2. ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классикименеджментакачества

Уолтер Шухарт (1891–1967) – американский ученый в области математической статистики. Главной целью работ Шухарта было улучшение качества за счет уменьшения изменчивости процессов. Шухарт считал, что во всем, поддающемся измерению, имеют место вариации. Эти вариации могут быть крайне большими или ничтожно малыми, но они всегда есть. Именно с Шухартом связан прорыв в понимании проявлений и причин вариаций. Он первым указал на жизненную важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг.

В1924 г. Шухарт разработал концепцию производственного контроля, «которая с первого взгляда дала наибольший объем точной информации о протекающем процессе и о том, как гарантировать его поддержание в состоянии экономически выгодного управления». Практическим выражением данной концепции явилось изобретение карт статистического контроля качества (контрольных карт Шухарта), получивших впоследствии широчайшее распространение и развитие. Методы статистического контроля Шухарта дали в руки специалистов инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия, параметры которых согласно принципу Тейлора выходят за пределы установленных технологических допусков, а на том, как увеличить выход годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

В1947 г. Американское общество контроля качества, созданное в 1946 г., учредило медаль Шухарта – человека, чьи «новаторские усилия по объединению возможностей статистиков и экономистов открыли дверь в науку статистического управления качеством». Медаль Шухарта ежегодно присуждается людям, которые внесли выдающийся вклад в дело менеджмента качества. Первым награжденным этой медалью стал сам Шухарт.

В1931 г. вышла книга Шухарта «Экономическое управление качеством промышленной продукции», в которой изложены статистические методы контроля качества. В 1939 г. Шухарт выпускает вторую книгу «Статистический метод с точки зрения контроля качества». Центральным в трудах и выступлениях Шухарта было положение о том, что в удовлетворении человеческих потребностей должен существовать баланс между экономической ценностью некой разработки и затратами на ее производство. Новаторские идеи Шухарта по использованию статистических методов для снижения затрат на качество позволили многим специалистам считать его основоположником экономического подхода к управлению качеством. Работы Шухарта оказали большое влияние на Деминга.

Эдвардс Деминг (1901–1993) – всемирно известный ученый в области математической статистики и менеджмента, член Международной академии

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

качества (МАК), отец японского «чуда» в области качества (в статье, посвященной 90-летнему юбилею Деминга, журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма»).

Творчески развив и обогатив идеи Шухарта, Деминг впервые разработал программу, направленную на повышение качества труда, базирующуюся на трех так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, которые обобщают результаты практической деятельности менеджеров и принимаются без доказательства.

Первая прагматическая аксиома: «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена».

Вторая прагматическая аксиома: «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения».

Третья прагматическая аксиома: «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за его деятельность».

У. Э. Дэминг внес огромный вклад в изменение сознания руководителей японской промышленности. Он учил их таким принципам и методам производства товаров и услуг, которые позволили бы качественно изменить стратегию поведения фирм. Японцы, которые не только восприняли, но и существенно развили эти методы, изменили мир, создали новую экономическую эпоху.

Четырнадцать пунктов – это программа действий, предложенная Демингом для руководителей, которые хотели бы вести дело, сообразуясь с наукой и здравым смыслом. Это программа действий для предприятий, ставящих перед собой цель добиться выживания и процветания на многие годы.

Все четырнадцать пунктов Деминга с комментариями помогут точнее и глубже понять суть программы Деминга.

Принципы доктора Деминга

1. Постоянство цели. Будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность: достижение конкурентоспособности, сохранение предприятия и обеспечение людей работой.

Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих намереньях. Тогда их убежденность будет постоянно распространятся по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намереньях всего персонала. Это требует действий – действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намереньях и целях.

2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми вы уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное переосмысливание ваших взглядов – более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предлагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях – изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримите идею фундаментальных изменений, то переосмысления никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Мы не должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

Если вашей первоначальной реакцией на это требование доктора Деминга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом де-

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

ле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности – такой, какая она есть и какой будет всегда. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае невозможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4.Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите

спрактикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.

Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы можем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, в значительной степени превосходит «экономию», которая получается при закупках по самым низким ценам.

5.Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и уменьшать издержки. Непрерывное совершенствование системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методы управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, – первейшая обязанность руководства.

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

Внастоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в лучшее будущее и пускающих дело на самотек. Таким образом, они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность и возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожить в зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться необходимого улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости,

т. е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс – эффективным, который, в свою очередь, может быть еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблемы, то будьте уверены, проблемы отыщут вас.

6.Введение в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями

вматериалах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции, и если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, на сколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании и, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.

7.Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как

метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и «нажимая» на них с тем, чтобы они «хорошо работали» или выполняли запланированную норму, то это само по себе является явным признаком низких стандартов качества на данном участке производства.

Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что «отношение рабочих к делу» является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при условии элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могли ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни «подмасливать», ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнить. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и, наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом, цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное – порочный круг. Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения и т. д.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, т. е. как раз то, чего желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть на много больше, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание просто не быть замеченными?

Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним и высшим

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

звеньями руководства, высшим звеном и руководством. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их (руководителей) будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большей энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности персонала к обучению и улучшениям.

9.Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются. Если уж работникам нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работу других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получают реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.

10.Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, которые требуют от работников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают только враждебное отношение, ибо основная масса проблем низкого качества

ипроизводительности связана с системой, и их решение находится за пределами возможностей рядовых работников.

«Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность – наша цель», «Увеличим производство на 10 %» – эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответ-

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

ствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности?

В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что рассчитывали. Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.

11.Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны работника. Возможно, она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения качества, пренебрежения требованиями безопасности и т. д., то есть заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно «прыгнет» вниз.

12.Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова: обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатам своего труда, и сколь не многих из них мы коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он прину-

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

жден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя знает, что это не самая лучшая дорога. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

Более широкое образование – это значительный вклад в будущее. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществления?

Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и обязательства проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Но мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 пунктам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согла-

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

ситься с тем, что они тоже должны много учиться и быть готовыми к обучению.

Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители – очень занятые люди. Вот почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью – поддерживать и облегчать происходящий непрерывный процесс в новом направлении. Это тяжелая работа. Деминг никогда не утверждал чего-либо другого, а нужда в приверженности и вере никогда не была еще более насущной. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании – ограничены.

Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из «болезней», стоящих на пути преобразований. Все они имеют серьезный характер.

«Болезни» и препятствия, стоящие на пути преобразований К «болезням» можно отнести:

1.Отсутствие постоянства. Большой проблемой в Америке является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя представление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также дадут возможность сохранить работу.

Непрерывное улучшение процессов повысит качество и воспроизводимость товаров и услуг, снизит издержки держателей акций, которые живут на дивиденды от них и в большой мере заинтересованы в будущих дивидендах, а не только в их сегодняшней величине. Создайте им условия для ожидания дивидендов через три года, через пять, восемь лет и через столько лет, сколько они пожелают.

2.Сиюминутная выгода. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел и интересами дальнейшего развития.

Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить фонды, доверенные им. И тем не менее типично взятое из жизни высказывание американского банкира: «Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату». Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.

3.Системы аттестации и ранжирования персонала. Системы атте-

стации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, аттестация, премиальные системы, оплата по труду оказывают разрушительный эффект.

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

Управление по целям – зло того же порядка, а управление на основе страха было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие:

развивается «близорукое» мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается командный дух;

одни люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой неработоспособны в течение недели после получения оценки своей деятельности. Причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Эти методы несправедливы, так как они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в коей работает группа.

4.Перескакивание управляющих с места на место. Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дело (т. е. это конкретное дело) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте и не соответствующий данным условиям. Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом дел, ее проблемами, людьми, потребителями. Опыт, полученный где-либо раньше, ценен лишь в том случае, если имеется понимание проблем данной деятельности для оценки его пригодности. Большинство американских компаний управляется на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.

