2.1 Общая характеристика грк «Astana Park Hotel»

«Astana Park Hotel» - это современный бизнес-отель для деловых людей, ценящих высококлассный уровень сервиса и активный отдых. «Astana Park Hotel» - единственная гостиница, расположенная в центральной парковой зоне города Астаны, в непосредственной близи от делового, культурного и административного центра столицы, с прекрасной панорамой реки Ишим. Звездность гостиницы составляет 5 звезд и сервис в отеле предоставляется согласно стандартам для гостиниц 5 звезд. Гостиница ориентирована на туристов и бизнесменов: в отеле предоставляется полный спектр деловых услуг, имеются все условия для проведения встреч и переговоров.Всего в гостинице 2 этажа. Всего гостям предлагает 30 уютных и комфортабельных номер. Общая площадь однокомнатного номера 26.5 кв. м., двухкомнатного - 53 кв. м. Гостиница оборудована с повышенным уровнем комфортности и безопасности, а также с отдельной службой приема и размещения, баром, расширенным набором дополнительных услуг для высокогарантированных гостей.В каждом из номеров имеются удобные и мягкие кровати, спутниковые телефоны, радио, мини-бар, система кондиционирования, возможность подключения к беспроводному Интернету, спутниковое телевидение с 19 иностранными, 9 казахстанскими и 4-мя дополнительными платными каналами, обеспечивается повышенная звукоизоляция. В зависимости от комфортабельности номера делятся на несколько типов, включая в себя разную ценовую характеристику, таблица 1.

Таблица 1. Прейскурант цена на номера гостиницы «Astana Park Hotel»

	Room types	Кол-во	Стоимость одноместного номера/SGL ($,США/тенге,kzt)		Стоимость двухместного номера/DBL ($,США/тенге,kzt)
Стандартный	Standard	8	120	15360	150	19200
Улучшенный стандартный	Superior	14	150	19200	180	23040
Полулюкс	Deluxe	4	210	26880	210	26880
Люкс Тип номера	Luxe	3	300	38400	300	38400
Президентский номер	Presidential Suite	1	500	64000	500	64000
Приложение - составлено на основе данных Прайс листа «Astana Park Hotel»

Служба баров,ресторанов и других развлекательных заведений в гостинице представлена такими заведениями как:

-Караоке- LoungeBar «Graff»

-Летняя Терраса «ParkTerrace

-Ресторан «Chalet» - ресторан с восточной, европейской и частично итальянской и японской кухней.

-Караоке ВИП

-Летний ресторан в комплексе «AstanaParkHotel»

-Бильярдный клуб «Classic»

-Сауна «Emir»

Целевая аудитория комплекса рассмотрена в таблице 2

Кроме этого, гостиница «Astana Park Hotel» предоставляет обширный комплекс услуг, включающий в себя бизнес-центр, развлечения, стойку такси, пункт обмена валют,спортивный зал, spa-центр с бассейном, парикмахерскую, сувенирный магазин, службу дополнительных услуг (прачечная, чистка обуви, индивидуальная информация в номерах через внутреннее телевидение и связь). Таким образом, можно сделать вывод, что гостиница отвечает самым современным требованиям гостей и предоставляет расширенный набор сервисов и услуг.

Таблица 2

Целевая аудитория ГРК «Astana Park Hotel»

Категории посетителей
Семьи:	Житель Астаны и его семья со средним,высоким уровнями доходов, ценящие отдых, комфорт и достойный уровень обслуживания
Молодые люди:	Люди, желающие отдохнуть, отвлечься от будничных дней и насладиться преимуществами природы. Молодые активные люди, любящие пообщаться, весело провести время.
Деловая аудитория:	Предприятия, проводящие корпоративные вечеринки, деловые встречи, конференции/семинары/тренинги, иностранные граждане в деловой поездке.
Жители и гости г.Астаны	60%
Иностранные граждане	40%
Приложение - составлено на основе данных [3]

2.2Организация процесса оказания услуг.

Структура управления организации индустрии гостеприимства - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого, целью которой является распределение труда, определение задач и обязанностей, определение роли и взаимоотношений, и определение каналов взаимосвязи.Следует заметить, что при формировании организационной структуры главное требование - это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивость положениям законодательных и нормативных актов.

На на Таблице 3 представлена организационная структура гостиницы «AstanaParkHotel».Как видно из Таблицы 3 модель управления гостиницей является линейной. Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

-единство и четкость распоряжений;

-согласованность действий исполнителей;

-простота управления (один канал связи);

-верно выраженная ответственность;

-оперативность в принятии решений;

-личная ответственность управляющего за конечные результаты деятельности собственного подразделения.

Недостатки:

-высочайшие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтоб обеспечить действенное управление по всем функциям управления;

-отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

-перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

-концентрация власти в управляющей верхушке.

Успех гостиничного предприятия во многом зависит от того, насколько четко распределены задачи и закреплены функции за каждым отделом и сотрудником, что в итоге способствует повышению эффективности работы гостиницы в целом, усовершенствованию технологии оказания и предоставления услуг постояльцам

В гостинице «AstanaParkHotel»можно выделить следующие основные службы:

1.Служба номерного фонда.

В нее входят служба приема и размещения гостей и служба гостиничного хозяйства. В службу приема и размещения гостей входят консьержи, швейцары, подносчики багажа, менеджер по работе с гостями, центр обслуживания гостей, курьеры, входит служба прачечной.Во главе этого подразделения стоит директор, которому подчиняются руководители всех перечисленных служб.

2.Служба приема и размещения.

Основными функциями отдела приема и размещения являются регистрация приезжающих гостей, распределение номеров, поселение и выписка клиентов и оказание им многочисленных дополнительных услуг.

