Баканов Г.Б.

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

“Бизнес-план, как начальный этап инновационного менеджмента”

ОГЛАВЛЕНИЕ

страница

1. Цель пособия 2

2. Инвестиционное планирование. Общие понятия 2

3. Инвестиционный проект 4

4. Бизнес-план как инструмент маркетингового планирования 4

5. Структура бизнес-плана 8

   1. Резюме 9

   2. Общее описание компании – инициатора проекта 10

   3. Описание проекта. Продукция и услуги 10

   4. План маркетинга 12

      1. Анализ рынка 12

      2. Конкуренты 14

      3. Маркетинговая стратегия. Кто и как будет продаватьваш продукт 17

   5. План производства 18

   6. Управление и организация 20

   7. Капитал и юридическая форма компании 22

   8. Финансовый план 24

   9. Оценка рисков и страхование 27

   10. Анализ чувствительности проекта 30

   11. Охрана окружающей среды 31

   12. Приложения 31

6. Типичные ошибки в бизнес-планах 32

7. С чего начинать составление бизнес-плана и что делать потом 35

8. Проверка информации, содержащейся в бизнес-плане 36

9. Оценка инвестиционного проекта 36

10. Примеры составления бизнес-планов 38

    1. Бизнес-план магазина сувениров и подарков 38

    2. Бизнес-план организации мини-автомойки на 2 поста 41

    3. Бизнес-план столовой (кафе) 43

    4. Бизнес-план салона красоты 46

    5. Бизнес-план бюро переводов 48

1. ЦЕЛЬ ПОСОБИЯ

Настоящее пособие предназначено для изучения основных понятий и механизмов инвестиционной деятельности, возможных путей и инструментов этой формы предпринимательской деятельности, уделяя особое внимание грамотному составлению и оформлению документации по представлению инвестиционного проекта.

2. инвестиционное планирование. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ

В процессе осуществления предпринимательской деятельности любой предприниматель постоянно сталкивается с понятиями "инвестиций", "инвестиционной деятельности" и "инвестиционного планирования". Для эффективного хозяйствования руководитель должен отчетливо понимать и знать, что означают эти термины.

Инвестиции – это совокупность долговременных затрат финансовых, трудовых, материальных ресурсов с целью увеличения накоплений и получения прибыли. Инвестиции обеспечивают динамичное развитие предприятий и позволяют решать следующие задачи:

• Расширение собственной предпринимательской деятельности за счет накопления финансовых и материальных ресурсов;

• Приобретение и создание новых предприятий;

• Диверсификация предприятия за счет освоения новых областей бизнеса.

Все инвестиции можно разделить на две основные группы:

Портфельные инвестиции – вложения капитала в группу проектов, например, приобретение ценных бумаг различных предприятий.

Реальные инвестиции – финансовые вложения в конкретный и, как правило, долгосрочный проект, обычно связанный с приобретением реальных активов.

С точки зрения направленности действий, инвестиции подразделяются на:

• Начальные инвестиции

• Инвестиции на расширение

• Реинвестиции – направление свободных средств предприятия на приобретение новых основных средств

• Инвестиции на замену основных фондов

• Инвестиции на диверсификацию и др.

При создании нового предприятия всегда возникает необходимость в инвестициях.

Действующая компания может инвестировать в новое оборудование для расширения производства, поскольку дополнительная прибыль от дополнительных продаж делает такие инвестиции привлекательными.

Также можно инвестировать в обновление изношенного и устаревшего оборудования, чтобы улучшить эффективность по затратам. Здесь обоснованием инвестиций является уменьшение производственных расходов.

Инвестиции могут также подразумевать значительные расходы по продвижению товаров на рынок с целью увеличения объемов продаж, приводящего к росту коммерческой прибыли от большего объема деятельности.

Инвестиционное планирование заключается в составлении прогнозов наиболее эффективного вложения финансовых ресурсов в земельные участки, производственное оборудование, здания, природные ресурсы, развитие продукта, ценные бумаги и другие активы.

Планирование инвестиций является стратегической и одной из наиболее сложных задач управления предприятием. В этом процессе важно учитывать все аспекты экономической деятельности компании, начиная от окружающей среды, показателей инфляции, налоговых условий, состояния и перспектив развития рынка, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.

Основными задачами инвестиционного планирования являются:

• Определение потребности в инвестиционных ресурсах.

• Определение возможных источников финансирования и рассмотрение связанных с этим вопросов взаимодействия с инвесторами.

• Оценка платы за этот источник.

• Подготовка финансового расчета эффективности инвестиций с учетом возврата заемных средств.