5.Использование только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах,

вскором времени останется и без компании, и без чисел.

Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть как отправленную и показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследование, образование, подготовку кадров, уволить работников, занятых управлением и качеством. Однако вспомните вывод Ллойда Нельсона, что наиболее важные для управления величины неизвестны и неопределимы количественно.

К препятствиям относятся:

Надежды на пудинг быстрого приготовления.

«Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».

Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособленияиновыемашины, мыпреобразуемпромышленность.

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

Качество нельзя купить за деньги.

Поискипримеров.

Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры для того, чтобы скопировать их.

Нашипроблемы– другие.

Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.

Устаревшиеподходывшколахбизнеса.

Студентов в школах бизнеса учат, что есть профессия «менеджер» и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею.

Недостаточноеобучениестатистическимметодамвпромышленности.

Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

Использование военного стандарта 105 D и других таблиц для проведениявыборочного приемочногоконтроля.

Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень качества», и, таким образом, отрицают необходимость улучшения.

Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества.

Занимался бы, если бы мог!

Нашипроблемысвязаныисключительноскачествомтрударабочих.

Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих.

Фальстарт.

Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых пунктов «Надежда на пудинг быстрого приготовления» и «Мы внедрили управление качеством».

Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала – все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.

Мы внедрили управление качеством.

То, что важно для качества – это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание – нет.

Напрасные надежды на компьютеризацию.

Компьютер может быть благословением. Он же может быть и проклятием. В компьютере находятся данные. И там они и сидят.

Предположение, что удовлетворение техническим требованиям – это все, что нужно.

Границы допусков, требования технических условий – это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение – барьер на пути к улучшениям.

Заблуждение теории «нуль дефектов».

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов.

Неадекватные испытания прототипов.

Прототип единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным значениям. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования.

Любой, ктоприходитнампомочь, долженпониматьвсевнашемделе.

Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое они уже имеют.

Наглядной иллюстрацией философии Деминга, выраженной в его 14 постулатах, может служить треугольник Джойнера (рис. 2.1), предложенный Брайном Джойнером – руководителем американской консалтинговой фирмы

«Joiner Associates Inc.».

Рис. 2.1. Треугольник Джойнера

Вершина этого треугольника – одержимость качеством, а его основание составляют две основные силы – общекомандная работа и научный подход, посредством которых достигается качество.

Все вершины треугольника имеют прямую связь с постулатами Деминга: одержимость качеством раскрывается в постулатах 1–6, 13 и 14; все – одна команда – в постулатах 7–9 и научный подход – в постулатах 10–12.

Демингом предложена схема (рис. 2.2), демонстрирующая влияние качества на экономику производства, получившая название цепная реакция Деминга, – наглядное свидетельство того, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

Рис. 2.2. Цепная реакция Деминга

Деминг способствовал тому, что в работах по обеспечению качества стал широко применяться цикл управления У. Шухарта (сокращенное название цикла управления – PDSA). Развернув известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором (планируй – делай – проверяй), Шухарт предложил циклическую модель, делившую управление на четыре основных стадии: планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и корректирующее воздействие (Action). Метод Шухарта, который вошел в обиход под названием «цикла Деминга», особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров (наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе кружков качества как организационно-методического средства, способствующего решению производственных проблем). Цикл PDSA показан на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Циклическая модель управления качеством PDSA

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

Взнак признания выдающегося вклада Деминга в развитие экономики

в1951 г. в Японии была учреждена ежегодная премия его имени, являющаяся высочайшей наградой в области качества.

В1993 г. в РФ учреждена Российская ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, она ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Джозеф М. Джуран (родился в 1904 г.) – не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик МАК. В 1951 г. в США вышла книга Джурана «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание книги. В 1964 г. была издана книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Джураном разработана знаменитая спираль качества (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 2.4) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей качества.