Рисунок 2 Схема организационной структуры управления гостиницы «AstanaParkHotel»

Приложение - составлено на основе данных[12]

Служба приема и размещения осуществляет сбор и хранение информации о клиентах, их вкусах, предпочтениях, днях рождениях. Информацией о гостях и непосредственным общением с VIP - клиентами занимается менеджер по работе с гостями. Бронированием билетов в театры и музеи, организацией трансфера (доставка гостей из аэропорта в отель и обратно), заказом автомобилей и другими подобными вещами занимается консьерж. Консьерж также координирует работу персонала всего гостиничного лобби, куда входят швейцары и подносчики багажа.Швейцар встречает гостя, открывает дверь, вызывает такси, руководит парковкой, помогает гостю разгрузиться, охраняет багаж и передает его подносчикам багажа, которые вносят его в гостиницу и дальше разносят по номерам. Центр обслуживания гостей отвечает за обработку и распределение всех телефонных звонков, предоставление информационного обслуживания гостям отеля, принятие заказов гостей для службы питания, побудка гостей, передачу заказов от клиентов в службу курьеров (поднос корреспонденции, мелкие технические неисправности, забор вещей для прачечной и пр.), за контроль над выполнением просьб и пожеланий клиента.

Процедура регистрации гостя (заполнение анкеты, выдача ключа и др.) происходит у стойки приема. На каждого гостя заводится карточка, в которую заносятся фамилия, адрес гостя, номер паспорта (для иностранцев), номер приготовленной комнаты, тариф, дата выезда. Одну часть карточки заполняет гость, другую - сотрудник службы приема. Клиент указывает свою фамилию, адрес постоянного места жительства, вид платежа. Заполнив карточку, он подписывает ее, тем самым заключая договор с отелем, подтверждая согласованный вид размещения, продолжительность проживания, стоимость номера, которую он обязуется оплатить. Эта информация передается кассиру. Клиенту выдается карта гостя, в которой записаны его фамилия, номер комнаты, дата выезда.

В гостинце «Astana Park Hotel», существует электронная система замков в общественных и жилых помещениях, которые могут быть открыты только электронным ключом. Такой ключ представляет собой пластиковую магнитную карту с индивидуальным кодом, на которой закодированы время и даты обслуживания. При окончании срока или при неуплате в номер попасть невозможно без вмешательства персонала. Такая система электронных замков является показателем высокого уровня обслуживания в отеле и обеспечивает безопасность персонала и гостей.

Служба гостиничного хозяйства.

Руководитель этого подразделения несет ответственность за чистоту всего отеля «Astana Park Hotel» и его номеров. Обычно он имеет несколько помощников, старших горничных, то есть супервайзеров (отвечают за уборку номеров на одном-двух этажах). Помимо уборки номеров на хозяйственную службу возложена уборка холлов, коридоров, помещений ресторанов. Эту работу выполняет специальный персонал с использованием более "тяжелой" и мощной техники, чем та, которая предназначена для уборки номеров.

Хозяйственная служба имеет прямую связь со службой приема и с инженерной службой.

В хозяйственную службу также входят прачечная и бюро забытых вещей. Забытые в номерах вещи клиентов хранятся в течение трех месяцев.

Служба бронирования.

Данная служба отвечает за запросы на бронирование номеров, которые могут поступать по различным каналам (электронная почта, факс, телефон, сайт гостиницы «Astana Park Hotel». Гарантия бронирования осуществляется депозитом или кредитной карточкой.

Инженерная служба.

Гостинца «Astana Park Hotel»" наделена сложным инженерным оборудованием (лифты, системы кондиционирования, отопления, водоснабжения и канализации, электрическое (большой мощности) и газовое оборудование кухни, кабельное телевидение, компьютеры).

Служба главного инженера имеет относительно небольшой штат сотрудников, способных устранить несложные неисправности сантехнического и электрооборудования и осуществлять грамотную эксплуатацию всего оборудования. Все работы, выполняемые этой службой, регистрируются в специальном журнале. Важная задача инженерной службы - обеспечение пожарной безопасности.

Также в инженерную службу входит служба информационных технологий, которая ответственна за бесперебойную работу программного обеспечения гостиницы и за компьютерную безопасность (предотвращение проникновения хакеров).

Отдел обеспечения безопасности на предприятии.

В этот отдел входит служба безопасности, которая создана для защиты гостей, их имущества и имущества отеля от возможного вреда. Причем в понятие имущество отеля включается и такой элемент, как его репутация.

В функции службы безопасности также входят охрана руководителей высшего звена (и их семей), охрана инкассации, контроль за всеми ключами (сотрудники отеля должны иметь доступ только к тем ключам, которые им необходимы для работы).

Служба безопасности также контролирует использование сотрудниками имущества гостиницы, переданного им в личное пользование (служебные автомобили, кредитные карточки и пр.).

На нее также возлагаются проверка кредитоспособности гостей, участие в контроле за компьютерной безопасностью.

Отдел снабжения.

Функция отдела - закупки нужных товаров требуемого качества по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный размер запасов в гостинице, поскольку хранение стоит денег, к тому же многие закупленные товары при чрезмерно длительном хранении могут испортиться.

Приобретаемые для нужд гостиницы товары делятся на следующие основные группы:

-продукты (свежие, мороженные, консервированные, сушеные) и напитки;

-оборудование и мебель (по мере износа), посуда, белье;

-расходные материалы (в основном используемые при уборке номеров и общественных помещений).

Менеджер отдела закупок, специализирующийся на заявленном товаре, рассматривает предложения поставщиков (цена, возможные скидки, формы оплаты и т.д.), выбирает лучшего и оформляет заказ.

Служба питания.

В подчинение директора службы питания находятся менеджеры банкетной службы, службы услуг и мини-бара, кухни, ресторанов, отдела по организации и проведению мероприятий. Также в штате находятся закупщик продовольствия и закупщик вин и других напитков.