• Разработка подробного бизнес-плана проекта для представления потенциальному инвестору.

Результаты инвестирования будут значительно выше, если при его планировании придерживаться некоторых правил, выработанных на основе многолетней практики реализации инвестиционных проектов:

1. Перед тем, как принять решение об инвестиции, очень важно определить проблему, которая будет решена в результате ее осуществления. В большинстве случаев существуют несколько путей достижения цели инвестиций и очень важно определить оптимальный путь в самом начале планирования.

2. Большинство капиталовложений не зависят друг от друга. Это означает, что выбор одного капиталовложения не мешает выбрать и любое другое. Тем не менее, существуют обстоятельства, в которых инвестиционные проекты конкурируют между собой по своим целям, например, в том случае, когда рассматриваются два возможных пути решения одной и той же проблемы. Такие инвестиционные проекты называются взаимоисключающими.

Другой тип инвестиций касается последовательных затрат, совершаемых в дополнение к первоначальному вложению. Любые капиталовложения в здания и оборудование обычно содержат дополнительные будущие затраты на поддержание их в рабочем состоянии, усовершенствование и частичную замену в течение нескольких последующих лет. Такие будущие затраты следует рассматривать уже на первой стадии принятия решения.

3. Успех долгосрочных инвестиций полностью зависит от будущих событий и их неопределенности. Недостаточно предполагать, что прошлые условия и опыт останутся неизменными и будут применимы к новому проекту. Здесь может помочь тщательный анализ изменений отдельных переменных, таких как объем продаж, цены и стоимость сырья и т. д. Такой анализ помогает сузить диапазон будущих ошибок.  

4. Инвестиционный процесс всегда связан с риском, и чем длительнее проект и сроки его окупаемости, тем он рискованнее. В связи с этим при принятии решения необходимо учитывать фактор времени. Не требует доказательств, что рубль, полученный сегодня, стоит дороже рубля, полученного год спустя. Для того, чтобы более корректно оценить будущие доходы от инвестиционной деятельности, требуется метод перевода относительных величин этих будущих потоков в величины на сегодняшний день. Для такого перевода в экономическом анализе существуют специальные математические методы, позволяющие определить будущие поступления с учетом фактора времени: метод наращивания и метод дисконтирования.

3. инвестиционный проект

Стандартной формой представления инвестиционного проекта является бизнес-план. Исполнение и оформление бизнес-плана может несколько различаться по форме, однако основное его содержание одинаково для всех.

Принимая во внимание, что в странах с развитыми рыночными экономическими системами накоплен достаточный опыт в области планирования и анализа инвестиций, - пренебрегать этим опытом было бы бессмысленно. Используемые сегодня общепринятые для всех развитых стран методы планирования и критерии оценки эффективности инвестиционных проектов являются тем самым языком, обеспечивающим диалог и взаимопонимание инвесторов и предпринимателей разных стран. К ним можно отнести методики оценки эффективности инвестиционных проектов таких авторитетных международных организаций как: ЮНИДО, Всемирный банк и Европейский банк реконструкции и развития. В нашей стране применяются "Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов", утвержденные Минэкономики, Минфином и Госкомстроем №ВК 477 от 21.06.99г.

Общим для них является то, что все они базируются на классических принципах инвестиционного анализа, построенных на основе метода анализа денежных потоков.

Денежный поток – поступления (положительный денежный поток) и расходование (отрицательный денежный поток) денежных средств в процессе осуществления хозяйственной деятельности предприятия.  

4. БИЗНЕС-ПЛАН как инструмент маркетингового планирования.

Как уже отмечалось выше, существуют различные цели инвестирования и соответственно цели составления бизнес-плана. В соответствии с этими целями принято выделять следующие типы бизнес-планов:

1. Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

2. Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта - основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

3. Бизнес-план компании (группы) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.

4. Бизнес-план структурного подразделения - изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

5. Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

6. Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

6. Бизнес-план развития региона - обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Бизнес-план - плановый документ, а процесс разработки бизнес-плана - один из видов планирования. Все, кто хоть раз сталкивался с планированием бизнеса, особенно нового бизнеса, отчетливо представляют, что при слове "планирование" у многих предпринимателей возникают отрицательные эмоции. И тем не менее одно дело, когда за вас "планируют" другие и совсем другое, когда именно вы, и никто другой кроме вас, планируете свое будущее. Ведь планирование - это процесс творческого осмысления будущего вашего предприятия (бизнеса). В это время, вы решаете: в каком направлении развиваться вашему бизнесу и как быстро, как достичь поставленных целей и что сделать, чтобы уменьшить возможные неожиданности и риски, как управлять ситуацией в целом. Другими словами, эффективное планирование - это процесс постановки целей (задач) и разработки мероприятий, обеспечивающих их достижение. В таком планировании нуждаются как начинающие предприниматели, так и растущие или уже крупные фирмы.

