Глава 3. Совершенствование управления оао «байкалфарм»

3.1 Стимулирования работников на предприятии

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Но мало подобрать эффективную команду — не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу.

В условиях рыночной экономики решение вопросов оплаты труда перенесено из компетенции государственных органов власти на уровень предприятий. Заработная плата утратила своих функций, в том числе стимулирующей, которая выступает одним из условий мотивацией труда. В этой связи для предприятий очень важно иметь четкое представление о направлениях усиления мотиваций, совершенствовании процесса стимулирования в деле достижения лучших конечных результатов деятельности предприятия. Сегодня ведется поиск различных эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Из анализа проведенного во второй главе данной курсовой работы, было выявлено, что преимущественным недостатком ОАО «Байкалфарм» является отсутствие процесса стимулирования. Для его разработки в организации был дополнительно проведен анализ в виде опроса рабочих цеха и заместителя по производству. Опрос представлял собой устный ответ на поставленный вопрос. Вопросами являлись критерии стимулирования в таблице 3.1.3, которые были оценены работниками по пятибалльной шкале.

Таблица 3.1 «Оценка стимулирования»

Стимулы (критерии стимулирования)	Средний балл
1. Достижения (квалификация) и признание успеха	4,1
2. Работа как таковая (интерес к работе и заданию)	3,5
3. Ответственность	3,3
4. Продвижение по службе	5
5. Способ управления	3,1
6. Условия труда	4,7
7. Межличностные отношения на рабочем месте	4,3
8. Заработная плата	4,9

Критерия были взяты из двухфакторной теории мотивации Герцберга, которая и стала основой для разработки стимулирования в ОАО «Байкалфарм».

Проведя анализ, придем к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют факторы - “мотиваторы”, вызывающие удовлетворенность работой, связаны с содержанием работы и внутренними потребностями личности в самовыражении:

1. Продвижение по службе. Работник хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

2. Достижения (квалификация) и признание успеха. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

3. Работа как таковая (интерес к работе и заданию).

4. Ответственность. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

На неудовлетворенность работой влияют внешние факторы - “гигиенических”, связаны с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать:

1. Условия труда. Плохие условия труда препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели.

2. Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально – вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

3. Межличностные отношения на рабочем месте. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

4. Способ управления. Управление руководителя делает вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы.

Согласно тем факторам, которые выделили сотрудники, были выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма таблица 3.1.4. В условиях рынка, когда предприятия имеют полную самостоятельность в области организации оплаты труда рабочих и служащих, можно предложить рассмотреть «бестарифный» варианта организации заработной платы.

При «бестарифной» системе оплаты труда работнику устанавливается определенный квалификационный уровень, однако никакой соответствующей ему тарифной ставки или оклада нет. Бестарифный вариант организации оплаты труда предусматривает наличие двух коэффициентов:

Таблица 3.1.4 «Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма»

Перспективные направления	Рекомендации по практической реализации
Продвижение по службе	Сильным стимулом активности и эффективной работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов).
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.
Условия труда	Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев.
Создание благоприятного психологического климата	Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.
Предоставление возможности для самореализации	Удовлетворение потребности высшего уровня – потребности самореализации – оказывает мотивирующее воздействие.

Во-первых, каждому работнику присваивается относительно постоянный коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда; при этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника; во-вторых, каждому работнику присваивают коэффициент трудового участия в текущей деятельности предприятия, цеха, участка, что дополняет оценку его квалификационного уровня .

Коэффициент трудового участия (КТУ) выставляется всем работникам предприятия и утверждается администрацией. Он может, как увеличиваться, так и уменьшаться за счет прилагаемых усилий самих работников таблица 3.1.5.

Таблица 3.1.5 «Коэффициент трудового участия»

Должность	Квалификационный уровень	КТУ
Руководитель предприятия, заместители	V	2
Ведущие специалисты	IV	1,6
Специалисты и рабочие высших квалификаций	III	1,3
Специалисты и рабочие	II	1
Неквалифицированные рабочие	I	0,7

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:

1. Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:

, (1)

где – количество отработанных человеко – часов.

Таблица 3.1.6 «Критерии изменения значений КТУ»

Увеличение КТУ	Уменьшение КТУ
Для руководителей, специалистов
Стаж работы не менее 2 лет (0,1) не менее 5 лет (0,2) Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2) Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1)	снижение качества продукции (0,2) снижение объемов продукции (0,1)
Для рабочих
Стаж работы не менее 2 лет (0,1) не менее 5 лет (0,2) перевыполнение плана (0,1) работа в нерабочие дни (0,1) работа сверхурочно (0,1)	нарушение трудовой дисциплины (0,1) прогулы (0,1) нарушение правил техники безопасности (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1)

2. Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

М = ,(2)

3. Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла:

d = , (3)

4. Заработная плата отдельных работников подразделений.

Порядок расчета фактической заработной платы работников цеха представлен в таблице 3.1.7.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Таблица 3.1.7 «Фактической заработной платы работников»

Квалификационный уровень, К	Кол-во отработанных чел-часов, N	КТУ	Кол-во баллов, Мi	Доля фонда оплаты труда, руб. d	Фактическая заработная плата, руб.
V II I	184 184 184	2,3 1,2 0,8	423,2 220,8 147,2	51,6 51,6 51,6	21837,12 11393,28 7595,52

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы в «Галерее» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые ОАО «Байкалфарм», без торговой наценки.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников: устная или письменная благодарность за эффективную работу; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; размещение рекламны с фотографией лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять поведение людей. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.