Через службу обслуживания номеров (room service) можно заказать любое блюдо из ресторана. Главное в работе службы - скорость доставки, поэтому в наличии имеется специальный сервисный лифт. Заказы в эту службу поступают либо по телефону через центр обслуживания гостей, либо по карточке, в которой гость отмечает меню и время подачи и вешает ее вечером на ручку своего номера снаружи. Эта служба работает круглосуточно. Цены в службе обслуживания номеров обычно выше ресторанных.

Отдел кадров.

Отдел кадров занимается подбором персонала, оформлением найма на работу и увольнениями, ведет кадровое делопроизводство.

Часто практикуется прием на работу с испытательным сроком, что позволяет оценить нового работника на рабочем месте.

После приема нового сотрудника в функции службы персонала входит ознакомление этого сотрудника с отелем, структурой, деятельностью, политикой, правилами внутреннего распорядка, системой оплаты труда, порядком предоставления отпусков, техникой безопасности, а также с коллективом, в котором он будет работать.

Повышение квалификации проводится регулярно с определенной периодичностью.

Коммерческая служба.

Коммерческая служба состоит из отдела по связям с общественностью и центра бронирования мероприятий.

На отдел по связям с общественностью возложенные обязанности работы с корпоративными клиентами, а именно продажи услуг гостиницы и заключения договоров с организациями.

Центр бронирования мероприятий отвечает за размещение заказов на проведение коммерческих мероприятий на площадках (конференц-залы, рестораны) гостиницы.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура отеля очень развита и имеет множество подразделений, функции которых четко разделены между сотрудниками.

Компания осуществляет следующий стандарт корпоративной политики, включающий:

Комплекс мер для введения в должность.

Стандарты внешнего вида.

-Необходимо следовать кодексу форменной одежды отеля - профессиональный образ создается не тем, что одето, а тем, как сотрудник это носит; во время обслуживания гостей необходимо всегда быть в униформе;

-Форма должна быть всегда вычищена и выглажена, для этого предоставляются бесплатные услуги прачечной;

-Именной значок является частью униформы сотрудника. Его нужно носить на левой стороне. Другие корпоративные значки, в частности с буквой R, так же являются частью униформы. Носить в рабочее время какие-либо другие значки запрещается;

-Волосы длиннее плеч должны быть собраны. Важно, чтобы волосы не мешали работе, не были пышными и не закрывали глаза. Косы должны быть аккуратно заплетены;

-Должны поддерживаться высокие стандарты личной гигиены, поэтому волосы должны быть всегда чистыми и ухоженными, даже если форма включает шляпу;

-Покраска волос в экстремальные цвета не разрешена;

-Усы должны быть подстрижены аккуратно и не доходить до верхней губы. Бакенбарды должны быть одинаковой ширины от верха до низа, не должны доходить до уха или быть экстравагантного размера. Для сотрудников ресторанов бакенбарды категорически запрещены;

-Мужчины, которые не носят униформу, должны носить пиджак и галстук. Пиджак, брюки, рубашка и галстук должны быть подобраны со вкусом и сочетаться по цвету;

-Женщины, которые не носят униформу, должны носить со вкусом подобранную одежду, сочетающуюся по цвету. Можно носить брючные костюмы. Не разрешены футболки и джинсы. Юбка должна быть не короче 5 см от колена, классического кроя. Одежда не должна быть из прозрачных тканей;

-Обувь должна быть классического стиля, начищена и в хорошем состоянии. Все сотрудники должны ходить в чистой обуви;

-Носить на работе босоножки и туфли на высоком каблуке крайне не рекомендуется по причине безопасности. Обувь должна иметь закрытые пятку и носок. Обязательно ношение темных носков для мужчин и колготок телесного цвета для женщин;

-Шляпы разрешены если только это часть униформы;

-Украшений должно быть в меру. Их нельзя прикреплять к униформе. Также не следует носить украшения поверх униформы. Допускается ношение максимум двух простых колец на руке, одного браслета или наручных часов на руке;

-Одна пара сережек допускается для женщин, но они не должны быть экстравагантными или очень крупными;

-Макияж должен быть умеренным, в пастельных тонах соответственно месту и времени;

-Маникюр должен носить консервативный характер, лак теплых, не броских тонов;

-Кушать, пить, курить, а также жевать жевательную резинку на виду у гостей запрещено.

Забота о своем внешнем виде показывает, что сотрудник гордится своей работой.

Опрос мнения сотрудников.

Опрос мнения сотрудников или Опрос вовлеченности сотрудников является неотъемлемой частью слагаемого успеха корпоративной культуры и сбалансированным методом оценки деятельности гостиницы, базирующимся на мнении сотрудников, гостей и результатов прибыли.

Мнение сотрудников крайне важно для развития компании. Поэтому конфиденциальный опрос мнения сотрудников проводится в гостинице "Astana Park Hotel" ежегодно. Данные опросы дают возможность сотруднику поделиться своим мнением и идеями, тем, что их беспокоит, и высказать свои предположения.

Стандарты корпоративного общения и обмена информацией.

Передача информации.

В компании большое внимание уделяется развитию и совершенствованию процесса передачи информации, а также созданию благоприятных условий для внутрикорпоративного взаимодействия.

Существует несколько видов каналов, по которым происходит обмен информации и распространение внутри компании:

-бумажные носители информации (доски объявлений, выпускаемые меморандумы, ежедневная газета);

-электронные каналы передачи корреспонденции (корпоративная электронная почта, корпоративный сайт, электронный документооборот);

-передача информации посредством личного общения (собрания внутри отделов, кросс-функциональные собрания, "мозговые штурмы", общекорпоративные праздники, встречи Генерального Управляющего с персоналом, организация проб кулинарных новинок.