Бизнес-план - обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров). Письменное изложение бизнес-плана делает процесс его разработки более эффективным, а сам план - систематизированным и сжатым.

Овладение искусством разработки бизнес-плана необходимо, по крайней мере, в силу следующих пяти причин:

- во-первых, новые экономические условия требуют новых предпринимателей и дают им возможность попытаться реализовать свои "предпринимательские наклонности". Однако, многие из этих людей никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятием и потому крайне слабо представляют весь круг проблем, связанных с предпринимательством в условиях рыночной экономики;

- во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычной ему борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей. К тому же, старый опыт получен ими в условиях командно-административной системы хозяйствования и может быть оценен скорее отрицательно, чем положительно (привычка ожидать команду "сверху", безынициативность, безответственное отношение к "чужим деньгам", искусственная выживаемость убыточного предприятия и т.д.);

- в-третьих, бизнес-план является связующим звеном между организатором производства и инвестором. Если предприниматель рассчитывает не только на свои средства, а хочет привлечь средства со стороны, то есть заинтересовать потенциальных инвесторов, в том числе и иностранных, вложить деньги в предлагаемое дело, необходимо доказать им эффективность такого вложения, показатьвашу способность мыслить реалистически и оценить все возможные аспекты как положительные, так и отрицательные использования инвестируемых средств.

Если вы обратитесь за необходимыми средствами в банк, вам также понадобится бизнес-план, который поможет убедить банкира в надежности вложения средств, в реальности возвращения выдаваемого вам кредита и получения собственной прибыли. В этом случае бизнес-план является документом "на продажу" для получения капитала. В "продаваемом" бизнес-плане необходимо несколько изменить акценты, например, обязательно внести основные биографические данные предполагаемых менеджеров, сведения об их образовании и опыте работы. Такая информация является ключевой для потенциальных инвесторов. Собственно, многие западные авторы рассматривают это предназначение бизнес-плана как основное для любой компании, нуждающейся в привлечении капитала. В современном высоко конкурентном экономическом окружении высококачественный квалифицированный бизнес план абсолютно необходим. Любой, кто просит деньги для своего бизнеса, должен иметь такой план. Как документ "на продажу" бизнес-план должен убедить инвесторов, что новый предприниматель реально определил свои возможности, обладает предпринимательским и управленческим талантом, чтобы использовать эти возможности и имеет достаточно реалистичную, согласованную программу получения прибылей и достижения поставленных целей во времени.

А если вам не нужны заемные средства? Если вы имеете достаточный капитал, чтобы открыть собственное дело без привлечения инвесторов со стороны? Нужен ли бизнес-план в этом случае? Стартовой точкой в любом бизнесе является ситуация когда некто письменно излагает план развития дела и некто дает деньги на осуществление этого плана. Эти двое "некто" могут быть одним и тем же лицом. Однако, и в этом случае бизнес-план необходим. Нужно разделить два процесса: планирование и инвестирование. Предприниматель, имеющий средства, должен написать бизнес-план не "на продажу", а для себя. В этом случае вы получите преимущества, описанные ниже.

- в-четвертых, бизнес-план позволит, прежде всего, вам самому отчетливо увидеть перспективы вашего бизнеса, оценить существующую экономическую ситуацию и ваши возможности, определить эффективные направления развития компании и все необходимые действия по достижению поставленных целей, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность. В этой связи ценным является не только конечный результат этой плановой работы - законченный бизнес-план, но и сам процесс разработки бизнес-плана. Все вовлеченные в него получают прекрасный опыт будущей совместной деятельности и общения, а также обоснованный мотивированный взгляд на перспективы развития бизнеса.

- в-пятых, бизнес-план будет служить для вас и ваших сотрудников стандартом, с которым вы будете сверять результаты практической деятельности по его реализации и вносить в эту деятельность необходимые коррективы. Он позволит сотрудникам четко понять свои задачи и увидеть собственные личные перспективы, связанные с общим для всех бизнесом, оценить свой личный вклад в достижение поставленных целей. Бизнес-план окажется полезным для установления приоритетов и индивидуальных рабочих заданий на первый год работы предприятия.

Рассматривайте разработанный бизнес-план как "маршрут полета", определяющий наиболее желательный, оптимальный по времени и наименее рискованный маршрут достижения намеченных целей.