Рис. 2.4. Спираль Джурана:

1 – исследование рынка; 2 – разработка проектного задания; 3 – проектно-конструктор- ские работы; 4 – составление технических условий; 5 – разработка технологии и подготовка производства; 6 – материально-техническое снабжение; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных средств; 8 – производство; 9 – контроль процесса производства; 10 – контроль готовой продукции; 11 – испытание рабочих характеристик продукции; 12 – сбыт; 13 – техническое обслуживание; 14 – исследование рынка

Джуран является автором концепции AQI (Annual Qualiti Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. «Улучшение качества, – считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд.» В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере.

Непрерывное улучшение, по Джурану, схоже с движением вверх по лестнице: каждый прорыв в улучшении завершается фазой стабилизации, т. е. удержание достигнутых результатов и предотвращение регрессии (рис. 2.5).

Стабилизация

Прорыв

Рис. 2.5. Схема непрерывного улучшения качества по Джурану

Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то он впервые в своем «Справочнике по управлению качеством» классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основных категории затрат: предупредительные затраты; оценочные затраты; издержки вследствие внутренних отказов и издержки внешних отказов.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт проблем качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Филипп Кросби – один из признанных в мире американских ученых в области качества, академик МАК.

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

В1964 г. Кросби предложил программу ZD («нуль дефектов»), которая, по мнению некоторых американских специалистов, использует подходы разработанной в 1955 г. в Советском Союзе системы бездефектного изготовления продукции. Программа ZD базируется на следующих концептуальных положениях:

упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение

иисправление;

направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить;

необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период;

понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание услуг);

признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы ZD стал принцип недопустимости изначального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого.

Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологиче- ские аспекты деятельности.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество без затрат» Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле оно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем.

Он ввел в обиход понятие «цена несоответствия», понимая под этим все расходы, связанные с тем, что та или иная работа не сделана качественно с первого раза.

Кросби предложил способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

отношение руководства предприятия к проблеме; статус отдела качества на предприятии; способы рассмотрения проблемы качества;

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предпри-

ятия;

меры по повышению качества; реальное положение с качеством на предприятии. Кросби разработал

таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Кросби предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление модели эффективного лидера, которая учитывает показатели оперативной зрелости (умение выполнять поставленные задачи) и психологической зрелости (умение контактировать и руководить людьми).

Принципы Кросби

Наиболее широкую известность получили следующие 14 принципов Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1.Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2.Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3.Определить методы оценки качества на всех этапах его формирова-

ния.

4.Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6.Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7.Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «нуль дефектов»).

8.Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9.Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней нулевых дефектов).

10.Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11.Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12.Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

13.Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области

качества.

14.Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Арманд В. Фейгенбаум – всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по контролю качества. В 1986 г. одна из книг Фейгенбаума была издана на русском языке.

В60-х гг. XX в. Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного управления качеством, ставшая в последующее десятилетие новой философией в области управления предприятием.

Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологиче- ских мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, – утверждал Фейгенбаум, – что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы «переросли» существующую организационную структуру.»

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах

ккачеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый «грех» заключается в поощрении программ, основывающихся на провозглашении лозунгов и поверхностных изменениях. Второй «грех» состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих (синие воротнички) и не учитывают важной роли инженерных служб (белые воротнички). Третий «грех» – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно подниматься). Четвертый «грех», наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

Каору Исикава (1915–1990) – выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории менеджмента качества в Японии. В 1939 г. Исикава окончил Токийский университет по

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава был президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по менеджменту качества в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию «Форд мотор»). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».

Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.

По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. стали развиваться кружки по контролю качества.

Исикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграммы Исикавы и вошедший в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась схема Исикавы.

Генити Тагути (родился в 1924 г.) – известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия Деминга присуждалась ему четыре раза), изучает вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции с конца 40-х гг. ХХ в. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Методы Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Философия Тагути базируется на следующих семи основных положениях:

важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) являются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;

чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимо постоянное улучшение качества и снижение затрат;

программа постоянного улучшения качества включает непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;

качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;

отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (или процесса);

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.1. Классики менеджмента качества

для идентификации параметров продукта (и процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые эксперименты.

Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью.

Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, там издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как «Форд мотор» впервые начал знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути – одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

2.2. Историяразвитиясистемуправлениякачеством

Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества нами использована фигура, хорошо известная в российском производстве – Знак качества. Контур этой фигуры называется пентагоном, он заполнен пятиконечной звездой, а в целом все называется звездой качества (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Звезда качества

В истории развития документированных систем качества можно выделить пять этапов, которые иногда представляют в виде пяти звезд качества

(рис. 2.7).

Первый этап соответствует начальным задачам системного подхода к управлению качеством. В это время появилась первая система – система Тейлора (1905 г.). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.2.История развития систем управления качеством

Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция – это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924 г. в Bell Telephone Laboratories (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р. Л. Джонса, заложившая основы стати-

стического управления качеством. Это были контрольные карты, выпол-

ненные В. Шухартом, таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии, благодаря Э. Демингу, получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран вводит термин качества как соответствие требованиям потребителя, в значительной степени ориентированный на требования потребителей (Fitness for use). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества.

Если в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества, применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, то Джуран подчеркивает необходимость менеджеру непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появился инженер по качеству, который должен был анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и устранение на основе управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывались точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик-потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.2.История развития систем управления качеством

Третий этап. В 1950-е гг. была выдвинута концепция тотального

(всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор,

американский ученый А. Фейгенбаум, опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на изучение причин несоответствий и первым указал на значение влияния системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента, требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских ученых он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» (Company Wide Quality Control). Филипп Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «нуль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение нуля дефектов.

Системы TQC развивались в Японии с акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означает Statistical (статистический).

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное – увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страховании и поддержка семьи. Все большее вни-

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.2.История развития систем управления качеством

мание обращается на учебу. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

Встранах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. В системе взаимоотношений «поставщик – потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов, в контрактах более ответственными гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза – было рождено много отечественных систем, например: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП); Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).

Воснову системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.

Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации труда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.

Одна из лучших – система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс

спервых изделий), опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

комплексность задач обеспечения качества продукции;

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.2.История развития систем управления качеством

поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;

организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;

интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий;

проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;

активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;

универсальность, т. е. возможность применения в различных отраслях промышленности.

Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.

Четвертый этап. В 80-е гг. ХХ в. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества – стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавших весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004–1, 2, 3, 4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемых материалов, услуг.

Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду, что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.

Если TQC – это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM – еще и управление целями и самими требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQM (рис. 2.8) является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к нулю дефектов, нулю непроизводительных затрат,

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.2.История развития систем управления качеством

поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

Рис. 2.8. Основные составляющие TQM:

TQC – всеобщий контроль качества; QA – обеспечение качества; QPolicy – политика качества; QPIanning – планирование качества; QI – улучшение качества

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и применяются специальные приемы развития творческих способностей работников.

На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.2.История развития систем управления качеством

Но, несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле, так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, и ему часто предоставляются льготные условия страхования.

Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

Пятый этап. В 90-е гг. ХХ в. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО серии 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО серии 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО серии 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. – вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО серии 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО серии 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству – главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.

2.3. Российскийопытуправлениякачеством

Первая из названных систем была разработана на Саратовском самолетостроительном заводе в середине 50-х гг. ХХ в. (табл. 2.1). Она представляет собой системную организацию работ по качеству в рамках предприятия, осуществляющего серийное изготовление изделий. В Саратовской системе

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.3.Российский опыт управления качеством

удачно найден механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов, а причин появления дефектов.