Мобильная связь.

Служебная мобильная связь в гостинице используется для оперативного обмена информацией с целью повышения эффективности работы сотрудников компании в целом и предотвращения потерь рабочего времени.

В компании не разрешается пользоваться личным мобильным телефоном во время работы. Если сотруднику необходимо позвонить, он может воспользоваться служебным телефоном, который расположен рядом со столовой сотрудников, а также у служебного входа.

Официальный язык.

Официальными языками предприятия являются казахский,русский и английский языки, которые используются при контакте с гостями, за исключением тех случаев, когда сотрудник говорит на родном языке гостя.

На гостевой территории необходимо обращаться друг к другу используя полные имена (Дмитрий, Ольга, Александр, Людмила вместо Дима, Оля, Саша и Люда, соответственно); Обращаясь к коллегам или гостям не кричать через весь зал (это исключено); не использовать "сленг" при общении с гостями и коллегами.

Гостиница представляет собой объеденную систему взаимодействия различных подразделений, направленных на качественный результат и достижение поставленных целей. Для успешного функционирования гостиницы необходимо, чтобы принимаемые управленческие решения базировались на определенных, специально разработанных технологических процессах и стандартах работы. Чем лучше данные технологические процессы разработаны и усвоены сотрудниками, тем выше уровень сервиса и имидж гостиницы, качественнее предоставляемые услуги и конкурентоспособнее гостиница.

Во время прохождения исследования гостиницы "Astana Park Hotel" прошло ознакомление с его историей, структурой самого отеля и предоставляемыми услугами, основными службами, корпоративной культурой гостиницы и ее стандартами. А также были получены навыки сбора информации и общения в коллективе.

В гостинице развита высокая культура поведения персонала, взаимоотношения как с гостем, так и с другими сотрудниками. Предъявляются строгие требования к внешнему виду персонала, в которые входят форменная одежда, ношение бейджа, опрятный внешний вид. Ведь соответствие сотрудников данным стандартам, знание и соблюдение установленным технологическим процессам на определенных этапах предоставления услуги повышает уровень сервиса, способствует созданию положительного имиджа гостинцы и приятного впечатления у гостей.

Также достаточно разносторонне развита корпоративная культура гостиницы, информационная доступность для персонала, система мотивации и поощрения сотрудников.

В заключении стоит отметить, что в были поставлены и выполнены следующие задачи:

-дана полная характеристика гостинице

-представлена с производственно-хозяйственная деятельность гостиницы;

-изучена организационная структура гостиницы и работа ее служб;

-изучена корпоративная культура и стандарты, предъявляемые к персоналу гостинцы;

При исследовании были использованы следующие методы:

-прямое наблюдение;

-контент-анализ (изучение материалов, предоставленных гостиницей).

Во время исследования были использованы такие материалы, как литература по ведению гостиничного хозяйства, документ об истории отеля, рекламные материалы (брошюры), памятки персоналу, сайт гостиницы «Astana Park Hotel».

2.3 Анализ SWOT ГРК «Astana Park Hotel»

Конкурентоспособность гостиницы характеризует ее успешность на рынке. На современном этапе конкурентным может быть гостиница стабильная, устойчивая, имеющая прибыль .

В одинаковых условиях внешней среды для гостиниц, действующих в равных условиях, применимо понятие внутренней конкурентоспособности гостиниц. Если гостиница выходит на внешний рынок, оценивается внешняя конкурентоспособность гостиницы, представляющая собой оценку потенциальных возможностей гостиницы на внешнем рынке.

Конкурентоспособность гостиницы, иными словами, - это ее способность к развитию. Во-первых, главным фактором, определяющими конкурентоспособность являются затраты на производство услуг. Если затраты высоки, то на первый план выходит внедрение новшеств в работе гостиницы, что должно явиться решающим условием сохранения или повышения конкурентоспособности. Во-вторых, конкурентоспособность гостиницы находится в прямой зависимости от эффективного использования всех имеющихся ресурсов (материальных и нематериальных активов). В-третьих, гостиница может быть конкурентоспособной, если стремится к развитию, имеет способность вырабатывать стратегию.

Чтобы определить потенциальные возможности гостиницы на рынке, необходимо оценить внешние и внутренние факторы конкурентоспособности гостиницы (рисунок 3).

Конкурентоспособность гостиницы

Внешние факторы

Внутренние факторы конкурентоспособности

Стратегии конкурентов

Кадры

Количество конкурентов

Маркетинг

Развития рынка

Менеджмент

Рыночная конъектура

Финансы

Инновации

Барьеры выхода на рынок

Рисунок 3. Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности ГРК «Astana Park Hotel»

Приложение - составлено на основе данных источника[11]

Важную роль в анализе реализации функций деятельности гостиницы в организации культурного сервиса играет анализ сильных и слабых сторон гостиницы [17]. На рисунке 4 показаны сильные стороны гостиницы, которые напрямую влияют на имидж, повышение уровня узнаваемости, а также конкурентоспособность в сравнении с другими гостиницами города.

Рисунок 4. Анализ сильных и слабых сторон ГРК «Astana Park Hotel»

Приложение - составлено автором

Комнаты в номерах оформлены в стиле модерн, оснащены всем необходимым для проживания и отдыха. Уровень работы службы безопасности достаточно высокий. В гостинице работает квалифицированный персонал с опытом работы. Руководство гостиницы предусматривает меры по обучению и повышению уровня квалификации сотрудников.

Далее рассмотрим возможности внешней среды для развития ГРК «Astana Park Hotel» (рисунок 5).

Стабильная экономическая и политическая ситуация в стране

Развитие сети малых гостиниц

Возможности внешней среды

Интерес к столице Казахстана. Проведение мероприятий республиканского и мирового масштаба

Возрастающий интерес к истории, культуре и искусству казахского народа

Рисунок 5. Возможности внешней среды для развития гостиницы

Приложение - составлено автором

Стабильная экономическая и политическая ситуация в Казахстане дает возможность развитию бизнеса в стране.