Однако, многочисленные факторы, в том числе и такие, как "неожиданное изменение погоды" могут значительно изменить намеченные планы. Для начинающих компаний практика отклонения от намеченного в бизнес-плане маршрута является обычной. Постарайтесь предвидеть возможные отклонения, разработать "запасные варианты" и подготовить "запасные пути". Ведь, в конечном итоге, давно известно, что "плох тот план, который не терпит модификаций" (Паблициус Сирии).

Кто должен разрабатывать бизнес-план? Ответ на этот вопрос может быть очень коротким - главное действующее лицо (или лица). Планирование должно осуществляться настоящими или будущими лидерами компании, то есть теми, кто возьмет на себя ответственность реализации бизнес-плана. Попытаемся расширить наш ответ и объяснить его категоричность.

Личное участие руководителя (действующего или потенциального) в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие инвесторы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до конца подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов - совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь о другом составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу лично, вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел и себя - хватит ли у вас сил довести дело до успешного завершения и двинуться дальше? С другой стороны вы показываете инвестору уровень вашей квалификации, вашу готовность к предпринимательской деятельности.

Если вы сомневаетесь в своих литературных способностях попросите кого-либо отредактировать готовый бизнес-план исправить грамматические ошибки, но не избегайте самого процесса создания бизнес-плана. Время, потраченное на его подготовку, не пропадает зря: это время, которое вы уже посвятили своему будущему бизнесу. Вы уже работаете на свое будущее. Разработка бизнес-планов - это именно то, чем должен заниматься руководитель. Каждый раз, когда вы разрабатываете бизнес-план, вы становитесь все более опытным предпринимателем.

Каким должен быть бизнес-план по объему? Многие предприниматели, не умея излагать главное, пишут слишком большие (до 200 страниц) бизнес-планы, изобилующие излишними деталями. В результате такие бизнес-планы менее эффективны, чем могли бы быть. Во-первых, излишняя объемность бизнес-плана затрудняет понимание сути излагаемых в нем идей, а во-вторых, данный бизнес-план вряд ли будут внимательно читать.

Рассмотрим проблему ознакомления с бизнес-планом объемом в 200 страниц с позиции инвестора (ведь инвестор - это именно тот человек, которому вы хотите "продать" свой бизнес-план). На Западе даже среднее по доходам предприятие еженедельно получает несколько десятков бизнес-планов. Как ведет себя в этом случае предполагаемый инвестор? Четыре из пяти бизнес-планов будут отложены не более, чем через 10-15 минут после беглого просмотра. Из остальных, вновь четыре из пяти будут читаться несколько внимательнее и дольше (час и более) и вновь отложены в сторону. И только оставшиеся из общего числа представленных бизнес-планов, (примерно, один из ста), будут подписаны и станут в дальнейшем предметом серьезных переговоров, в результате которых, в лучшем случае, один из подписанных бизнес-планов будет проинвестирован. Это означает, что представленный Вами бизнес-план должен быть очень хорошо подготовлен, чтобы он прошел вышеописанный отбор, победил в конкурентной борьбе с другими бизнес-планами и был "продан" или, другими словами, проинвестирован.

Оптимальный размер бизнес-плана не более 35-40 страниц.

Не загромождайте его схемами и рисунками с целью "онаучивания". Используйте только те из них, без которых трудно понять содержание бизнес-плана. Внешний вид плана не должен быть самоцелью, главное - доступность понимания его содержания.

Прежде чем приступить к разработке бизнес-плана инвестиционного проекта, руководитель проекта должен выполнить следующие работы, каждая из которых является неотъемлемой частью процесса планирования и привлечения инвестиций.

• Проведение маркетинговых исследований с целью выбора для последующего производства продукта или услуги из уже представленных на рынке, но обладающих высоким потенциалом спроса, а также с целью исследования возможностей и путей сбыта на рынке нового продукта или услуги.

• Оценка соответствия организационных, профессиональных и технологических возможностей предприятия требованиям производства и сбыта выбранной продукции или услуг. Выявление узких мест и пути их преодоления.

• Определение потенциальных партнеров по кооперации, основных поставщиков сырья, материалов и комплектующих, энергоносителей, а также заключение с ними предварительных соглашений об условиях поставки.

• Определение поставщиков технологического оборудования и соглашения с ними условий его поставки.

• Предварительный расчет объема инвестирования и оценка предполагаемого залога.

• Определение типа или имен конкретных потенциальных инвесторов проекта.

Понятно, что при составлении бизнес-планов каждого вида должно быть больше уделено внимания определенным вопросам, связанным с целью его составления. Бизнес-план должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы и кредиторы смогли получить полное представление о предлагаемом проекте и его целях. Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится.

