Страт_управ

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ДОНБАСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ БУДІВНИЦТВА І АРХІТЕКТУРИ

Кафедра «Менеджмент організацій і право»

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ З ДИСЦИПЛІНИ

“СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ”

(для спеціальності: “Економіка підприємств”, “Менеджмент організацій”)

№ кода 3116

Склав: ЖЕРЕБЙОВ Я. І.

Затверджено на засіданні кафедри:

“Менеджмент організацій”

ПРОТОКОЛ №1 від 29 серпня 2003р.

Зав. кафедрою Дорофієнко В. В.

Макіївка – 2003

3.6Визначення привабливості галузі і її перспектив по забезпеченню

2

7.7Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації

3

Вступ

Значення стратегичного поводження, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Усі компанії в умовах твердої конкуренції, що швидко міняється ситуації повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, що дозволяла б їм поспівати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, зв'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такого керування, що забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливого навколишнього середовища.

Якщо раніш вважалося, що великий має кращі шанси перемогти в конкуренції в порівнянні з маленьким, то тепер усе більш ясним стає факт, що переваги в конкурентній боротьбі одержує більш швидкий. Прискорення змін у навколишнім середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, найчастіше зовсім несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка приступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів привели до різкого зростання значення стратегічного керування.

Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як і не існує єдиного універсального стратегічного керування. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що робляться нею,, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи здійснення стратегічного керування. Звичайно, завжди варто пам'ятати, що стратегічне керування – це, у першу чергу, продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про якусь теорію стратегічного керування, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати керування організацією.

4

Тема 1. Процес стратегічного керування

План

1.1Сутність стратегічного керування.

1.2П'ять задач стратегічного керування.

1.3Характеристика процесу стратегічного керування.

1.4Особливості стратегічного керування.

Література

1.Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И.

Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 33-263.

2.Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.:

Гардарика, 1998. – С. 19-43.

3.Томпсон А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. – С. 11-45.

4.Фатхутдинов Р. А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – С. 8-17.

5.Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 1999. – С. 5-29.

1.1 Сутність стратегічного керування

Термін «стратегічне керування» був введений у побут на стику 60-70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним керуванням на рівні виробництва і керуванням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Ведучою ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного керування до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Можна вказати на кілька конструктивних визначень, що були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного керування. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (установлення) зв'язку організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». По Хиггенсу, «стратегічне керування – це процес керування з метою здійснення місії організації за допомогою керування взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робинсон визначають стратегічне керування «як набір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації». Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті або інші аспекти й особливості стратегічного керування або ж на його відмінності від «звичайного» керування.

В післявоєнні роки керування фірмами практично кожне десятиліття перетерплювало істотні зміни. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами вставала задача поновому вирішувати питання досягнення цілей, по-новому підходити до пошукові засобів

5

виживання в конкурентній боротьбі. І щораз поняття стратегичности керування фірмою знаходило особливий зміст, часто діаметрально протилежний тому, що вкладався в нього раніше.

Стратегічність керування 50-60-х рр. ХХ сторіччя - це довгострокове планування виробництва продукції й освоєння ринків. Приблизно в цей час довгострокові плани потрапили в центр уваги при виробленні стратегічного поводження організації.

У70-і рр. істотно змінився зміст стратегічного вибору. Це вже не фіксація планів виробництва на довгострокову перспективу, а вибір, що стосується той, у якому бізнесі знаходитися, рішення з приводу того, що робити з тим бізнесом, що був успішний, але може утратити свою привабливість унаслідок зміни споживчих пріоритетів.

У80-і рр. динамізм зовнішнього середовища настільки ускладнив задачу своєчасної адаптації до тих змін, що відбуваються у всіх сферах громадського життя, що створення потенціалу зміни, здатності фірми належним образом відповідати на виклик з боку оточення стало центром стратегічности поводження фірми. Спочатку стратегічне виконання, а потім стратегічне керування остаточне звели розуміння стратегічного поводження фірми до такого керування організацією, при якому основою стратегічних рішень стає вибір щодо поводження фірми в сучасний момент, що при цьому одночасно розглядається і як початок майбутнього. Таким чином, рішення визначається виникаючими обставинами, але в той же час воно має на увазі, що його виконання повинне не тільки дати відповідь на виклик з боку оточення, але і забезпечити можливість подальшої успішної реакції на зміни, що відбудуться

всередовищі.

Для того, щоб дати розгорнуте визначення стратегічного керування, порівняємо це керування з переважно оперативним (назвемо його звичайним керуванням), в основному, що практикувалися в бізнесі понад 20 років тому. Порівняння проведемо по ключових характеристиках керування організацією (див. табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Порівняння оперативного і стратегічного керування

6

Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного керування і приведені визначення, будемо розуміти стратегічне керування в такий спосіб.