Большое внимание уделяется развитию именно сети малых гостиниц, так как согласно анализу в Концепции развития туристской отрасли Республики Казахстан до 2020 года (далее – Концепция) в Казахстане их недостаточно. Такие гостиницы пользуются большим спросом у туристов.

С начала основания новой столицы Казахстана наблюдается рост интереса к Астане благодаря политике руководства государства во внешнеэкономических связях. Столица в последние годы является центром проведения международных форумов, конференций, выставок.

С каждым годом возрастает интерес к истории, культуре и искусству казахского народа. Астана становится крупным культурным центром Средней Азии.

Исходя из анализа, приведенного в Концепции, из 213 гостиниц, имеющих категории, большинство койко – мест сосредоточено в 4-х и 3-х звездочных гостиницах (35,6% и 29,3% соответственно). Основная доля койко-мест приходится на Алматы и Астану (17,1% и 9,6%). Коэффициент загрузки номерного фонда в столице достаточно высок – 31,1% . В ГРК «Astana Park Hotel» коэффициент загрузки – 39%.

Однако, при всех выше перечисленных возможностях существует и ряд угроз, негативно влияющих на конкурентоспособность ГРК «Astana Park Hotel» (риссунок 6).

Конкуренция со стороны малых гостиниц г. Астаны

Угрозы для развития гостиницы

Открытие новых крупных и малых гостиниц

Сезонность в заполняемости гостиниц

Рисунок 6. Угрозы для развития ГРК «Astana Park Hotel»

Приложениие - составлено автором

Темпы развития столицы Казахстана, сопровождаются открытием все большего числа различных объектов бизнеса, в том числе и гостиниц разных категорий, что усиливает конкурентную борьбу в гостиничной отрасли и диктует бизнесу поиск новых решений в развитии.

Одной из причин невысокой заполняемости номерного фонда гостиниц, в том числе и ГРК «Astana Park Hotel» является сезонность. Так, в основном в столицу прибывают гости с познавательной целью с мая по сентябрь, с октябрь по апрель месяцы въезд туристов снижен. Круглый год прибывают в город различные делегации, гости для решения деловых вопросов.

Исходя из анализа сильных и слабых сторон ГРК «Astana Park Hotel» рассмотрим следующие соотношения:

1) «Сильные стороны - Возможности» .

- Стабильная политическая и экономическая обстановка в Казахстане создает условия для развития ГРК «Astana Park Hotel», повышения уровня оказываемых услуг, коэффициента загрузки номерного фонда и, в результате, среднегодовой уровень дохода. В конечном итоге гостиница может более успешно конкурировать с другими гостиницами города.

- Интерес к столице Казахстана, как к центру деловых связей и культуры, с каждым годом привлекает все большее количество туристов как с познавательными, так и с деловыми целями.

- Наличие хорошей материальной усиливают возможности ГРК «Astana Park Hotel» в продвижении гостиничного продукта и служат серьезными факторами в конкурентоспособности среди гостиниц столицы.

2) «Слабые стороны - Возможности»

- Развитие гостиничного хозяйства, возрастающий интерес в мире к Казахстану, в результате чего усиливающийся приток туристов в город Астану, диктует необходимость совершенствовать работу по информированности населения о ГРК «Astana Park Hotel», в связи с чем немаловажное значение имеет развитая транспортная инфраструктура. В случае с ГРК «Astana Park Hotel» необходимо решить вопрос об увеличении количества проходящих маршрутов общественного транспорта рядом с гостиницей.

3) «Сильные стороны - Угрозы»

- Наличие хорошей материальной базы для оказания гостиничных как основных, так и дополнительных услуг, современный интерьер номеров, профессионально организованная система безопасности, квалифицированный персонал – все это выгодно выделяет ГРК «Astana Park Hotel» на рынке гостиничного хозяйства столицы, позволяет привлечь потенциальных клиентов.

4) «Слабые стороны – Угрозы»

- Совершенствование рекламной деятельности, использование электронного бронирования поможет в привлечении туристов и снижении сезонности в работе гостиницы, повышению заполняемости номеров отеля.

Существуют определенные факторы, которые оказывают влияние на конкурентоспособность ГРК «Astana Park Hotel» на рынке услуг по организации и проведению праздничных мероприятий:

Уровень сервиса, который играет большую роль в наполняемости номерного фонда, в выборе гостиницы для проведения мероприятия. 

Для организации мероприятий на высоком уровне есть необходимость принятия в штат ГРК «Astana Park Hotel» специалиста по организации праздничных мероприятий. Необходимо активизировать рекламную деятельность по проведению праздников.

В рамках создания имиджа и стратегии ГРК «Astana Park Hotel» согласно Концепции необходимо принять следующие меры по эффективности деятельности гостиницы:

- совершенствование рекламной деятельности посредством позиционирования гостиницы в информационной сети интернет, а также с помощью печатной продукции (буклеты, брошюры), применение онлайн-бронирования;

- участие ГРК «Astana Park Hotel» в туристских выставках.

Для развития ГРК «Astana Park Hotel» немаловажное значение играет транспортная инфраструктура. Необходимо решить вопрос по увеличению транспортных маршрутов.

В плане повышения доходности ГРК «Astana Park Hotel» необходимо использовать также резервы в организации работы ресторана и летнего кафе.

Все эти предложения позволят повысить уровень заполняемости номеров отеля (рисунок 7).