Таблица 2.1 Этапы создания систем управления качеством в России

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.3.Российский опыт управления качеством

Окончание таблицы 2.1

Условные обозначения систем:

БИП – бездефектное изготовление продукции; СБТ – система бездефектного труда;

КАНАРСПИ – качество, надежность, ресурс с первых изделий; НОРМ – научная организация работ по повышению моторесурса двигателей; КСУКП – комплексная система управления качеством продукции;

КСУКП и ЭИР – комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов;

КСПЭП – комплексная система повышения эффективности производства.

После двукратного предъявления ОТК деталей, имеющих дефекты, рабочий лишался премии. Неотвратимость материального наказания заставляла его строже соблюдать технологическую дисциплину, если причиной появления дефекта был он сам, или предъявлять претензию мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, заготовки, инструмент, оснастка, станок. Таким образом, ответственность одного побуждала многих к выявлению конкретных причин дефектов и конкретных виновников их появления.

Горьковская система КАНАРСПИ своим влиянием выходила за пределы процесса серийного производства. Она предусматривала широкое, устойчивое и постоянное взаимодействие между ОКБ – разработчиком изделия и заводом, осуществляющим серийное производство.

Основная задача системы – выявление и устранение на предпроизводственной стадии и в процессе подготовки производства нового изделия возможных причин дефектов. Система была призвана практически исключить доводку изделия и технологии в период серийного производства. С этой целью система предусматривала:

тщательное и глубокое проведение исследовательских, конструкторских и экспериментальных работ при создании изделия;

ускоренные и специальные испытания на надежность и долговечность агрегатов и узлов изделия;

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.3.Российский опыт управления качеством

широкое применение методов натурного, модельного и математического моделирования поведения изделия, его узлов и агрегатов в условиях, близких к эксплуатационным;

выполнение в полном объеме работ по технологической подготовке серийного производства.

Для системы характерен высокий уровень технической и технологической интеграции двух самостоятельных организаций – конструкторского бюро и завода-изготовителя.

Впроцессе изготовления в системе в соответствии с принципом преемственности используется Саратовская система бездефектного изготовления продукции. Сфера эксплуатации в системе КАНАРСПИ рассматривается как источник информации обратной связи для ОКБ и завода-изготовителя.

При анализе системы КАНАРСПИ можно ощутить черты крупной организационной системы, работающей на основе какой-то универсальной идеи.

Ярославская система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) разработана и внедрена в середине 60-х гг. ХХ в. на Ярославском моторном заводе (впоследствии Ярославское объединение «Автодизель»).

Система характеризуется прежде всего тем, что за критерий качества в ней принят один из важнейших технических параметров – ресурс изделия до первого капитального ремонта. В основу положен принцип последовательного и систематизированного анализа, фактически достигнутого в эксплуатации моторесурса двигателя в целом и его отдельных узлов и деталей. Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя.

Всистеме присутствуют идеи саратовской и горьковской систем и введен количественный критерий качества – увеличение моторесурса.

Многие мероприятия по улучшению качества лимитировались недостаточно высокими требованиями к качеству черных и цветных металлов, го- рюче-смазочных материалов. В таких случаях система предусматривала пересмотр государственных стандартов и технических условий.

Впервой половине 70-х гг. ХХ в. в результате совместного научнопроизводственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла производственную апробацию комплексная система управления качеством продукции. Она широко известна как КС УКП. В этой системе организация работ по качеству осуществляется путем определения функций и задач управления качеством, а также их тщательного и скоординированного распределения между органами управления предприятием.

Функции и задачи, способы и методы их реализации закрепляются в комплексе стандартов предприятия. Этим достигается высокий уровень исполнительской дисциплины и устойчивости системы, а также возможность ее

2.ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ

2.3.Российский опыт управления качеством

постоянного обоснованного совершенствования на основе предложений любого члена производственного коллектива.

Главная цель системы сформулирована следующим образом: обеспечение высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием. Главная цель достигается в результате:

создания и освоения новых высококачественных видов продукции; своевременной постановки на производство новой продукции; снятия с производства морально устаревшей продукции;

улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.