологические аспекты, опасности производства можно рассматривать в интегральной системе менеджмента как «триединый» элемент системы, управляемый с помощью процессного подхода.

Реализуя процессный подход в разработке ИСМ, не обойтись без графических моделей системы менеджмента. Использование в практике простых иллюстраций совмещения требований различных стандартов ISO помогает наглядно демонстрировать взаимосвязи элементов системы и предоставляет «входы» в процесс документирования единой системы. На схеме 3 показано, как графически совместить требования стандартов ISO 9001 и ISO 14001 путем простого наложения одной схемы взаимодействия процессов на другую.

Схема 3

Совмещение требований в процессных моделях СМК и СЭМ

Такая модель является первым грубым наброском контуров системы менеджмента, отвечающей одновременно требованиям нескольких стандартов. Следующим этапом интегрирования систем является унифицированная (на основе единого подхода) оценка рисков производства некачественной продукции, идентификация экологических аспектов и рисков профессиональной безопасности. Это позволяет декомпозировать политику и цели организации до функций и уровней, на которых проявляются риски. Д. Гортензиус называет это «фокусными точками» интегрированного менеджмента.

В разработках автора данной статьи для идентификации точки проявления риска используется понятие, заимствованное из концепции и стандартов пищевой безопасности. Речь идет о «критической точке управления» (незаслуженно сводимой к точке «контроля» подстрочными переводами). Эти точки управления отмечаются на блок-схеме каждого системообразующего процесса . Метод можно применять отнюдь не только в отношении системы менеджмента пищевой безопасности. Это тоже пример «расширения подхода», пригодный для создания интегральной системы менеджмента.

При таком подходе, когда мы рассматриваем процесс в ракурсе получения качественной продукции, графический символ «контроль» используется для определения (посредством оценки риска появления некачественной продукции) точек, в которых может происходить появление несоответствующей продукции и могут потребоваться действия с ней (коррекция и корректирующие действия). Если же процесс интересует нас как носитель потенциальной опасности для окружающей среды, мы выделяем на схеме место локализации экологических воздействий, а в исходную процедуру управления этим процессом включаются идентификация и планирование экологических аспектов. Если в ходе построения ИСМ удается объединить точки контроля в экологическом менеджменте и менеджменте качества, возникает возможность комплексного подхода к разработке корректирующих действий. Это, в силу отсутствия дублирования и параллелизма действий, приводит к экономии временных, материальных и людских ресурсов.

Комплексный подход к управлению процессами системы менеджмента позволяет повышать эффективность менеджмента.

Описанная локализация воздействий (опасностей), произведенная в рамках планирования процессов, предоставляет также объективную возможность развернуть общую политику в цели конкретных подразделений. Для конкретизации до уровня программ и задачи управления конкретными рисками в рамках отдельных процессов и операций необходимо уделить большее внимание взаимосвязи и взаимодействию процессов, их вкладу в формирование специфики системы.

Вклад процессов в систему менеджмента, безусловно, различен. Так, в СМК процессы менеджмента влияют на качество продукции не меньше, чем процессы непосредственного выпуска продукции. Никто, вероятно, уже не решится утверждать, что процесс подбора и обучения персонала менее значим для обеспечения качества, чем, к примеру, процесс сварки, осуществляемый этим персоналом. Иначе, почему бы при документировании причин несоответствий так часто появлялись формулировки типа «невнимательность персонала», «выполнение работы неподготовленным оператором» (или попросту — «человеческий фак-

тор»)?..

Когда речь идет о системе экологического менеджмента (СЭМ) или о системе профессиональной безопасности и охраны здоровья (СПБиОЗ), вклад управленческих процессов, напротив, не стоит переоценивать.

мосферу закиси азота, в миллиграммах на литр вредных примесей, попавших в водоемы, в тоннах отходов), эта операция и есть аспект. Не нужно добавлять аспекты к процессам или операциям. Скорее всего, согласно принципу Оккама, эти процессы и являются аспектами.

Типичной ошибкой разработчиков систем менеджмента являются непонимание цели выполнения требований стандартов и формальный подход к планированию их выполнения. Если продолжать примеры из области экологического менеджмента, то определение экологических аспектов не является самоцелью и не должно проводиться только для выполнения требования п. 4.3.1 стандарта ISQ 14001:2004. Аспекты определяют для того, чтобы опасные воздействия находились в управляемом состоянии. И относить тот или иной элемент системы к аспекту целесообразно только сточки зрения возможности управлять им.

В экологии есть емкое выражение — «работать на конце трубы», иначе говоря, управлять не процессом, а его последствиями. Например, можно подбирать сырье и совершенствовать технологический процесс с целью снижения вредных выбросов в атмосферу, а можно тратиться на установление очистных фильтров на трубах. Системы менеджмента, соответствующие требованиям международных стандартов, нацелены на «проактивный» подход к деятельности, не сводящийся к сумме реакций на внешние раздражители.

Это можно наглядно проиллюстрировать актуальным (в связи с последними изменениями природоохранного законодательства) примером из области управления отходами, приведенным на схеме 5. Можно ли все-таки считать отходы экологическим аспектом? Наверное, можно, только зачем? Какую ценность системе это добавит? Разрозненное управление процессами, аспектами, воздействиями, по отдельности каждым, в рамках отдельной системы? Подход к определению аспекта как процесса имеет несомненным преимуществом координированное управление ключевыми элементами, составляющими две и более связанных системы, т. е. развитие интегральной системы менеджмента.

Схема 5

Выбор объекта управления: аспект или воздействие

Преимуществом такого подхода к определению экологических аспектов является его применимость для остальных систем, включенных в состав интегральной.

Так, если говорить о СМК, то здесь предпочтительным является управление процессом (позволяющее предупредить появление несоответствия), а не управление несоответствующей продукцией. Продолжая аналогию, в рамках системы менеджмента профессиональной безопасности также эффективнее вкладывать средства в безопасное оснащение процесса, а не в оплату больничного листа оператора процесса.

Ведущим принципом идентификации элементов системы менеджмента, подлежащих управлению, является управление причинами, а не следствиями.

Определив экологические аспекты, переходят к оценке их значимости (когда речь идет о процессах СМК, соответственно оценивается их вклад в обеспечение качества). Оценка значимости аспектов, как известно, базируется на методике оценки рисков. Методик расчета рисков существует достаточно. Это и базовые HAZOP, What-If, FMEA, FTA, PHA, и различные смешанные и модифицированные методы, которые основываются на качественном или количественном анализе, и компьютерные программы оценки, такие как

SIL, DELPHI, DEFI, MOZAR.