Рисунок 7. Предложения по повышению эффективности деятельности ГРК «Astana Park Hotel»

Приложение - составлено автором

Рассматриваемая в качестве объекта исследования данной дипломной работы ГРК «Astana Park Hotel»предлагает хорошие возможности для проведения различных мероприятий (приемов, гала-концертов, коктейлей, банкетов, тематических вечеров и т.д.) в просторном помещении ресторана и на обширной территории гостиницы, которые могут быть организованы в соответствии с любыми требованиями.

Таким образом, для того, чтобы мероприятия принесли ожидаемый результат, гостиница придерживается определенного порядка в соблюдении технологии организации мероприятий. Персонал выполняет свои функции строго по должностным обязанностям. При проведении мероприятий каждый знает и выполняет свою роль. В гостинице практикуют проведение анализа каждого мероприятия с учетом недостатков и недоработок для предотвращения их повторения в дальнейших мероприятиях. Проведенный анализ SWOT предприятия позволил разработать предложения по совершенствованию деятельности всех структурных подразделений.

3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА В КАЗАХСТАНЕ.

3.1. Перспективное развитие гостинично - ресторанного бизнеса в Казахстане и оценка влияния на него экономических факторов

Туризм является приоритетным направлением развития экономики Республики Казахстан. Успешная реализация стратегий и программ по развитию этой отрасли позволит значительно укрепить экономику страны, ее позитивный имидж в мире, снизит проблемы занятости населения. Данная сфера включает в себя ряд важных составляющих, степень развития которых влияет на эффективность всей отрасли. Важнейшей из них является сектор гостиничного бизнеса. Трудно переоценить его роль и значение, так как он отражает все разнообразие и уникальность национальной культуры и сложившихся традиций гостеприимства. Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах и в других средствах размещения за вознаграждение. Всевозрастающий интерес к городу как к молодой столице нашего государства, имеющей современный облик и инфраструктуру, подтверждается и многими показателями, характеризующими сферу туризма.

Развитие гостиничного и ресторанного бизнеса осуществляется не изолированно, а под воздей­ствием ряда факторов, влияние которых происходит независимо от субъектов рынка. Факторы, оказы­вающие влияние на деятельность гостиниц и предприятий питания, относят к маркетинговой среде. Гостиничный и ресторанный бизнес как отрасль экономики может успешно функционировать при наличии благоприятной маркетинговой среды. Поэтому необходимыми предпосылками интен­сивного функционирования ресторанного и гостиничного бизнеса являются мониторинг маркетинго­вой среды, а также планирование и реализация превентивных мероприятий, направленных на сниже­ние отрицательного влияния факторов. Изучение и мониторинг маркетинговой среды необходимы для того, чтобы предприятия могли приспособиться к изменяющимся факторам среды, реагировать на рыночные индикаторы, быть мо­бильными и гибкими, адаптировать комплекс маркетинга и сохранить экономическую устойчивость. На современном этапе актуализируются вопросы внешнего окружения и их влияния на деятельность компаний. Маркетинговая среда включает экономические, политические, культурные, социальные и технологические факторы. Экономические факторы определяют тенденцию и динамику развития гостиничного и ресторан­ного бизнеса. Основными экономическими факторами, определяющими формирование данных от­раслей, является темп экономического роста страны, доходы потребителей и их платежеспособность, состояние денежной сферы. В развитых странах рост общественного богатства сопровождается уве­личением расходов на сферу услуг в структуре общих потребительских расходов. От покупательской способности людей зависит не только их уровень благосостояния, но и раз­витие рынка. Общая покупательская способность определяется текущими доходами, наличием сбе­режений, уровнем цен и развитием кредитования. Специалисты по маркетингу должны быть в курсе основных тенденций в изменении доходов населения, характере осуществляемых ими покупок, рас­пределении по видам товаров и услуг. Мониторинг рынка показывает, что рост общественного богат­ства сопровождается увеличением расходов на туризм, а соответственно, гостиничные и ресторанные услуги. В 2010 г. среднемесячный доход на одного потребителя составил 400 долларов США, что гово­рит о переходе Казахстана в разряд стран со средним уровнем дохода. В нашей стране деление населения на классы имеет свои особенности, так как наибольший удельный вес приходится на низший класс, который составляет 60 % от всего населения. Социальный класс с наименьшими доходами делится на две подгруппы: 25 % — низший, который имеет доходы до 10000 тенге, и 35 % — низший высший, с доходом от 10000 до 45000 тенге. Данный класс потен­циальных потребителей не входит в группу привлекательных сегментов для ресторанного и гости­ничного бизнеса. Средний класс должен характеризоваться, кроме постоянного стабильного источника дохода свыше 45000 тенге на одного человека, следующими показателями:

-наличие статуса, положение в обществе;

-высокий уровень образования;

-доля расходов на платные услуги составляет не менее 50 % от его доходов;

-уровень накопления должен быть не менее 10 % от доходов, а именно предполагаются вложе­ния на депозиты, в ценные бумаги, недвижимость.

При делении населения Казахстана на классы наблюдаются определенные особенности. Так, 10 % населения, находящиеся между средним и низшим классом, является транзитной категорией, так как постоянно балансирует между ними. Уровень доходов высшего класса в Казахстане составляет от 300 000 тенге и выше, их доля в общей структуре населения — 5 %. Рост доходов потребителей неоднозначно оказывает влияние на гостиничный и ресторанный бизнес. В гостиничном бизнесе, где большая часть потребителей иностранные туристы, в большей мере наблюдается зависимость развития бизнеса от мировой экономической ситуации и от уровня развития туризма в Казахстане. На спрос в гостиничном бизнесе оказывают влияние развитие туризма и деловая активность страны. В Казахстане уровень развития туризма невысок, несмотря на богатые природные и истори­ческие ресурсы. К ряду факторов, сдерживающих развитие туризма, в частности, можно отнести не­развитую инфраструктуру, низкий уровень сервиса и обслуживания туристов, отсутствие анимаци­онных программ, неинтересную организацию отдыха. В связи с этим структура потоков туристов и гостей в Казахстане отличается от классической [1; 32]. Исследование структуры рынка показывает, что целесообразно изучение структуры потоков и распределения гостей в зависимости от целей их проживания в гостиницах Казахстана (таблица 3)

Таблица 3.Структура распределения посетителей гостиниц по целям приезда в Казахстан за 2014 г.

