3.3 Оценка системы подготовки и переподготовки кадров в оао "Московский Кредитный Банк"
Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, получению новой должности, решению новых вопросов [8, с. 41]. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации ОАО "Московский Кредитный Банк" являются:
1. Первичное обучение в соответствии с задачами банка и специфики работы.
2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и имеющимися качествами работника.
3. Обучение для повышения квалификации.
4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.
5. Обучение для усвоения новых приемов и мероприятий выполнения трудовых операций.
Подготовка новых работников – первоначальное профессиональное обучение и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и тех, которые ранее не работали. Переподготовка организуется с целью освоения освободившимися работниками новых профессий, если по своим профессиям они уже не могут работать.
Обучение рабочих другим (смежным) профессиям с начальным уровнем квалификации более высоким с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в новых условиях
Повышение квалификации – это обучение после получения работником общего образования, направленное на последовательную поддержку и совершенствование их профессиональных и экономических знаний и навыков [10, с. 36].
Банк уделяет большое внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников. Создан учебный центр, систематически проводятся внутренние тренинг-семинары для специалистов филиальной сети. Специалисты Банка посещают открытые тренинги и семинары, на которых приобретают знания из передовых технологий и получают актуальную информацию.
Существуют следующие формы повышения квалификации
1. Внутренняя (в рамках организации, на рабочем месте или за его пределами) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).
2. Организационная и неорганизационная (самообучение).
3. Профессиональная или проблемно-ориентированная (по требованию), направленная на отработку необходимого организации поведения.
4. Построенная на стандартных или специальных (общих, конкретных) программах.
5. Предназначенная для конкретных целевых групп (руководителей или специалистов), или для всего персонала.
Современные программы по повышению квалификации имеют цель научить сотрудника самостоятельно мыслить, решать комплексные вопросы, применить предпринимательский подход к решению вопросов, к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за рамки должности, и вызывают желание учиться дальше. Карьера – это субъективно осмысленные, определенные, собственные суждения работника о своем трудовом будущем, пути самовыражения и удовлетворенности трудом, на которые он надеется [20, с.49]. Это перемещение работника по звеньям служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни, а также восприятие человеком этих этапов.
Различают несколько видов карьеры (рис. 7):
Внутриорганизационная – означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: от обучения и приема на работу до выхода на пенсию. Эти стадии работник проходит непосредственно в стенах одной организации.
Межорганизационные – означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: от обучения и приема на работу до выхода на пенсию. Эти стадии он проходит на разных организациях.
Рис. 7 – Виды деловой карьеры [18, с. 54]
Кадровая служба ОАО "Московский Кредитный Банк" планирует схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулирует планирование личной карьеры. Для этого планируется проведение следующих мероприятий:
- повышение или понижение в должности с расширением круга обязанностей и прав;
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, увеличением заработной платы, но сохранением должности;
- замена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация.
Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, определения лиц с высоким потенциалом. В организации требуется постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение форм, что отражает результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков и т.д.
Необходимо отметить, что для ОАО "Московский Кредитный Банк" на сегодняшний день достаточно сложно отработать оптимальное соотношение фиксированной части заработной платы работника и части, которая зависит от его успехов. В идеале, у сотрудников подразделений, которые не влияют непосредственно на прибыль компании, фиксированная часть зарплаты должна составлять примерно 85-90 процентов, и не более 15 процентов –зависит от производительности. Для сотрудников коммерческого блока, в частности, кто занимается продажей, предоставлением кредитов оптимальное соотношение – 30 процентов фиксированной и 70 процентов переменной зарплаты.
Фиксированная часть зарплаты определяется в зависимости от квалификации работника, объема работ и степени ответственности работника за те или иные процессы в компании и сложности работы. Уровень ответственности характеризуют такие критерии, как характер принимаемых решений, степень риска, количество подчиненных. Уровень сложности заданий, выполняемых определяет: необходимость аналитических и коммуникативных способностей, необходимости специального образования, необходимость стажа работы на занимаемой должности. При определении фиксированной заработной платы нужно исследовать стоимость таких работников на рынке труда.
