С целей начинается поведение, Похвала и выговор поддерживают поведение.

- Здоровое - воскликнул менеджер.

- В самом деле? - переспросил наш герой, желая услышать комплимент еще раз.

- Молодой человек, - медленно и с ударением начал менеджер. - Я не хочу играть роль магнитофона. У меня пет времени повторяться.

Желая еще раз получить похвалу, молодой человек вновь получил выговор, которого хотел набежать. Смышленый ученик тогда сделал комически серьезное лицо и вновь переспросил:

- Что, что?

С минуту менеджер и гость смотрели друг на друга, а потом оба разразились хохотом.

- Вы мне нравитесь, - сказал менеджер. - Как бы вы отнеслись к тому, чтобы здесь работать?

- Вы имеете в виду работать у вас? - с энтузиазмом отозвался молодой человек.

- Нет, я имею в виду работать на себя, как другие сотрудники нашего управления. Никто ни на кого не работает. Я помогаю людям работать лучше и приносить пользу организации.

Это было то, что так долго искал наш герой. - С удовольствием, - сказал он.

Он так и сделал, но ненадолго. Время, потраченное на него менеджером, оплатилось сполна. Потому в итоге случилось неизбежное. Он стал (одноминутным менеджером.

Новый одноминутный менеджер.

Он стал одноминутным менеджером не потому, что говорил или думал как одноминутный менеджер, а 'потому что так действовал.

Он ставил одноминутные цели.

Он награждал одноминутной похвалой.

Он делал одноминутный выговор.

Он задавал короткие, важные вопросы, говорил просто !и правдиво, смеялся, работал, наслаждался. И, что. самое важное, вдохновлял своих людей.

Он даже придумал карманный игровой план, чтобы помогать другим становиться одноминутными менеджерами, и раздавал его в виде подарка.

ПОДАРОК СЕБЕ

Краткое изложение "Игрового плана" одноминутного менеджера.

Как добиться наилучших результатов в кратчайшее время.

Ставьте цели, поощряйте и делайте выговоры, вдохновляйте людей, говорит" правду, смейтесь, работайте, наслаждайтесь и помогайте тем, кто с вами работает, делать то же самое.

Много лет спустя наш герой вспоминал то время, когда он впервые узнал о принципах одноминутного менеджмента. Казалось, что это было так давно. Записи, которые он тогда сделал, легли в основу книги, экземпляры которой подарил многим. Он вспоминал, как позвонила ему мисс Гоумз и сказала: "Не знаю, как вас благодарить. Это совершенно изменило мою работу". Было так приятно это слышать. Он думал о том, как много ему дал тогда одноминутный менеджер и как он ему благодарен.

Новый менеджер был также счастлив тем, что ему удалось продвинуть этот багаж знаний. Раздав копии многим в своей организации, он решил несколько практических проблем.

Каждый, кто с ним работал, чувствовал себя спокойно. Каждый понимал, что им не манипулируют и ему ничто не угрожает. т. к, все заранее знали, что делает менеджер и почему. Они видели, почему кажущиеся простыми методы одноминутного менеджмента - цели, похвала и выговор - дают хорошие результаты. То, что менеджер делился своими знаниями так просто и честно, сэкономило для него массу времени. И, конечно, облегчило работу.

Множество его подчиненных сами стали одноминутными менеджерами. А они, в свою очередь, то же самое дали своим подчиненным. Вся организация стала более эффективной.

Сидя за столом, новый одноминутный менеджер думал о том, какой он удачливый человек. Он сделал себе подарок, открыв, как можно получать лучшие результаты в кратчайший срок. У него было время думать и планировать - значит приносить своей организации необходимую пользу. У него было время для занятий физкультурой, а значит он был здоров. Он знал, что не подвергается ежедневному эмоциональному и физическому стрессу, который испытывают другие менеджеры.

Он также знал, что у его людей есть эти же преимущества. В его учреждении была гораздо меньше текучесть, меньше пропусков по болезни и прогулов. Прибыль была существенной.

Оглядываясь назад, он также радовался, что стал сразу же пользоваться одноминутным менеджментом, не ожидая, пока, по его мнению, овладеет им в совершенстве. Поел того, как штат его сотрудников ознакомился с системой менеджмента, он спросил каждого, хотел бы тот или нет раба тать под руководством одноминутного менеджера. Ему был! забавно узнать, что они не хотели бы иметь боссом одноминутного менеджера, но и сами хотели бы этому научиться

Теперь, когда он это узнал, ему было гораздо легче сказать своим людям, что он пока не уверен, удастся ли ем; в точности делать то, что он предположительно должен делать.