MU_kr_UCHR_2013111111

2

Управление персоналом: Методические указания для выполнения контрольной работы студентов / Разр. к.э.н., доцент Щедрина И.В.; Красн. гос. торг.-экон. инст. – Красноярск,. 2013 г. – 24 с.

Утверждены заседанием кафедры менеджмента (протокол № 8 от 02.09.2013г.)

4

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Контрольная работа является одной из форм контроля знаний студентов и представляет собой письменное выполнение определенных творческих заданий. Она предназначена для проверки знаний студентов по учебной дисциплине.

Цель выполнения контрольной работы – систематизация и углубление знаний, полученных студентами заочной формы обучения в ходе самостоятельного изучения учебной и специальной литературы, а также приобретение практических навыков целостного подхода к анализу проблем общества.

В процессе выполнения контрольной работы студент должен показать высокий уровень теоретической подготовки, проявить способности к реферированию научной литературы и решению прикладных проблем, выдвигаемых практикой управления.

Ключевым требованием при подготовке контрольной работы выступает умение обрабатывать и анализировать информацию, делать самостоятельные выводы, обосновывать свою точку зрения, целесообразность и эффективность предлагаемых решений, четко и логично излагать свои мысли.

При подготовке контрольной работы целесообразно использовать основную и дополнительную литературу, рекомендуемую в данных методических указаниях.

5

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ

Выполнение заданий в контрольной работе осуществляется на основе ознакомления со специальной литературой.

Оформление работы должно соответствовать Стандарту организации.: Общие требования к построению, изложению и оформлению документов учебной деятельности. СТО 4.2–07–2012.

Контрольная работа выполняется и сдается в сроки, предусмотренные учебным планом, как правило, до начала экзаменационной сессии. Готовая контрольная работа, оформленная надлежащим образом, представляется на кафедру менеджмента. После этого она поступает на проверку научному руководителю для рецензирования. Проверенная работа возвращается студенту. При положительной оценке студент допускается к защите.

Вслучае нарушения студентом требований научного руководителя при написании работы, а также при обнаружении заимствований из работ, защищенных ранее, контрольная работа не допускается к защите и подлежит повторному выполнению или доработке.

Для успешной защиты контрольной работы студент должен свободно ориентироваться в представленном материале, при наличии замечаний внимательно ознакомиться с ними и тщательно проработать отмеченные недостатки. Защита контрольной работа осуществляется в установленные сроки зачетно-экзаменационной сессии в формате собеседования с руководителем по выбранной тематике. Оценка контрольной работы производится на основании определения точности и развернутости ответов студента на вопросы.

Вслучае неудовлетворительной оценки контрольная работа подлежит повторному выполнению с обязательной сменой тематики.

6

ВАРИАНТЫ И ПОРЯДОК РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Номер варианта контрольной работы выбирается по двум последним цифрам номера зачетной книжки студента по таблице:

При составлении вариантов использованы материалы сайта Сообщества Менеджеров http://www.e-xecutive.ru

Вариант 1

В компании действует одно строгое правило, которое обязательно должно всегда и всеми соблюдаться. Это прописано во всех инструкциях и локальнонормативных актах. Все работники об этом знают. «За нарушение техники безопасности – безоговорочное увольнение». Это правило спасло жизнь многим сотрудникам и всегда строго выполнялось. Но вот случилось то, чего никто не мог ожидать. Один из самых уважаемых сотрудников, который проработал на предприятии долгое время, работал на высоте, не пристегнувшись ремнем. Это очень серьезное нарушение техники безопасности. И если б это был новичок, то работника уволили бы, не задумываясь. Но этот сотрудник очень дорог компании и увольнять его жалко. Как же поступить в данной ситуации?

Вариант 2

HR-отдел получил директиву от головного офиса срочно найти для работы в отеле порядка 100 человек на различные позиции на летний период. Поскольку времени на традиционные поиски было мало, было решено бросить клич через социальные сети. Каково же было изумление рекрутеров, когда буквально в течение недели на них обрушилось более 60 тысяч резюме. Их все за лето даже

7

прочитать невозможно! Ведь в отделе работает всего три человека. А удалить всю эту кучу резюме, не читая, нельзя – а вдруг там есть перспективные потенциальные кандидаты на постоянную работу, которых компания очень хотела бы видеть у себя. Перед отделом персонала встала дилемма – выбросить нельзя, но и целыми днями сидеть и читать резюме невозможно, другую работу никто не отменял. Что делать?

Вариант 3

В иностранной компании West***, как и во многих других, существует обязательное условие – все сотрудники должны владеть английским языком на уровне рабочего. Чтобы поддерживать заданный уровень, в компании действует следующая программа: раз в полгода каждый сотрудник обязан пройти языковые курсы – для совершенствования навыков или дальнейшего обучения, если это необходимо. Менеджеры высшего звена имеют право на зарубежную языковую стажировку. Все расходы по программе оплачивает компания.