Переменную часть – различные премии, поощрения, повышения зарплаты нужно разрабатывать, руководствуясь одним правилом: работник должен четко осознавать, что размер денежного вознаграждения не зависит от настроения руководителя и того, как он продемонстрировал себя. Необходимо, чтобы он четко знал, какие показатели влияют на размер вознаграждения, и какой она будет в том или ином случае [14, с. 36].
С теми работниками, деятельность которых можно оценить количественными показателями – заключенными соглашениями, ростом продаж, объемом произведенной продукции – гораздо легче отработать систему материальных поощрений. Однако с теми работниками, чья деятельность может быть оценена количественными и финансовыми показателями ситуация несколько сложнее. Несмотря ни на что, технология оценки их работы должна основываться на четких критериях. Другое дело, что их нужно разрабатывать индивидуально – в зависимости от целей компании, от обязанностей работника. Это может быть: скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, уровень удовлетворения клиентов (по десятибалльной шкале).
При определении премиальной политики следует учитывать и индивидуальные особенности работника. Например, чем он старше, тем меньше готов к изменениям заработной платы – его лучше мотивировать квартальными премиями, премиями за заслуги, и в любом случае заработок нельзя ставить в зависимость от результатов бизнеса на его участке. И наоборот: есть категория работников, которые без дополнительного финансового стимула просто не смогут заставить себя работать. Не стоит забывать и о нематериальной мотивации, которая позволяет существенно разгрузить фонд оплаты труда в компании и заставить работников действительности полюбить работу именно в этой компании. То, что осталось нам с советских времен – доски почета, грамоты и благодарности – в некоторых случаях и с определенной категорией сотрудников работает и сегодня. На современных предприятиях как нематериальную мотивацию используют социальный пакет (бесплатное медицинское обслуживание, питание, занятия в спортивных клубах, участие в семинарах и тренингах в курортных городах или за границей). Регулярно проводятся корпоративные праздники, на которых торжественно вручается награда лучшим работникам.
Для того чтобы проанализировать эффективность стимулирования трудовых ресурсов ОАО"Московский Кредитный Банк", в организации было проведено анкетирование.
Всем работникам компании было предложено заполнить небольшую анкету «Социальная политика» (Приложение 6). Опрос проводился анонимно. Количество опрошенных – 40 чел. (89% от общей численности работников).
Результаты анкетирования приведены ниже.
1. Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?
а) полностью удовлетворен – 19 чел.;
б) большей частью удовлетворен – 16 чел.;
в) категорически не удовлетворен – 5 чел.
Наглядно результаты ответов на первый вопрос анкеты представим на рисунке 8.
Рисунок 8. Ответы на первый вопрос анкеты «Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?»
Результаты ответов свидетельствуют о недостаточной удовлетворенности работников социальной политикой ОАО"Московский Кредитный Банк".
Второй вопрос анкеты выяснял наиболее важные мотивы деятельности для работников ОАО"Московский Кредитный Банк".
2. Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?
а) стабильная заработная плата – 14 чел.;
б) значительное вознаграждение по итогам работы за год, другие поощрения и выплаты (премии) – 21 чел.;
в) другие (неденежные вознаграждения – доставка на работу и с работы, обучение) – 5 чел.
Наглядно результаты ответов на второй вопрос анкеты представим на рисунке 9.
Рисунок 9. Ответы на второй вопрос анкеты «Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?»
Таким образом, для работников компании важна не столько стабильная заработная плата, сколько возможность получения значительного вознаграждения по итогам работы. Данное обстоятельство свидетельствует о готовности персонала ОАО"Московский Кредитный Банк" к внедрению эффективных систем материальной мотивации труда. Кроме того, следует отметить, что достаточно большое число опрашиваемых (5 чел. или 13%) в качестве наиболее важного мотива отметили неденежное вознаграждение.
