- •Міністерство освіти і науки україни
- •Київ нухт 2014
- •1. Загальні відомості
- •Приклади розв’язання задач
- •Тема 1. Стратегічний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства методом swot
- •Тема 2. Формування продуктової стратегії підприємства за допомогою матриці bcg
- •Тема 3. Аналіз корпоративного портфеля підприємства за допомогою матриці McKinsey/ General Electric
- •Тема 4. Визначення вектора рекомендованої стратегії в системі координат space
- •Питання для підготовки до іспиту
- •Контрольна робота
- •Варіанти задач до контрольної роботи
- •Вказівки до виконання контрольних робіт
- •6. Рекомендована література Основна
- •Додаткова
Тема 3. Аналіз корпоративного портфеля підприємства за допомогою матриці McKinsey/ General Electric
За допомогою вихідних даних таблиць 4 – 6 побудувати матрицю “McKinseу/GE” та зробити висновки щодо інвестування стратегічних одиниць бізнесу (СОБ).
Таблиця 4
Вихідні дані про обсяги продажу та розміри ринку
Номер СОБ |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Місткість ринку, тис. грош. од. |
10700 |
13200 |
9850 |
10280 |
12860 |
Обсяги продажу СОБ, тис. грош. од. |
2568 |
2360 |
1280 |
2055 |
5772 |
Таблиця 5
Експертні оцінки привабливості ринків
Характеристики привабливості |
Номер СОБ | |||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 | ||||||
вага |
ранг |
вага |
ранг |
вага |
ранг |
вага |
ранг |
вага |
ранг | |
Розмір та темп росту ринку |
0,2 |
4 |
0,2 |
7 |
0,15 |
9 |
0,1 |
9 |
0,2 |
3 |
Цінова еластичність |
0,1 |
2 |
0,3 |
7 |
0,25 |
6 |
0,5 |
7 |
0,2 |
2 |
Конкурентна ситуація |
0,4 |
3 |
0,2 |
6 |
0,4 |
7 |
0,3 |
7 |
0,4 |
2 |
Вплив зовнішнього середовища |
0,3 |
5 |
0,3 |
8 |
0,2 |
4 |
0,1 |
8 |
0,2 |
4 |
Таблиця 6
Експертні оцінки конкурентних позицій СОБ
Характеристики привабливості |
Номер СОБ | |||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 | ||||||
вага |
ранг |
вага |
ранг |
вага |
ранг |
вага |
ранг |
вага |
ранг | |
Позиція на ринку |
0,2 |
6 |
0,15 |
5 |
0,2 |
5 |
0,3 |
3 |
0,25 |
5 |
Потенціал СОБ |
0,25 |
4 |
0,4 |
5 |
0,25 |
6 |
0,35 |
8 |
0,3 |
4 |
Потенціал НДДКР |
0,35 |
5 |
0,1 |
3 |
0,2 |
4 |
0,1 |
4 |
0,15 |
6 |
Потенціал персоналу |
0,2 |
7 |
0,35 |
9 |
0,35 |
8 |
0,25 |
7 |
0,3 |
6 |
Рішення
Оцінити привабливість ринку (табл. 7):
вибрати критерії оцінки для даного ринку;
привласнити вагу кожному чиннику (сума ваги дорівнює одиниці);
дати оцінку ринку по кожному з вибраних критеріїв від 1 (непривабливий) до 10 (дуже привабливий);
помноживши вагу на оцінку і з'єднавши отримані значення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку (рейтинг) привабливості ринку даної СОБ.
Таблиця 7
Приклад оцінки привабливості ринку
Критерії |
СОБ 1 | ||
Вага |
Ранг (оцінка) |
Зважена оцінка | |
Розмір та темп росту ринку |
0,2 |
4 |
0,8 |
Цінова еластичність |
0,1 |
2 |
0,2 |
Конкурентна ситуація |
0,4 |
3 |
1,2 |
Вплив зовнішнього середовища |
0,3 |
5 |
1,5 |
Сумарна зважена оцінка |
3,7 |
Оцінити "силу" бізнесу СОБ (конкурентну позицію) з використанням процедури пункту №1 (табл. 8). В результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.
Таблиця 8
Приклад оцінки конкурентоспроможності СОБ
Критерії |
СОБ 1 | ||
Вага |
Ранг (оцінка) |
Зважена оцінка | |
Позиція на ринку |
0,2 |
6 |
1,2 |
Потенціал СОБ |
0,25 |
4 |
1,0 |
Потенціал НДДКР |
0,35 |
5 |
1,75 |
Потенціал персоналу |
0,2 |
7 |
1,4 |
Сумарна зважена оцінка |
5,35 |
Всі СОБ позиціонуються, їх параметри вносяться в матрицю (рис. 3). При цьому координати центрів кожного кола співпадають з обчисленими на етапах 1 та 2. Центр кульки, що представляє собою СОБ, визначається координатами (х;у).
Площа кульки пропорційна загальному обсягу продаж на відповідному ринку, а заштрихований сектор – частка ринку СОБ. Радіус кульки визначають виходячи з обсягу продажів на ринку за співвідношенням:
Радіуси можна збільшувати для наочності, зберігаючи співвідношення.
Частка ринку СОБ вираховується діленням продажів СОБ на місткість ринку. На матриці частка ринку зображують у вигляді заштрихованого сектору. Побудована матриця характеризує поточний стан СОБ.
Рис. 3. Матриця McKinsey / GE
Таблиця 9
Пропозиції щодо стратегії СОБ
№ СОБ |
Стратегічні пропозиції |
|
|
|
|
Питання до теми:
Що являє собою модель McKinsey/ GE? Яка її головна мета?
За якими правилами будується матриця McKinsey/ GE і як характеризуються позиції різних видів бізнесу в її стратегічному просторі?
Які фактори аналізуються для визначення загальної оцінки сильних сторін бізнесу та його ринкової привабливості у моделі McKinsey/ GE?
Які стратегії рекомендуються для різних позицій бізнесу за матрицею McKinsey/ GE?
Які недоліки має модель McKinsey/ GE? Чим вона відрізняється від моделі BCG: позитивні та негативні відмінності.