И вот в филиале West***, чтобы удержать одного из ключевых сотрудников, HRменеджер пообещал ему зарубежную языковую стажировку, на которую тот формально не имел право, так как не входил в число топов. И вот в головной офис компании отправился запрос на выделение средств на обучение сотрудника. Как поступить руководителю HR-департамента головного офиса, отвечая на этот запрос?

Вариант 4

Екатерина Светикова работала в одной крупной проектной компании, которая находилась в фешенебельном офисном здании в Центре Москвы. Компания регулярно получала крупные заказы и выигрывала тендеры. У каждого сотрудника было удобное рабочее место, оборудованное по последнему слову техники. Кругом была изумительная чистота, даже картины висели на стенах. Правда, зарплата сотрудников была невысокая. Но на новом месте работы Екатерине предложили зарплату в два раза больше, и она согласилась перейти.

Первое, что бросилось в глаза, офис и кабинеты сотрудников напоминали помойку. Кругом валялись пластиковые бутылки из-под воды, оберточная бумага, фантики, на рабочих столах и подоконниках месяцами собирала пыль грязная посуда. Здание не ремонтировалось лет двадцать. Люди, вроде бы, по возрасту те же самые, профиль бизнеса схожий, только было ощущение, что Екатерина попала в другой мир. Зарплата здесь была в среднем у всех сотрудников выше, чем в предыдущей организации. Перед Светиковой как HRдиректором была поставлена задача по изменению уже существующей стратегии компании по управлению персоналом. Компания существовала за счет инвестиций от управляющей компании, сама не зарабатывала, на самоокупаемость так и не вышла за три года. Управляющая компания была не довольна такими результатами.

8

Основную причину неуспехов руководство видело в неправильной работе с персоналом, и поставило перед Екатериной задачу разработать план изменений, необходимых для улучшения качества и эффективности работы персонала. Проанализировав ситуацию, она поняла, что проблема лежит не в профессиональной плоскости. Все сотрудники достаточно компетентные и образованные люди. С чего начать перестройку?

Вариант 5

В компании очень низкая производительность труда, и это является постоянной головной болью для директора, он все время говорит о повышении производительности и требует с HR-менеджера – Ольги Малышеевой– улучшения условий труда и качества персонала.

Ольга с огромным трудом договорилась с профильным институтом, чтобы они прислали на практику молодых ребят, красиво рассказала им о компании, о возможностях, которые предприятие предоставляет своим сотрудникам. После подобной презентации желание работать и быть частью компании у новоиспеченных работников есть: они задают вопросы, интересуются продвижением, тонкостями будущих обязанностей, однако результатов нет.

Когда Малышеева стала изучать причины, то оказалось, что с молодежи дерут три шкуры и они не выдерживают, уходят, а «старики», те, кому за 50, работают вполсилы, больше приглядывают за молодыми, контролируют, а сами выкладываться не стремятся. Когда Ольга поинтересовалась у директора, а почему сложился такой несправедливый порядок, он объяснил, что «старики» временно сидят как бы на «скамейке запасных», если что – они готовы в любую минуту встать в строй и дать фору молодым. А вот если их отправить на пенсию, то обратно уже не затащить, а на молодежь ставку делать нельзя – она сегодня есть, а завтра нет. То в армию заберут, то еще что-нибудь. «Стариков» держат для того, чтобы молодежь не расслаблялась и знала свое место.

Ольгу такая формулировка несколько озадачила. Можно ли в таких условиях повысить эффективность персонала? Как это сделать?

Вариант 6

Генеральный директор компании Виктор Валентинович поручил Марии Стольниковой, HR-менеджеру, найти нового финансового директора на место уволившегося. У них был договор с двумя кадровыми агентствами, которые предложили одного и того же кандидата из конкурирующей компании. Подивившись такой солидарности, Мария решила самостоятельно выяснить, что за ценного кадра ей нашли, и пошла за информацией в интернет. Найденные данные ее совсем не порадовали: оказалось, что кандидат увлекается тяжелым роком, подрабатывает в джаз-банде и каждый вечер дает в каком-то подвале платные концерты. HR-менеджер насторожилась.

9

Но генеральный директор, проведя собеседование с кандидатом, попал под обаяние его артистической натуры и теперь хочет видеть на позиции финансового директора только его. Кандидат тоже согласен перейти к нам в компанию. Но он выдвинул некоторые условия. Во-первых, попросил себе зарплату, почти как у генерального директора, во-вторых, потребовал себе еще один дополнительный выходной, поскольку читает в этот день лекции в вузе и бросать это занятие не хочет.

