Организация подготовки производства.
При ЦУП подготовка производства выполняется централизованно комплексом, который включает: 1. Участок комплектации - производящий комплектование оборотного фонда, подбор з/ч по заданию ОУП 2. Промежуточный склад - обеспечивает хранение ДУА и контроль уровня их запасов 3. Транспортный участок - осуществляет перегон автомобилей и транспортировку тяжеловесных агрегатов. 4. Моечно-дефектовочный участок- выполняет приемку всех ДУА, дефектовку, сортировку и комплектование перед ремонтом 5. Инструментальный участок- обеспечивает хранение, выдачу и ремонт инструментов. В зависимости от конкретных условий допускается совмещение функций участков комплекса. Оперативное руководство КПП осуществляет диспетчер ОУП. Техник-оператор КПП осуществляет оперативное управление персоналом, оформление документов. Слесарь-комплектовщик доставляет ДУА и оформляет документы приемки и сдачи из ремонта и складов. Техник-оператор проверяет наличие ДУА на складах. Основным документом учета при транспортировке является транспортный ярлык с корешком. Оперативный план техника-оператора КПП - является наглядной формой учета выполнения заданий на доставку ДУА. Ведется техником-оператором КПП на основании информации получаемой от диспетчера ОУП и производственных комплексов. Организация работы промежуточного склада - к его функциям относятся: хранение и выдача оборотных ДУА, ведение документированного контроля и регулирование запасов ДУА. Номенклатуру ДУА в промежуточном складе устанавливает технический отдел. Организация работы инструментального участка: На АТП в состав ИУ входят: инструментально-раздаточная кладовая, подразделения по изготовлению и ремонту инструмента. Организация работ МДУ состоит из: пункт приема неисправных ДУА, моечное отделение, отделение разборки, дефектовки и комплектования, отделение хранения ремфонда.
«Менеджмент в сервисе»
Внутренняя и внешняя среда сервисных организаций.
Одно из самых значимых хар-ик орг-ии явл-ся ее взаимосвязь с внеш. средой. Орг-ия полностью зависит от окр. мира – от внеш. среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Понятие внеш среда вкл. -ие ус-ия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие орг-ии, сис-му ценностей в общ-ве, общественные взгляды и др. составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказ-ют влияние на все, что происходит внутри орг-ии. Н-р, введение новой автоматиз-ой технологии может обеспечить орг-ии преимущество в конкуренции. Но чтобы исп-ть эту новую технологию, орг-ии придется найти новых людей с опред-ми навыками, а также опред-ми взглядами, кот. сделают эту новую работу привлекательной для них. Если эк-ая конъюнктура повышается или если сущ-ет конкуренция на рынке таких специалистов, организации, м. б., придется повысить зарплату, чтобы привлечь этих специалистов на работу.Большое значение имеет и тот факт, что, хотя орг-ия и зависит полностью от внеш. среды, среда эта, как правило, нах-ся вне пределов влияния менеджеров. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия это 1) поставщики (нарушение поступлений материалов и сырья от поставщиков приводит к сбоям выпуска продукции, снабжения рынка, получения прибыли);2) труд. ресурсы (каковы бы ни были соврем. технология, капитал, материалы, они не могут обеспечить эф-ть произв-ва без квалифи-ых специалистов разл-ых направлений); 3) законы и законодательные учреждения; 4) потребители; 5) конкуренты. Среда косвенного воздействия это 1) состояние эк-ки; 2) соц-ые и культурные факторы; 3) полит. факторы. Управляя процессами взаимодействия орг-ии с окр-щей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопред-ю в состоянии окр-ей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, явл-ся снижение неопред-ти в окружении путем развития адаптивности орг-ии к внеш среде и установления широких связей с окружением, позволяющих орг-ии органично вписываться в окр. среду. К внутр. среде орг-ии относятся: цели, структура, задачи, технология, люди. Орг-ия, по определению, это – группа людей с осознанными общ. целями. Орг-ии, кот. занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании опред-ых товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Крупные орг-ии имеют много целей. Для того, чтобы получить, н-р, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких обл-ях, как доля рынка, разработка новой продукции, кач-во услуг, подготовка и отбор руководителей и даже соц-ая ответственность. Структура орг-ии – это логические взаимоотношения ур-ей упр-ия и функциональных областей, построенные в такой форме, кот.позволяет наиболее эффек-но достигать целей орг-ии. Задача – это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), кот. д.б. выполнена заранее уст-ым способом в заранее оговоренные сроки. В соотв-ии со структурой орг-ии каждой должности предписан ряд задач, кот. рассматр-ся как необ-ый вклад в достижение целей орг-ии. Задачи орг-ии традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), инф-ией. Технология – это сочетание квалификационных навыков, обор-ия, инфраструктуры, инструментов и соответствующих техн-их знаний, необх-ых для осущ-ия желаемых преобразований в материалах, инф-ии или людях. Руководство, достигает целей орг-ии через др. людей. Люди явл-ся центральным фактором в любой модели упр-ия.