Стратегічне керування – це таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

В даний час стратегічне керування є найважливішим чинником успішного виживання в ринкових умовах, що ускладнюються, але проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічности, що і приводить їх найчастіше до поразки в конкурентній боротьбі. Відсутність стратегічного керування виявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність виходячи з того, що оточення або взагалі не буде мінятися, або ж у ньому не буде відбуватися якісних змін. Спроби скласти довгострокові плани, у яких пропонується, що і коли робити в досить тривалій перспективі, або ж спроби знайти у вихідний період рішення на багато років уперед, бажання будувати «на століття» або здобувати «на довгі роки» – усе це ознаки нестратегічного керування. Бачення довгострокової перспективи – дуже важлива складового стратегічного керування, однак це ні в якій мері не означає екстраполяції існуючої практики й існуючого стану оточення на багато років уперед.

Стратегічне керування в кожен даний момент фіксує, що організація повинна робити в сьогоденні, щоб досягти поставлених мет у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення буде змінюватися й умови життя організації будуть змінюватися теж. При стратегічному керуванні як би здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення, визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй визначене майбутнє, а не виробляється план або опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. На противагу при нестратегічному керуванні складається план конкретних дій як у сьогоденні, так і в майбутньому, що апріорі базується на тім, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде мінятися.

7

По-друге, при нестратегічному керуванні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході дуже часто виявляється, що організація не в змозі досягти своє цілей, тому що їхнє досягнення принципове залежить від можливостей, бажань і потреб клієнтів, а також від поводження конкурентів. Усе, що може організація визначити на основі аналізусвоїх внутрішніх можливостей – це яка кількість продукту вона може зробити і які витрати при цьому вона може понести. Те ж, яке кількість буде куплено і за якою ціною, визначить ринок. Тому починати планувати діяльність організації з аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей раціонально використовувати ці ресурси означає цілком йти врозріз із принципами стратегічного керування.

У загальному значенні стратегія – це план керування фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Керуючі (менеджери) розробляють стратегії, щоб визначити в якому напрямку буде розвиватися компанія і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед підприємством, вирішено вибрати один напрямок, у якому воно буде розвиватися. Без стратегії в менеджера немає продуманого плану дій, немає путівника у світі бізнесу, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

План керування фірмою охоплює всі основні функції і підрозділи: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження і розробки. Зробити стратегічний вибір - це означає зв'язати бізнеси-рішення і конкурентноздатні дії, зібрані по всьому підприємству, у єдиний вузол.

Розробка стратегії є однієї з основних функцій менеджменту.

Саме на плечі менеджера лягає відповідальність за підготовку стратегії підприємства до непредвиденно жорстких умов шляхом розробки стратегічного захисту і бізнесів-підходів для подолання неприємностей. В остаточному підсумку основа гарної стратегії полягає в занятті на ринку сильної позиції і побудові такої організації, що могла б успішно працювати, незважаючи на непередбачені обставини, могутню конкуренцію і внутрішні проблеми.

1.2 П'ять задач стратегічного керування

Задачі менеджера по створенню і реалізації стратегії фірми складаються з п'яти взаємозалежних частин:

1.Визначення виду комерційної діяльності і формування стратегічних напрямків її розвитку – тобто необхідно позначити мети і довгострокові перспективи її розвитку.

2.Перетворення загальних цілей у конкретні напрямки роботи.

3.Уміла реалізація обраного плану для досягнення бажаних показників.

4.Ефективна реалізація обраної стратегії.

5.Оцінка проробленої роботи, аналіз ситуації на ринку, внесення коректив у довгострокові основні напрямки діяльності, у меті, у стратегію або її здійснення з урахуванням пріоритету, що змінилися умов, нових ідей або нових можливостей.

Те, що підприємство збирається робити і чим воно хоче стати, у загальному значенні є призначенням (місія) фірми. Установлюючи місію, менеджер визначає сферу діяльності, а також ті послуги, що воно буде надавати своїм клієнтам.

8

Усе це повиннео супроводжуватися розробкою концепції довгострокового розвитку фірми. Саме те, що бачиться менеджерові щодо місця своєї компанії на ринку, і є стратегічним баченням.

Визначення конкретних цілей допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Задана мета укладає в собі ряд бажаних результатів, для досягнення яких потрібні визначені зусилля й організовані дії.

Ціль служить для вироблення напрямків діяльності і прогресу підприємства.

Плановані цілі можуть бути як короткостроковими, так і довгостроковими. Перші спрямовані на негайне одержання бажаних результатів, другі - змушують задуматися над тим, що необхідно почати зараз, щоб зміцнити положення фірми і поліпшити показники роботи в довгостроковій перспективі. Як правило, коли має бути вибір між досягненням довгострокових і короткострокових цілей, переваги повинні мати довгострокові цілі.

