2.3 Анализ системы мотивации в организации

Штатная численность невелика и представляет собой следующую систему взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим существующую организационную структуру управления данного предприятия.

Вид организационной структуры – линейно-функциональный. Достоинства: профессиональная специализация руководителей подразделений, снижение риска ошибочных решений, высокие возможности координации деятельности. Недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

Графическое изображение существующей организационной структуры управления показано на рисунке 2 . На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

• высший - директор предприятия (в лице генерального директора);

• средний – заместители директора по производству, по снабжению ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;

• низший - начальники производственных структур и отделов.

В подчинении заместителя по производству находятся бригадиры каждой смены и служащие складского помещения;

В подчинении заместителя по снабжению ресурсами и контролю над транспортом находятся служащие складского помещения, водители и грузчики;

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтеры;

В свою очередь, в непосредственном подчинении у директора находятся все представители вышеуказанных уровней руководства.

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

Для определения возможности дублирования работы и характера передачи полномочий необходимо рассмотреть задачи руководителей среднего и низшего уровней управления.

1. Заместитель директора по производству:

• он обеспечивает выполнение плана производства;

• решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;

• отвечает за охрану труда работников цеха;

• следит за использованием производственного оборудования;

• следит за качеством продукции.

Заместитель по производству вправе принимать решения, связанные с возникновением в процессе производства или в процессе работы любой из производственных смен, вопросов, касающихся, например, срочной замены бригадира, или возможного снятия того или иного рейса (совместно с заместителем директора по контролю над транспортом), вправе принимать ответственные решения в чрезвычайных ситуациях на производстве, в остальных случаях для принятия решения необходимо согласие директора предприятия.

Таким образом, заместитель по производству следит за выполнением на производстве тех задач, которые были сформулированы и поставлены директором предприятия, а также информирует его о состоянии производственных отделов и оборудования.

2.Технолог:

• ведет непосредственный контроль над качеством выпускаемой продукции;

• информирует зам. по производству и самого директора ОАО «Байкалфарм» о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например, какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.);

• следит за соответствием каждого вида выпускаемой продукции ГОСТам;

• технолог принимает решения совместно с директором предприятия.

Таким образом, технолог следит не только за соответствием выпускаемой продукции ГОСТам, но и проводит анализ, используемых в производстве ресурсов.

3. Заместитель по снабжению ресурсами и контролю над транспортом:

• учитывая заметки и наблюдения технолога, он снабжает предприятие всеми необходимыми для выпуска продукции ресурсами;

• является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;

• поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;

• занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цеха;

• следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей;

• ведет учет затрат, связанных с ремонтом транспорта.

Заместитель по снабжению предприятия ресурсами и контролю над качеством принимает самостоятельно решения, связанные со способами доставки тех или иных ресурсов, необходимых для производства; вопросы, связанные с ремонтом машин (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов и т.п.), отчет о расходах директору ОАО «Байкалфарм».

Таким образом, заместитель по снабжению предприятия и транспорту отвечает за состояние автопарка и за своевременную доставку необходимых для производства ресурсов.

4. Главный бухгалтер:

• составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

• отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;

• проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с директором ОАО «Байкалфарм».

Главный бухгалтер все вопросы только при непосредственном согласии с директором.

Таким образом, главный бухгалтер ведет основную документацию предприятия, совместно с директором проводит анализ деятельности и варианты дальнейшего развития предприятия.

На основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в организации централизованный.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Преимущества централизованного управления:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или всей организации в целом;

• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки централизованного управления:

• управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой «минус» не грозит, так как его масштабы не так велики;

• не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;

• не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Таким образом, данное предприятие является централизованным потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.

Предприятие имеет весьма неплохие перспективы, учитывая постепенный рост объема выпускаемой продукции, доходов предприятия и безусловную роль в его развитии играет централизованное управление.

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а административно-управленческий персонал – оклад и премиальные. Анализ оплаты труда персонала ОАО «Байкалфарм» приведен в

таблице 2.3.2

Таблица 2.3.2 «Анализ оплаты труда персонала»

Показатели	Годы		Изменение 2011 г к 2009 г
	2009 г	2011 г	абсолютное	%
1.Численность 2.Фонд зарплаты - всего в том числе: АУП ППП 3.Средняя зарплата: АУП ППП	34 2928000 240000 2688000 10000 7000	48 5310000 540000 4860000 15000 9000	14 2382000 300000 2172000 5000 2000	141,2 181,4 225 180,8 150 128,6

По данные таблицы 2.3.2 свидетельствуют о росте численности персонала в ОАО «Байкалфарм» на 14 чел. (41,2%). А также видно, что средняя заработная плата увеличилась: ППП на 2000 руб. (28,6%), АУП (административно-управленческий персонал) – 5000 руб. (50%). Следовательно, увеличился фонд оплаты труда на 2382 тыс. руб. (81,4%).

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Мотивация или заинтересованность – это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

В ходе анализа проблем мотивации ссылаются на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим само слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры тому – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признания, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Вернемся к работе цеха ОАО «Байкалфарм». Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников, которая отсутствует в организации.

Теперь о премиальной системе. Совсем недавно премии на фирме зависели от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс в ОАО «Байкалфарм» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Но как бы то ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способов мотивации.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.