Потребители	Цели посещения страны								Итого
	Рекреа­ционные	Этничес-кие	Дело-вые	Оздорови­тельные	Религи­озные	Коммер-ческие	Другие
Всего потребите­лей	630148	58912	1526812	5480	5979	40710	10571	2278612
Удельный вес, %	27,6	2,6	67,0	0,24	0,26	1,8	0,5	100
Иностранные гости	21092	6603	480683	319	30	3998	855	513580
Удельный вес, %	4,1	1,3	93,6	0,1	-	0,7	0,2	100
Внутренний по­требитель	609056	52309	1046129	307	5	1742	453	1765032
Удельный вес, %	34,6	2,9	59,4	-	-	0,1	-	100
Приложение - составлено на основе данных источника[3;88]

Анализ данных таблицы 4 дает возможность сформулировать следующие выводы. Во-первых, наблюдается тенденция: основные цели приезда практически всех видов посетителей — деловые и профессиональные (67 %). Во-вторых, у иностранных туристов наибольшим спросом пользуются де­ловые поездки, их удельный вес в структуре посещения гостиниц составляет 93,6 %, доля рекреаци­онных поездок — всего 4,1 %, на остальные цели приходится незначительный процент. Структура целей приезда гостей внутри страны несколько отличается, но несмотря на это, большим спросом пользуются деловые поездки (шоп-туризм) и рекреационные (на отдых), доля которых в 2009 г. со­ставила соответственно 59,4 и 34,6 % [3; 36]. Таким образом, деловой и профессиональный туризм значительно превышает другие цели посещения страны туристами, что обусловлено происходящими в мировой экономике глобализационными процессами и необходимостью укрепления деловых связей Казахстана с зарубежными партнерами. Вместе с тем представленный анализ показал, что и с так называемыми классическими целями в Казахстан приезжает мало туристов, поэтому предприятия гостиничного бизнеса в основном специа­лизируются на приеме деловых гостей. Перемены в главных экономических факторах, таких как уровень дохода, стоимость жизни, про­центные ставки, наличие сбережений у населения и возможности кредита, оказывают значительное влияние на рынок гостиничных и ресторанных услуг. Фирмы используют экономические прогнозы, чтобы предвидеть эти перемены. Получая предупреждения такого рода, предприятия могут сократить свои издержки и с помощью соответствующих маркетинговых мер воздействия на рынок — марке­тинга-микса — выйти из экономического кризиса. Рестораны в период кризиса пересматривают меню и его составляющие в сторону более дешевых блюд.У  людей, по мере роста их доходов, часто меняются покупательские привычки. Экономист Эрнст Энгель обнаружил, что по мере увеличения семейного бюджета траты на продукты питания пропорционально уменьшаются, на жилье — остаются почти без изменения, а на все остальное — увеличиваются. Эта закономерность получила название закона Энгеля [2; 76].Значимость макроэкономических факторов наиболее ярко иллюстрируется современным со­стоянием мирового рынка гостиничных услуг и туризма. Мировой экономический кризис привел к значительному снижению темпов роста этого рынка. Так, в 2009 г. темпы прироста въездного туриз­ма, которые напрямую влияет на динамику спроса на гостиничные услуги, заметно снизились. Снижение темпов роста турпотоков сущест­венно повлияло на уровень ожиданий как представителей гостиничного хозяйства, так и потребите­лей, что стало дополнительным фактором дальнейшего замедления темпов роста. В итоге объем ми­рового туризма в 2009 г. снизился на 4 %, до 880 млн. Рост туризма наблюдался только в конце 2008   г., после 14 месяцев отрицательного прироста въездного туризма. В Азиатском, Тихоокеанском и Ближневосточном регионах подъем туристского притока наблюдался уже в середине 2009 г. Общие итоги в 2009 г. составили: Европейский регион — 6 %, спад; Азия и Тихоокеанский регион — 2 %, спад; Американские континенты — 5 %, спад; Ближневосточный регион — 6 %, спад; Африка —1   %, рост [2; 142]. На рисунке 7 представлено распределение инвестиционных вложений по типам средств разме­щения и предприятиям общественного питания в 2009 г.

Рисунок 8. Распределение инвестиционных вложений по типам средств размещения и предприятиям общественного питания

Приложение - составлено на основе данных источника [23]

Для Казахстана рекордным по объему инвестиций стал 2009 г., когда в казахстанскую гостинич­ную индустрию было вложено 23 749,4 млн. тенге, в 2007 г. аналогичные вложения составили 13 241,3 тыс. тенге, почти в два раза меньше [3; 65]. В 2007-2008 гг., по причине мирового экономи­ческого спада, количество сделок значительно уменьшилось — инвесторы заняли выжидательную позицию.В докризисный и послекризисный периоды приоритетными остаются инвестиции в высоко­классные отели и рестораны, так как они являются наиболее привлекательными с позиций доходно­сти рынки.

В период кризиса инвестиционный рынок гостиничной недвижимости находился в фазе рецес­сии и характеризовался следующими процессами:

- сокращение активности инвесторов, особенно иностранных, соответственно, сокращение до­ходов от продаж недвижимости;

- сложность получения финансирования на длительный период времени;

- проявление интереса инвесторов к объектам меньшего размера, а также к объектам, находя­щимся в крупных мегаполисах и деловых центрах;

-отказ от новых проектов и концентрация на уже построенных объектах либо находящихся на проектах продвинутой стадии строительства.