Існують два типи цілей: фінансові і стратегічні. Фінансові цілі обов'язкові, тому що при недостачі фінансових засобів, компанія може залишитися без ресурсів, необхідних їй для росту і процвітання. Стратегічні цілі спрямовані на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. Фінансові цілі припускають збільшення таких показників, як обсяг прибутку, віддача від інвестицій, приплив готівки, розміри позик і дивідендів. Стратегічні цілі відносяться до конкурентноздатності фірми і спрямовані на забезпечення більш високих темпів росту, чим у середньому по галузі, на збільшення частки ринку, на поліпшення якості продукції і наданих послуг у порівнянні з конкурентами, на досягнення низького рівня витрат, на поліпшення репутації фірми. Проникнення на закордонні ринки, використання передових технологій і розвиток різних можливостей рости також є стратегічними цілями.

Реалізуючи стратегію фірми, менеджер зіштовхується з проблемою, як досягти намічених результатів в умовах внутріфірмової ситуації і її перспектив. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні фактори. Стратегія одночасно є проактивною (спрямованою) і реактивною (адаптируючося). Стратегія складається з запланованих дій (намічена стратегія) і необхідних дій у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Отже, стратегію найкраще розглядати як комбінацію з запланованих дій і швидких рішень по адаптації до нових досягнень промисловості і нової диспозиції на поле конкурентної боротьби. Задача складання стратегії містить у собі розробку плану дій або наміченої стратегії і їх адаптирование до ситуації, що змінюється. Поточна стратегія -складається менеджером з урахуванням подій, що відбуваються як усередині, так і за межами фірми.

Задача реалізації стратегії складається в розумінні того, що необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані намічені терміни її виконання. Робота з реалізації стратегії спочатку відноситься до сфери адміністративних задач, що містить у собі наступні

основні моменти:

створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;

керування бюджетом з метою вигідного розміщення засобів;

визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;

мотивацію службовців для більш ефективної роботи; при необхідності видозміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів по реалізації стратегії;

9

погоджування розмірів винагороди з досягненням намічених результатів.

створення сприятливої атмосфери усередині підприємства для успішного виконання наміченої мети;

створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналові підприємства умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;

використання самого передового досвіду для постійного поліпшення роботи;

забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стратегія повинна бути виконана.

Усі чотири попередні задачі переглядаються не один раз. Постійна поява нових обставин змушує вносити корективи. Довгостроковий напрямок розвитку може бути змінено, діяльність підприємства переорієнтована, задачі керування, з погляду майбутнього підприємства, можуть бути переглянуті. У залежності від минулого досвіду і майбутніх перспектив мети діяльності підприємства можуть бути змінені. Зміна прогнозу розвитку підприємства, нові цілі, коливання на ринку спричиняють коректування стратегії.

1.3 Характеристика процесу стратегічного керування

По-перше, хоча розвиток самого підприємства, визначення цілей, формування стратегії, здійснення стратегічного плану з оцінкою діяльності і складають суть стратегічного менеджменту, насправді цих п'ять задач не є чимось ізольованим, а досить тісно взаємозалежні. Припущення про те, які дії почати, торкає питання з приводу того, чи можливо і яким образом успішно здійснювати стратегію. Питання про місії підприємства тісно зв'язані з визначенням цілей, які необхідно досягти. При встановленні сміливих, але реальних цілей менеджерам необхідно приймати в увагу як показники поточної діяльності, так і наявність стратегічних виборів, здатних підвищити рентабельність підприємства.

По-друге, п'ять задач стратегічного менеджменту здійснюються не ізольовано. Вони виконуються поряд з іншими повсякденними обов'язками менеджерів - контролем за щоденними операціями, дозволом кризових ситуацій, відвідуванням збор, готуванням звітів, рішенням проблем співробітників, а також виконанням додаткових обов'язків і суспільних доручень.

По-третє, розробка і реалізації стратегії - процес трудомісткий і жадає від менеджерів різних витрат.

По-четверте, потреба постійно приділяти досить часу стратегічному менеджментові продиктована необхідністю удосконалювання стратегії і методів її здійснення, максимізації внеску кожного співробітника в підвищення ефективності і якості стратегії.

Виконавчий директор на фірмі, як капітан корабля, є самим впливовим і відповідальним менеджером по стратегії. Посада виконавчого директора передбачає виконання функцій головного постачальника задач, розроблювача цілей, а також визначення стратегії і шляхи її досягнення для всього підприємства.

Віце-президенти по виробництву, маркетингові, фінансам, кадрам і іншим функціональним керівникам теж несуть відповідальність за розробку і здійснення стратегії. Звичайно віце-президент по виробництву контролює виробничу стратегію, віце-президент по маркетингу направляє зусилля на виконання маркетингової стратегії, віце-президент по

10