Здесь уже идет речь о структуре бизнес-плана. Специалисты при этом обращают внимание на два предубеждения. Первое - это то, что существует якобы одна «правильная» структура. Это утверждение верно только в том смысле, что когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под требования инвестора. Второе - это то, что структура бизнес-плана и последовательность его разработки - одно и тоже. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней - позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение подтверждается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Здравый смысл подсказывает, что это не так. Поэтому неважно, с чего начать, все равно придется пройти все разделы, и сделать это не один раз.

Состав и степень детализации бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относится ли оно к сфере услуг или к производственной сфере.

Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Вопросам разработки бизнес-планов посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, из которой следует, что не существует единых, жестко установленных стандартов. Однако, есть определенные принципы для разработчиков бизнес-планов, не зависящие от страны и отрасли экономики.

5. структура бизнес-плана.

Конечно, бизнес-план должен иметь титульный лист и оглавление. На титульном листе указывается название компании (или имя и фамилия потенциального предпринимателя, если компании еще нет), адрес, номер телефона (факса), имя или название потенциального инвестора, а также номер экземпляра бизнес-плана.

Оглавление желательно поместить на одной странице. Это очень важная часть бизнес-плана. У каждого из читающих имеются свои, наиболее интересующие его моменты, которые он хочет немедленно узнать, например, объем требуемых инвестиций, сроки их возврата. Оглавление сразу же подскажет читающему, где можно найти эту информацию. Здесь же должно обязательно находиться предупреждение о конфиденциальном характере приводимой в документе информации.

Страницы бизнес-плана должны быть пронумерованы и проставлены рядом с наименованием разделов в оглавлении.

Наиболее часто в литературе встречается мнение специалистов, что типовой бизнес-план должен содержать, как минимум, следующие разделы:

1. Резюме (обзорный раздел).

2. Общее описание компании-инициатора инвестиционного проекта.

3. Продукция и услуги.

4. План маркетинга.

5. План производства

6. Управление и организация.

7. Капитал и юридическая форма компании.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков и страхование

10. Анализ чувствительности проекта

11. Охрана окружающей среды

12. Приложения.

5.1. РЕЗЮМЕ

Бизнес-план начинается с конца: РЕЗЮМЕ (краткие выводы)

Это решающая часть вашего бизнес-плана, для многих бизнес-планов это единственный раздел, который будет прочитан потенциальным инвестором, после чего бизнес-план будет отложен в сторону. Значит "резюме" оказалось неубедительным и не заинтересовало инвестора. Краткие выводы дают читателю возможность понять базовые идеи и перспективы вашего бизнеса быстро и решить, стоит ли тратить дополнительное время на чтение вашего плана. Следовательно, цель резюме заинтересовать и даже "соблазнить" потенциального читателя.

Чтобы сделать это вы должны суметь передать ваш оптимизм по отношению к вашему бизнесу читающему. Для этого не нужно использовать "лозунги", просто в доброжелательном, доверительном тоне продемонстрируйте, что вы готовы и сумеете использовать все возможности, предоставляемые рынком для достижения успеха.

Краткие выводы - это суть вашего предложения, это результат уже написанного бизнес-плана. Здесь на одной-двух (максимум - трех) страницах предельно просто и лаконично должна быть изложена сущность вашего проекта: что вы собираетесь делать, чем ваш будущий продукт (услуга) будет отличаться от продукции конкурентов и почему потребители заинтересуются им, каких затрат (инвестиций) потребует реализация вашего проекта и источники их получения. Здесь обязательно приводятся цифровые данные об объемах будущих продаж (в ближайшие 3-5 лет), выручке, прибыли, уровне рентабельности и, наконец, срок, в течение которого вы сможете гарантированно вернуть все одолженные средства (или другими словами, срок окупаемости капитальных вложений).

Как следует из содержания "резюме", оно, конечно, пишется после того, как бизнес-план полностью подготовлен, все его разделы просчитаны, а вы вместе со своими сотрудниками и привлеченными консультантами достигли полной ясности по всем деталям вашего проекта. В зависимости от характера вашего бизнеса и возможностей пишущего вы можете подготовить два типа резюме: конспективное или описательное.