Третьим вопросом анкетирования был вопрос о психологическом климате в коллективе и в анкете он был сформулирован следующим образом:
3. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?
а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно – 16 чел.;
б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами – 3 чел.;
в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции – 6 чел.;
г) мне все равно, какой климат на работе – 15 чел.
Наглядно результаты ответов на третий вопрос анкеты представим на рисунке 10.
Рисунок 10. Ответы на третий вопрос анкеты «Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?»
Из ответов сотрудников становится ясно, что большинство работников удовлетворено психологическим климатом в коллективе.
4. Как Вы оцениваете корпоративность в ОАО"Московский Кредитный Банк"?
а) полностью отсутствует – 8 чел.;
б) присутствует частично – 28 чел.;
в) считаю, что в ОАО"Московский Кредитный Банк" корпоративность развита – 4 чел.
Наглядно результаты ответов на четвертый вопрос анкеты представим на рисунке 11.
Рисунок 11. Ответы на третий вопрос анкеты «Как Вы оцениваете корпоративность в ОАО"Московский Кредитный Банк"?»
Из ответов сотрудников следует, что корпоративность в ОАО"Московский Кредитный Банк" развита не достаточно, так как только 11% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников (69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 20% её полностью отрицают.
5. Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?
а) оплата труда – 27 чел.;
б) публичное признание заслуг, хорошей работы – 13 чел.
Наглядно результаты ответов на пятый вопрос анкеты представим на рисунке 12.
Рисунок 12. Ответы на пятый вопрос анкеты «Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?»
Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для многих из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.
При ответе на шестой вопрос анкеты можно было отметить несколько вариантов ответов:
а) усилить зависимость оплаты труда работника от результата его работы – 36 чел.;
б) внедрить публичные поощрения – 18 чел.;
в) расширить социальный пакет – 32 чел.;
г) направить усилия на укрепление корпоративности – 22чел.;
д) обеспечить возможность карьерного роста – 30 чел.
Наглядно результаты ответов на шестой вопрос анкеты представим на рисунке 13.
Рисунок 13. Ответы на шестой вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд, необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров?»
Из опроса сотрудников понятны приоритеты: большинство сотрудников ждут усиления зависимости оплаты труда от результатов работы (89%), расширения социального пакета (79%).
Далее по важности работники назвали возможность карьерного роста (75%) и укрепление корпоративности (56%). Наименьшее количество ответов выпало на позицию внедрения публичных поощрений, но все же, 44% ответов тоже не мало и поэтому данное нововведение также целесообразно внедрить.
Руководство ОАО"Московский Кредитный Банк", с одной стороны, должно формировать мотивацию привлечения, для того чтобы на предприятие пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая поможет сохранить на предприятии квалифицированные кадры.
Потому сначала консультантом была проведена диагностика системы мотивации ОАО"Московский Кредитный Банк"; при этом задача была не просто констатировать «что есть», но и поставить перед собой вопросы относительно того «как должно быть?»:
Отмеченными недостатками организации оплаты труда персонала в ОАО"Московский Кредитный Банк" являются:
1. одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;
2. неэффективная система премирования персонала;
3. отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников;
4. отсутствует действенное регулирование производительности труда методами материальной и нематериальной мотивации.
Таким образом, анкетирование показало, что в ОАО"Московский Кредитный Банк"необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности стимулирования трудовых ресурсов. Именно решение этого вопроса будет выполнено в следующей главе дипломной работы.
С целью ориентации персонала ОАО"Московский Кредитный Банк" на постоянное профессиональное развитие и усовершенствование персонала рекомендуется использовать премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, которые выдвигаются к его должности, например, уровень образования, ответственность, физические и умственные усилия, заполнение отчетности и т.д..
Предложения к системе мотивации персонала в ОАО"Московский Кредитный Банк" необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предложенные условия мотивации будут иметь большое дифференцированное влияние на каждого сотрудника и смогут стимулировать результативную работу.