Планирование в предприятиях сервиса.
Ф-ии упр-ия – конкретный вид упр-ой деят-ти, кот-я осущ-ся спец-ми приемами и способами, а также соотв орг-ии работ. Выделяют неск. ф-ий упр-ия. Рассмотрим одну из них – ф-ию планирования.
Планирование – построение плана будущих действий, опр-ие содержания и послед-ти шагов, ведущих к намеченной цели, установление намеченных конечных рез-ов. Планирование как ф-я состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутр. и внеш. факторы, обеспечивающие усл-я для нормального функционирования и развития п\п.Задачи и принципы планирования:1. Обеспечение целенаправленного развития орг-ии в целом и всех ее структурных подразделений.2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.3. Координация деят-ти структурных подразделений и работников орг-ии.4. Создание объективной базы для эффект-го контроля.5. стимулирование трудовой активности работающих.6. информационное обеспечение работников орг-ии. Осн. принципы планирования: единство научно-технических, социальных, эк-их задач развития орг-ии, научная обоснованность и оптимальность реш-ия, доминирование стратегических аспектов в планировании, комплексность планирования, ресурсная сбалансированность планирования, гибкость и эластичность планирования, непрерывность планирования.
Выделяют неск. способов планирования:1. От достигнутого уровня. Этот способ нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффект-ти произв-ва.2. оптимальное планирование. Его цель – достижение наиболее высоких конечных результатов.3. Адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внеш. среде, т.е. учитывать их в плане и эффект-о к ним приспосабливаться. Виды планирования: 1. По степени обхвата (общие, частные)2. По содержанию (стратегические, тактические, оперативные)3. По предметам планирования (целевые, планирование ср-в, действий, программные)4. По форме исполнения (текстовые, графические)5. По форме функционирования (глобальное, контурное, детальное)6. По глубине планирования (сбыт произв-ва, заготовка, инвестиции, финансы, персонал)7. По срокам (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные)
Стратегическое планирование – это попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие орг-ии, оценить какие тенденции наблюдаются в ее окружении, опр-ть каким будет поведение конкурентов. Стратегическое планирование осущ-ся в неск. этапов: 1. опр-ие целей, 2. генерация, оценка вариантов,3. опр-ие действий, 4. установление очередности действий,5. опр-ие необ-х ресурсов, 6. пересмотр плана, 7. подготовка плана конкретных действий и раб. графика, 8. мониторинг и контроль, коррекция плана в случае необ-ти.
Тактическое планирование – осущ-ся на ср. ур-не упр-ия, опред-ся промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактика разраб-ся на ур-не рук-ва ср звена, рассчитывается на более короткий отрезок времени, нежели стратегия, в то время как результаты стратегии не м.б.полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Оперативное планирование – затрагивает ур-нь конкретных задач и заданий, кто и что должен делать, как, когда и т.д. В оперативном плане указ-тся конкретные дела, кот. д.б.сделаны за опред-ый период времени. Результаты видны сразу. Виды техники планирования варьируются от традиционных методов (бюджетные методы) до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. С помощью бюджетного метода можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и др ресурсов. Примером др. вида техники планирования служит анализ окупаемости. Т.е. при помощи аналит-х данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и произв-ые мощности. Прогнозирование опр-ие последов-ти действий и событий, необх-ых для своевременного получения результатов, и т.д.
Делегирование. Полномочия. Масштабы упр-ия в предприятиях сервиса.
Ответственность предст. собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, кот.принимает на себя ответственность за их выполнение.Полномочия – предст. собой ограниченное право испо-ть ресурсы орг-ии и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение опред-ых задач. Можно выделить 2 концепции процесса, посредствам которых передаются полномочия:
1. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим ур-ям орг-ии.
2. Если подчиненный не принимает полномочия от рук-ля, то передача полномочий не производится.
Полномочия явл-ся ограниченным правом исп-ть ресурсы и командовать людьми. Они опред-ся как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право исп-ть ресурсы орг-ии. Власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочии.Рассмотрим существующие виды полномочий:
1. Линейные полномочия – полномочия, кот. передаются непоср-но от начальника к подчиненным и далее к др. подчиненным.Линейные полномочия предоставляют рук-лю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей.