Конспективное резюме - более прямолинейно и "откровенно" по двум причинам: оно просто повторяет в сокращенном виде выводы каждого раздела бизнес-плана. Преимущество такого резюме и состоит в том, что оно легко пишется и в наименьшей степени зависит от способностей пишущего. Единственным недостатком конспективных резюме является слишком "сухой", деловой тон. Конспективные резюме охватывают все разделы вашего бизнес-плана и представляют их в равной мере одинаково, хотя и сокращенно. В любом случае конспективное резюме должно содержать следующую информацию:

• цель проекта,

• предельно краткое описание компании,

• краткое изложение наиболее привлекательных моментов из всех остальных разделов с акцентом на положительные аспекты предлагаемой бизнес-идеи,

• объем и условия привлекаемых инвестиций и/или кредитных ресурсов,

• предполагаемый срок и порядок возврата затраченных средств.

Описательные резюме - похожи на краткий рассказ, который вы преподносите читателю. Здесь вы можете с большим драматизмом и волнением описать ваш бизнес. Однако, необходимо обладать достаточными способностями, чтобы представляя требуемую информацию, вызвать энтузиазм читающего и не впасть в преувеличение.

Описательные резюме хороши для бизнеса, связанного с новизной. Это может быть новый товар, новый рынок, новая технология, требующие дополнительных пояснений. Такие резюме хороши также в том случае, если ваш бизнес имеет какой-то доминирующий элемент, например, обладание важным патентом или участие в нем выдающегося, знаменитого специалиста или бизнесмена, которые должны быть обязательно упомянуты. Описательные резюме хороши для компаний с интересной историей. Такими резюме вы можете вызвать эмоциональный отклик у читателя, приведя одну или две наиболее впечатляющих черты вашей компании и показав, как именно эти черты будут способствовать успеху будущего бизнеса.

Описательные резюме имеют меньше пунктов, чем конспективные. Наибольшее внимание уделяется концепции дела и основным (определяющим) его моментам, наименьшее - деталям.

Порядок изложения материала в описательных резюме произвольный (в конспективных, он соответствует разделам бизнес-плана). При этом, например, концепция вашего бизнеса может описываться в трех абзацах, а команда управляющих - в одном или двух предложениях. Все зависит от того, чему именно вы уделяете большее значение. Однако хочется подчеркнуть, что вовсе не обязательно использовать описательные резюме. Большинство бизнесменов вполне удовлетворяются конспективными выводами, особенно, если концепция вашего бизнеса, хорошо понятна, а рынок и предстоящая деятельность - достаточно стандартны. Конспективные резюме вполне достигают своей цели, давая опытным инвесторам всю необходимую информацию.

5.2. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ-ИНИЦИАТОРА ПРОЕКТА

Собственно бизнес-план начинается с этого раздела. В нем необходимо описать:

• как, когда и с какими целями была основана компания, история идеи основания и развития компании,

• юридический статус компании, состав аффилированных лиц компании,

• была ли компания государственной, когда она была приватизирована и каким способом,

• состав руководителей компании,

• основные виды деятельности и характер компании (без детализации; более детально эта информация будет изложена в последующих разделах),

• профиль компании: является ли компания производственной, торговой или она действует или будет действовать в сфере услуг,

• каковы результаты деятельности компании на сегодняшний день,

• где расположена компания,

• сколько человек работает на предприятии,

• какие основные трудности, с которыми сталкивается компания на данном этапе ее развития, как компания планирует их преодолеть,

• каковы основные цели компании на следующий год, на пять следующих лет,

• какова стратегия достижения этих целей

• отличия данного предприятия от других компаний,

• каковы цели данного бизнеса,

• стадия развития данного бизнеса,

• что и как компания намерена предлагать своим клиентам,

• в каких географических пределах компания намерена развиваться.

5.3. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА. ПРОДУКЦИЯ И УСЛУГИ

С этого раздела начинается основная часть бизнес-плана. В нем описываются те товары (услуги), которые собирается предложить фирма будущим покупателям и ради производства которых задумывался весь проект. При спаде производства разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает те товары (услуги), производство которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны и где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материала. С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирмы не могут полагаться на существующие товары, т.к. потребитель ждет новых усовершенствованных товаров.

В этом разделе дается подробное описание будущего продукта, товара или услуги, которые вы хотите предложить покупателям (потребителям). Здесь вы излагаете свою "главную идею".

При разработке данного раздела требуется предельно четко ответить на ряд вопросов:

- Какие потребности призван удовлетворить ваш продукт (или услуга)?

- Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг), предоставляемых другими компаниями, и отдавать ему предпочтение?

- Почему вы выбрали этот продукт (услугу) и этот рынок, чем они привлекательны для вас?

- Каков жизненный цикл товара или, другими словами, как скоро он устареет?

