Конвейерные сборочные линии.

Стандартизация и механизация были широко известны, когда в начале нашего века возникла автомобильная промышленность. Впервые годы рабочий следовал за производимой машиной через технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место, по мере установки основных компонентов на машину. Затем, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Поскольку рабочим больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось. Чтобы понять, что это означало, вам следует знать, что до того, как Форд применил конвейерный метод сборки, в среднем автомашина продавалась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. США. уже по розничной цене.

Сегодня Движущиеся конвейерные сборочные линии применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции. Для полного использования их преимущества операции (задачи), выполняемые рабочими, стали чрезвычайно узко специализированными.

Некоторые операции на сборочных линиях в настоящее время настолько специализированы, что рабочий у конвейера лишь подкручивает несколько винтиков на одном и том же узле изо дня в день.

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность. Приведенная в следующей главе классификация технологий по Джоан Вудворд и Джеймсу Томпсону отражает взаимоотношения между содержанием задач и технологией.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели – есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться организация, работая вместе и в определенный срок.

Цели характеризуются разнообразием, цели различных подразделений организации могут быть различными, цели должны быть достижимыми, цели должны быть ориентированными во времени.

Структура организации – это логическое взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача – это предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

Технология – это способ преобразования сырья (в качестве сырья выступают три момента это – предметы, люди, информация).

Существует две классификации технологий – это классификация по Вудворд и по Томпсону.

Классификация технологии по Вудворд:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство.

2. Массовое или крупносерийное производство.

3. Непрерывное производство.

Классификация технологий по Томпсону:

1. Многозвенные технологии.

2. Посреднические технологии

3. Интенсивные технологии.

Люди или рабочая сила. Каждый человек обладает определенными способностями, предрасположенностью, одаренностью. У разных людей различные потребности, ожидания, восприятие, отношение, точка зрения, ценности.

Взаимосвязь внутренних переменных можно показать следующей схемой.

цели

задачи

технология

люди

структура

2.

Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении свои целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

• с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

• с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

• с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

Рассмотрим действие стратегии на примере одной фирмы “Жулдыз”, которая занимается производством компьютерных технологий и продажей компьютеров. Эта фирма не очень большая, управленческие решения передаются с верху в низ.

Во внешнюю среду фирмы входят две сферы:

• рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производственный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредники –финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры (на пример, налоговая инспекция). Во – вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п. – которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного и неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду фирмы так же называют микросредой фирмы.

• общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой на прямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса называют “экологией фирмы”. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделим 4 основных элемента общей среды – экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них (рис.4). Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Знаменитая IBM потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснил “большие” ЭВМ, выпускавшиеся IBM.

 

Рис. 4. Уровни организационной среды и их элементы

 

Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы. Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

• число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

• анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;

• плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей,географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры организации неоднозначно влияют на круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная организация имеет возможность большого контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые при имущества в плане освоения новых технологий и т.п.).

С другой стороны, крупные фирмы, во – первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутрифирмеными участниками, потребителями, обществом в целом; во – вторых, крупные фирмы могут расширять анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала.

Внутренняя координация:

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Внешние факторы влияющие на организацию можно разделить на два вида это прямого воздействия и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относятся:

1. Поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала).

2. Профсоюзы.

3. Законы и государственные органы.

4. Конкуренты.

5. Потребители.

К фактором косвенного воздействия относят:

1. Политический фактор.

2. Природно-климатические условия.

3. Научно-технический прогресс.

4. Социокультурные факторы.

5. Состояние экономики.

6. Международные события.

Среда прямого воздействия

организация

потребители

конкуренты

законы

профсоюзы

поставщики

Среда косвенного воздействия

организация

Международсобытия

НТП

Полит факторы

Соц-культ факторы

Состояние экономики

Лекция 3.

КОММУНИКАЦИИ

1. Процесс коммуникации и эффективность управления.

2. Коммуникационный процесс.

3. Межличностные коммуникации.

4. Организационные коммуникации

1.

Коммуникации – это процесс передачи информации между двумя и более людьми. Поскольку руководитель исполняет свои основные функции, с тем чтобы правильно сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

В процессе управления предприятием информация перемещается внутри организации с уровня на уровень, в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего звена) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена информацией по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие, может заметно влиять на производительность. Допустим рабочий придумал новый более простой способ изготовления той или иной детали.