2. Штабные полномочия.Штабной аппарат можно классиф-ть по 3-ем осн. типам:- консультативный (есть консультант по отрасли)
- обслуживающий (примером исп-ия обслуживающего аппарата явл отдел кадров)
- личный (это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда рук-ль нанимает секретаря или помощника.)
Делегирование полномочий это:
- рекомендательные полномочия
- обязательные согласования
- параллельные полномочия
- функциональные полномочия
При опр-ии масштабов управления следует учитывать неск-ко важных факторов. Помимо степени сложности, хар-ра выполняемой работы, необх-мо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необх-ое для упр-ния и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; сост-ия ясного и краткого плана, разработки соотв-щих приемов и подходов; исп-ия контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соотв-его плана, графика.
В случае необоснованно увеличенных масштабов упр-ия теряется личный контакт м\у менеджером и подчиненными, менеджер может потерять упр-ние группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке рез-ов деят-ти группы, снижается кач-во проф. обучения работников, а также ослабляется контроль за вып-ем порученных им заданий. Это отрицательно сказывается на моральном состоянии работников и рез-тах их труда. С др. стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов упр-ия возникает слишком много ур-ей упр-ия, возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие реш-ий в связи с необх-тью прохождения всех звеньев упр-ия, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии. Т. о., важное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий
Коммуникации в менеджменте. Хар-ки информационных систем в сервисе.
Коммуникации (от лат “делаю общим, связываю“), т.е. процесс передачи инф-ии от источника к получателю с целью изменить его знания, уст-ки или явное поведение. Важно не просто получить инф-ию, но и иметь ее в таком виде, кот. бы обеспечивал ее однозначную интерпретацию и был нагляден для восприятия. След-но, для принятия адекватных ситуации реш-ий на всех уровнях упр-ия нужна оперативная, доступная и кач-ая инф-ия. Др. словами, коммуникация - процесс обмена инф-ией м/у 2мя и более людьми. Ее целями являются:
1. Обеспечение эф-го обмена инф-ией м\у субъектами и объектами упр-ия.
2. Совершенствование межличностных отн-ий в процессе обмена инф-ией.
3. Создание инф-ных каналов для обмена инф-ей м\у отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.
4. Регулирование и рационализация информационных потоков
При обмене инф-ией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача составить сообщение и исп-ать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.
Но в развитии коммуникации возможны такие трудности как искажение сообщений из-за, н-р, низкой проф. пригодности, сознательного искажения и т.д., из-за невозможности реагировать на всю инф-ию, неудовлетворительной структуры инф-ии и т.д.
Информ-ая система - совокупность взаимосвязанных элементов (целей, принципов, методов, средств и т.д.), способствующих реализации всего комплекса операций по обеспечению процесса упр-ия необ-ой инф-ей. Пользователь соврем. информ. систем должен иметь возможность со своего раб. места осущ. поиск в базе данных необ-ой инф-ии, решать проектные, плановые и другие управленческие задачи по их описаниям и исх. данным, независимо от сложности математических моделей, с помощью собранной в компьютере инф-ии распознавать и диагностировать планы действий, выдвигать и проверять гипотезы, выделять закономерности в результатах наблюдений и т.д.
Информ-ые системы бывают:
- информационно-поисковые системы (ИПС)(позволяют вводить запрос на естественном языке, ответ формулируется не только в явном виде, но и полученной путем логического вывода и вычислений)
- расчетно-логические системы (основаны на принципе библиотечной орг-ии программ)
- экспертные системы (имитационные системы).
Упр-ие персоналом предприятий сервиса. Кадровая политика.
Несомненно, что упр-ие трудовыми ресурсами явл. одним из важнейших аспектов теории и практики упр-ия. Зачастую «менеджмент» трактуется именно как «упр-ие людьми в орг-ии», связующее звено м/у «интересами предприятия» и «интересами человека».
Упр-ие персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив и отдельных работников в целях создания оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.
Менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта.
1 — это определение целей орг-ии, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами.
2 аспект - предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в орг-ии сотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эф-ной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование орг-ии, а также жизненные потребности его сотрудников.
Отсюда, задачи упр-ия персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным.
Упр-ие трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Опр-ие зар/платы и льгот: разработка структуры зар/платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в орг-ию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него орг-ия и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эф-го выполнения работы.
Оценка трудовой деят-ти: разработка методик оценки трудовой деят-ти и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их проф. опыта путем перемещения на др. должности или уч-ки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, упр-ие продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эф-ти труда руководящих кадров.