Правильные ответы на первые два вопроса требуют ясного понимания, что в действительности приобретают покупатели, делая ту или иную покупку. Это сердцевина понятия товара и "не попробовав" ее, невозможно правильно разработать сам товар (ведь вы не осознали потребность), его рекламу, систему распространения и т.п.

Давайте задумаемся. Что мы приобретаем, покупая зубную пасту? В чем состоит наша потребность? Неужели нам просто хочется купить этот тюбик? Конечно, нет. Покупая зубную пасту, мы покупаем здоровые зубы, ощущение свежести и обворожительную улыбку. Именно в этом состоит наша потребность, удовлетворяемая зубной пастой. Глава известной косметической фирмы "Ревлон, инк." считает: "На фабрике мы делаем косметику. В магазине мы продаем надежду".

Отвечая на третий вопрос, уверенно изложите свои основные способности и умения и как они повлияли на ваш выбор в бизнесе.

Последующая информация, содержащаяся в этом разделе, должна дать ответы на такие вопросы:

- Какими патентами или авторскими свидетельствами уже защищены, или могут быть, защищены особенности вашего продукта или технологии?

- В чем состоят особенности дизайна и упаковки товара?

Ответы на эти вопросы особенно важны для товаров, предназначенных к продаже на внешнем рынке, но они имеют большое значение и для внутреннего рынка.

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент - наглядное изображение товара или изделий, полученных с помощью новой технологии. Для успеха бизнес-плана желательно включить в него фотографии или же очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем ясное представление.

Если в вашем бизнес-плане речь идет о высокотехничном изделии, не забудьте охарактеризовать систему послепродажного сервиса. В целом в этом разделе бизнес-плана постарайтесь описать комплекс дополнительных услуг, предоставляемых покупателю в случае совершения покупки, то есть то "подкрепление", которое получит выпускаемый фирмой товар в конкурентной борьбе с аналогичными изделиями других фирм. Ведь "конкуренция по-новому - это не конкуренция между собой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а то, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей" (Левитт Теодор).

Очень важно, чтобы вы подчеркнули уникальность вашей продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо, чтобы вы подчеркнули возможность совершенствования данной продукции (услуг).

Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования.

Не менее важно охарактеризовать степень готовности продукции или услуг к выходу на рынок и привести список экспертов или потребителей, которые знакомы с товаром или услугами и могут дать о них благоприятный отзыв (если такая информация доступна).

И завершающим штрихом этого раздела бизнес-плана является свод данных о предполагаемой цене товара, затратах на его производство и величине прибыли, приносимой каждой единицей товара.

5.4. ПЛАН МАРКЕТИНГА

Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана. Цель данного раздела заключается в том, чтобы разъяснить, как предполагаемый бизнес будет воздействовать на рынок, чтобы обеспечить сбыт товара. План маркетинга может быть представлен по-разному в зависимости от вида бизнеса и сложности рынка.

Этот раздел должен быть написан в доступной форме. Работая над ним, следует помнить, что инвестора и/или кредитора в первую очередь интересует жизнеспособность проекта, т.е., говоря другими словами, сможет ли данное предприятие добиться успеха на рынке. Поэтому необходимо убедительно показать, что предлагаемая продукция или услуги имеют рынок сбыта. Особое внимание следует уделить анализу конкурентоспособности данного предприятия.

При этом следует иметь в виду, что степень проработанности и подробности маркетингового раздела бизнес-плана зависят прежде всего от того, является ли предприятие начинающим или расширяет свою деятельность, а также предполагается ли организация производства новых видов продуктов и услуг. Менее подробным может быть план маркетинга компании, незначительно расширяющей свое присутствие на рынке.

5.4.1. АНАЛИЗ РЫНКА

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, разделы бизнес-плана, посвященные рынку и маркетингу, часто являются наиболее трудными для написания.

Вам необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для вашей продукции, в том, что вы его понимаете и сможете продавать свою продукцию. Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем "черновой" информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

- определение типа данных, которые вам нужны;

- поиск этих данных;

- анализ данных;

- реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные в интересах проекта.

Самые первые сведения, которые вам потребуются: кто будет покупать у вас товары, где ваша ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и ответить на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить пашей продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет.

Такой поиск должен проходить поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических, а гланое - от экономических, в т.ч. от уровня доходов ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назанчения и т.д.

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы в принципе можете надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую вы можете рассчитывать.

В итоге такого анализа, который фактически является МАРКЕТИНГОВЫМ ИССЛЕДОВАНИЕМ, вы сможете, в конце концов, определить примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.

Но чтобы их получить реально, нужен третий этап - третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях вашей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который вы намерены установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации.