В дополнении к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

Также в организации важное значение имеют коммуникации: руководитель – подчиненный, руководитель – рабочая группа.

Неформальные коммуникации или слухи. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой инфомации о самой компании: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании, кому кто назначает свидания после работы.

2.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимание информации, являющей предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идей или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация.

Этапы процесса коммуникации:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Что отличает простой процесс коммуникации от эффективного процесса коммуникации это наличие пятого этапа обратная связь.

Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано или увидено, информация отсылается обратно отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

В процессе коммуникации возникают шумы. Главная задача процесса коммуникации – это исключить источники шума.

3.

Барьеры межличностных коммуникаций сосредоточено на:

1. Восприятии.

2. Семантике

3. Обмене невербальной информацией.

4. Некачественной обратной связи.

5. Плохом слушании.

Восприятие или суждения отправителя и получателя могут повлиять на информацию которую передают, в зависимости от куга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Семантика изучает способ использования слов и значений, передаваемыми словами. Поскольку слова (символы) могут иметь различное значение для разных людей. Например слово коса имеет несколько значений и т.д. семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Невербальные преграды это мимика жесты поза и т.д. например руководитель хваля отчет подчиненного делает недовольное лицо вызванное приступом болезни, а подчиненный понимает информацию, что его отчет сделан весьма плохо. Многие жесты могут быть истолкованы по разному в зависимости от принятых в той или иной стране языка жестов. Плохая обратная связь не дает возможности понять отправителю насколько понятна и ясна информация. Неумение слушать снижает точность восприятия информации.

4.

Очень важное значение имеет возникновение преград в организационных коммуникациях. Это могут быть:

искажение информации,

информационные перегрузки

неудовлетворительная структура организации

Для совершенствования коммуникаций в организациях необходимо:

Регулировать информационные потоки. Корректировать управленческие действия.

Налаживать системы обратной связи. Организовать систему сбора предложений.

Выпускать информационные бюллетени.

Использовать современные информационные технологии.

Лекция 4.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность, функции и выгоды стратегического планирования.

2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

3. Изучение стратегических альтернатив.

1.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты, технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображение сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Миссия организации.

2. Цели организации.

3. Оценка и анализ внешней среды.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

8. Оценка стратегии.

2.

Проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями. Процесс, пи помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследовании рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг – следующие области для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработка

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание

6. Эффективный сбыт, реклама, продвижение товара

7. Прибыли

Финансы. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. На основании финансовой оценки руководство принимает решение о перераспределение фондов для направления средств в различные подразделения с целью улучшения финансовой деятельности.

Операции. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеет к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современными, и хорошо ли оно обслуживается? И т.д.

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами:

1. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

2. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?

3. Спланировали мы порядок преемственности руководящих должностей?

4. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?

5. Имелись ли потери ведущих специалистов в последнее время? Если да то почему? И т.д.

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

3.

Рассматривая стратегические альтернативы, перед организацией стоят четыре альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Для стратегии ограниченного оста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статической технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний ост может быть в смежных отраслях вертикального или горизонтального роста, т.е. может приводить к конгломератам , объединениям, слиянием корпораций.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Эта стратегия предусматривает:

1. Ликвидацию.

2. Отсечение лишнего.

3. Сокращение и переориентацию.

Стратегия сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, оста, сокращения.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев.

4. Фактор времени.

Лекция 5.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

1. Выбор структуры

2. Департаментализация.

3. Адаптивные структуры.

4. Централизованные и децентрализованные организации.

1.

Выбор наилучшей структуры – это той структуры, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При проектировании организационной структуры важен принцип Чандлера «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии могут меняться, то могут понадобится соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования.

Вначале руководители должны осуществлять разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи – а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществление деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях деятельность которых в значительной мере, связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

2.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Преимущества функциональной структуры:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры:

1. Отделы могут быть более заинтересованными в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит в соответствии по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Дивизиональная структура представлена: продуктовой структурой, организационной структурой ориентированной на потребителя, региональной организационной структурой.

Продуктовая структура:

президент

кадры

маркетинг

МТС

финансы

Товар А

Товар Б

Товар В

Товар Г