В целом активность иностранных инвесторов в казахстанскую гостиничную недвижимость сдерживают также экономические риски, недостаток государственной поддержки гостиничной от­расли, несовершенство законодательной базы, неразвитость туристской инфраструктуры, недостаток квалифицированных кадров. Решение данных проблем возможно при наличии должного внимания правительства к гости­ничной индустрии и создании привлекательных условий для инвестиций в гостиничный бизнес. Значительное влияние на формирование гостиничного бизнеса оказывает развитие туристской индустрии. Гостиницы входят в инфраструктуру туризма и на современном этапе являются основной ее составляющей. Следует отметить, что без отлаженной системы деятельности гостиниц невозмож­но эффективное функционирование туристской индустрии и наоборот. При этом данная система ну­ждается в эффективном функционировании и регулировании со стороны государства. В настоящее время возникает противоречие между тем, что нужно гостиничному рынку, и тем, что он реально имеет. То есть рынок нуждается в трехзвездочных отелях, но в последние годы в основном увеличи­вается число однозвездочных отелей, которые не могут обеспечить соответствующий сервис потре­бителям. Динамика роста отелей по категориям представлена на рисунке 9 [3; 58].

Как видно из представленных ниже данных, за последние два года число однозвездочных отелей уве­личилось в два раза, двух-, трех- и пятизвездочных — на 50 % и только на 29,6 % — четырехзвездоч­ных отелей. Туризм во всем мире имеет тенденцию постоянного развития и роста и одновременно возрастает его влияние на экономику стран. Он становится существенным источником доходов, а также способ­ствует росту занятости и диверсификации экономики, создавая обслуживающие данную сферу отрас­ли. В Казахстане, несмотря на привлекательные туристские ресурсы, доля туризма в секторе эконо­мики очень мала и практически не влияет на формирование казахстанской экономики, несмотря на то, что по государственной программе туризм отнесен к приоритетным секторам экономики.По официальным статистическим данным РК в 2014 г. доля туризма в ВВП Казахстана состави­ла 0,78 %. Этот показатель на 10 пунктов меньше, чем в развитых странах. В европейских странах согласно данным Всемирной туристской организации значения этого показателя следующие: Авст­рия — 8,6 % ВВП (с учетом мультипликативного эффекта — 15 % ВВП), Болгария — 4,1 % (14,5 %), Великобритания — 3,4 % (9,1 %), Испания — 6,8 % (18,2 %), Канада — 3,4 % (11,0 %), Франция — 4,1 % (10,9 %), Хорватия — 8,5 % (19,0 %) [2; 45].

 

Рисунок 9.

Темп прироста отелей в Казахстане по категориям с 2012 по 2014 гг.

Приложение - составлено на основе данных источника[3;58]

Состояние современной гостиничной индустрии в регионах определяется различными фактора­ми, влияющими на динамику турпотоков по этому направлению. Наиболее мощные потоки опреде­ляют и формируют соответствующие объемы базы размещения. Цели поездок диктуют набор услуг, необходимых клиентам гостиниц, и уровень обслуживания. Выделяются гостиницы, обслуживающие туристов и отдыхающих, и отели для деловых путешественников. Основной спрос на гостиницы в Казахстане формируют деловые люди: средства размещения, предназначенные для этой категории клиентов, принимают более 65 % всех гостей отечественных гостиничных предприятий. То есть показатель активности деловых контактов можно использовать для оценки перспектив того или иного регионального гостиничного рынка. Логично предположить, что развитие «деловых» гостиниц следует за развитием экономики. На современном этапе развитие рынка туристско-гостиничных услуг в Казахстане осуществля­ется не в полном объеме из-за отсутствия системного подхода к формированию государственной по­литики и ее законодательного обеспечения. Выработанные стандарты и нормативы в отрасли в боль­шей части носят формальный характер и не оказывают значительного влияния на развитие индустрии гостеприимства.

Как показал мировой опыт, в Казахстане можно применять используемые за рубежом конкрет­ные меры, обеспечивающие эффективное функционирование туристского и гостиничного сектора, а именно:

-    формирование единой концепции продвижения Казахстана на международном туристском рынке как привлекательной для туристов страны;

-    создание общего туристского мастер-плана развития территорий;

-    предоставление правительственных гарантий, налоговых преференций и прочих льгот финан­сового характера инвесторам и другим лицам, чья деятельность связана с развитием внутрен­него и въездного туризма;

-    формирование благоприятного визового режима для туристских посещений страны;

-    создание благоприятных для инвесторов административных процедур, оказание информаци­онной и консультационной помощи инвесторам.

В целом развитие гостиничного и ресторанного бизнеса зависит от экономического уровня раз­вития страны, состояния денежной сферы, платежеспособности населения, наличия дискретного до­хода и уровня развития туристской отрасли. В соответствии с утвержденным Стратегическим планом развития Республики Казахстан до 2020 г. к 2020 г. Казахстан уже будет в числе пятидесяти наиболее конкурентоспособных стран мира с благоприятным деловым климатом, позволяющим привлекать значительные иностранные инвестиции в несырьевые секторы экономики страны. Особое значение будет придаваться дальнейшему развитию столицы Казахстана — Астаны. В соответствии с утвержденным Стратегическим планом устойчивого развития города Астаны до 2030 г. главной задачей является формирование столицы Казахстана как города с конкурентной экономикой, привлекательного для граждан страны и туристов, с благоприятной окружающей средой [14].Все это создаст благоприятные условия для дальнейшего формирования и развития туристской отрасли в Казахстане, в частности, приведет к активизации гостиничного бизнеса, строительству новых гостиниц, направленных на обслуживание туристов.

3.2 Бизнес-план по модели «Astana Park Hotel+» гостиницы «Astana Park Hotel».