Мария созвонилась с его бывшими работодателями (конкурентами), чтобы получить рекомендации на кандидата, и все в один голос рассказывали про то, какой он замечательный сотрудник, какое это счастье работать с таким специалистом... Мария в растерянности: умом она понимает, что назначение подобного человека на пост финансового директора будет концом компании, а убедить генерального директора в своей правоте не может. Причем нужно учесть тот факт, что Мария работает в компании с основания, а генеральные директора меняются чуть ли не каждый год. Как поступить?

Вариант 7

Компания «Ирлайн» приняла на работу по трудовому договору дизайнера Олега Перышкина. Он должен был за полтора месяца сверстать сборник материалов конференции – объемное и дорогое подарочное издание, которое планировалось вручить в день мероприятия всем участникам, а это более 600 человек. Когда работа уже подходила к концу, и оставалось сверстать всего 50 страниц, Олег вдруг потребовал повышения зарплаты, в противном случае он отказывался продолжать работу, а за день до сдачи сборника в типографию он просто не вышел на работу. Олег надеялся, что в виду критической ситуации (типография была оплачена заранее, при задержке сдачи сборника в печать пойдут штрафы, да и до мероприятия осталось всего ничего) его условия будут приняты. Он ошибся.

Компания быстро нашла нового дизайнера, в виду срочности работы он оплачивался по самой высокой ставке. В итоге конференция прошла успешно, и все участники получили красиво изданный сборник материалов на память. Через какое-то время Олег объявился и потребовал выплатить ему зарплату, предъявив листок о нетрудоспособности. Как поступить директору?

Вариант 8

В компанию руководством холдинга был назначен новый генеральный директор. После ухода предыдущего обстановка в компании накалилась, слухи и самые невероятные прогнозы плодились с фантастической скоростью, поэтому явления нового первого лица все ждали с нетерпением. Но если рядовой персонал надеялся на лучшее, то топ-менеджеров одолевали сильные сомнения: господин Ирищев в их отрасли не отработал ни дня, значит, с ее спецификой не знаком. Как же он будет работать?

10

Первое же совещание подтвердило самые худшие опасения: Ирищев был вызывающе некомпетентен, а учиться, судя по всему, был не готов. Команда топов, которые были настоящими профессионалами в своем деле, мягко говоря, была озадачена. Позже озадаченность сменилась растерянностью, в которой они и пребывают до сего дня. То ли нужно тратить время, нервы и силы и объяснять генеральному директору азбучные истины, то ли стоит немного подождать, пока он сам уйдет. Все, что предлагают Ирищеву подчиненные, он отметает, так как ему все непонятно и до этого он делал по-другому. Его распоряжения достойны рубрики «Рога и копыта» в журнале «Крокодил», так как они просто абсурдны. Топы начали задумываться, а стоит ли ограничиваться двумя вариантами решения этой задачи? Может быть, выбрать третий и просто уйти?

Что HR-у делать в данной ситуации, потому что не только топ-менеджеры, но и другие сильные кадры работать под началом такого генерального директора не хотят?

Вариант 9

Этот вторник грозил стать «черным» для Андрея Великанова, HR-директора компании по продаже элитной недвижимости. Все складывалось прекрасно до того звонка в 16.15. Звонок был от бывшего работодателя одного из недавно принятых сотрудников.

Оказалось, что умный и приятный IT-менеджер Валентин Данилкин, с которым Андрей лично проводил собеседование и которого принял в компанию, вовсе не так мил, как хочет казаться, и его увольнение с прежнего места было вызвано отнюдь не желанием найти лучшую и более интересную работу, а необходимостью. Ему просто указали на дверь. Как оказалось, Данилкин пытался шантажировать руководство: он требовал повышения заработной платы под угрозой раскрытия коммерческой информации, доступ к которой получил в силу выполнения им своих служебных обязанностей.

И как теперь быть Андрей не представлял. Самый простой вариант – уволить Данилкина, но вдруг тот попытается отомстить компании? А главное, что теперь делать ему, Андрею? Это же он взял на работу такого нечистоплотного человека, он не увидел, он не доработал. Как HR-у поступить в данном случае?

Вариант 10

У крупного банка с разветвленной сетью филиалов возникла серьезная проблема с операционистами. Текучесть кадров в последние несколько месяцев несмотря на высокую зарплату и социальный пакет в компании резко возросла. В операционных залах вместо десяти-пятнадцати человек работает три-пять.

HR-менеджер, поговорив с сотрудниками, выяснил, что причины ухода – большие нервные перегрузки при общении с раздраженными клиентами. Банк не всегда четко и в срок исполняет свои обязательства перед клиентами (например,