Но если уж обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны покупать вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если вам удастся сделать такую оценку, то можно сказать, что вы выполнили свою программу-максимум в области иследования рынка. Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной коньюнктуре и продуманность вашего проекта.

Вы должны ответить на следующие вопросы:

- Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

- Много ли внимания и средств они уделяют рекламе?

- Какова их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей.

- Какой уровень цен на их продукцию?

- Какова их политика цен?

Мы отчетливо понимаем, что выполнение столь большого объема работ по анализу рынка и получению необходимой для этого информации возможно только для уже работающих компаний, располагающих определенными средствами для проведения таких работ. Однако, даже начинающие компании не могут позволить себе "нырять" в рыночное море, не изучив максимально полно свой рынок.

Поэтому, разрабатывая этот раздел бизнес-плана, постарайтесь задать себе следующие вопросы и дать максимально объективные ответы на них:

- Имеете ли вы ясное представление о возможном объеме продаж вашего продукта на различных рынках?

- Знаете ли вы размеры рынка и вашу долю на нем?

- Знаете ли вы, какие рынки наиболее прибыльны?

- Представляете ли вы, как будет развиваться конкуренция и как вы оцениваете ваши преимущества и слабые стороны в конкурентной борьбе?

- Достаточно ли ясно вы понимаете возможности появления новых конкурентов новых товаров-субститутов на рынке или новых групп потребителей?

- Сможет ли ваша компания легко приспособиться к ожидаемым изменениям, появлению новых товаров-субститутов, новых производителей и новых групп потребителей?

- Сможете ли вы охарактеризовать динамику продаж вашего товара, исходя из его ожидаемого жизненного цикла?

- Знаете ли вы какие товары (группы товаров или группы потребителей) станут более важными, сохранят прежнее или потеряют свое значение на рынке в ближайшие три года?

- Есть ли у вас ясная картина, базирующаяся на достоверной информации, о новых перспективных возможностях в области производства или рынка, открывающихся перед вашей компанией?

- Можете ли вы назвать цену, по которой покупатели будут согласны, устойчиво приобретать вашу продукцию, не обращая внимания на конкурентов?

Честно ответив на эти вопросы, проанализировав с этой целью всю доступную вам информацию, вы сможете убедить потенциального инвестора в серьезности ваших намерений и в перспективности предлагаемого дела.

И еще одно напоминание. Как бы успешно ни шла реализация товара, как ни восторженно принял бы этот товар потребитель, рано или поздно жизненный цикл этого товара будет завершен. Поэтому уже на стадии планирования разработки нового товара, на стадии "товара по замыслу" необходимо четко представлять возможности его модификации. Как пишет, известный канадский предприниматель Дж.Дойл: "...в планировании нового дела за первыми товарами (услугами) должны последовать быстро два других - один с меньшей ценой и худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей функциональностью. Такая серия товаров должна быть возможна при современной технологии, и она должна помочь проявить вкус покупателя" и далее: "Большинство из компаний проводят, и технические исследования и исследования рынка в течение всего жизненного цикла товара в надежде модифицировать его и найти новые рынки. Именно эта деятельность предотвращает случайные ухудшения в продаже и, соответственно, в прибыли..."

Хорошая политика в модификации товара приводит к тому, что новый продукт восстановит доходы в то время, когда старый товар достигнет •спада". Подумайте над этим, разрабатывая свой бизнес-план.

5.4.2. КОНКУРЕНТЫ

Любой бизнес, даже обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому в данном разделе необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах:

является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или давно существующей,

какова конкурентоспособность товара (услуги) на рынке,

много ли внимания конкуренты уделяют рекламе своих товаров,

каков уровень цен на товары (услуги) конкурентов,

каков имидж фирм - конкурентов,

какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в данный момент времени,

каких действий можно ожидать от них в дальнейшем.

Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренция, то необходимо определить, на какое место она может претендовать. У нее есть 2 возможных пути: позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу за долю рынка (это возможно, если фирма располагает большими, чем у конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вместить двух конкурентов) и разработать такой товар, которого еще нет на рынке. Однако при принятии второго решения фирма должна быть уверена в том, что у нее имеются достаточные технические, экономические возможности для создания принципиально нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара.

У вас есть конкуренты? Что вы знаете о них?

В любом деле есть конкуренты. Опытные компании понимают, что в борьбе за деньги потребителя всегда есть много конкурентов.

Однако новички в бизнесе имеют тенденцию недооценивать конкурентов и их влияние на ход своих дел.

Одна из наибольших ошибок, которые можно сделать в бизнес-плане, это написать "У нас нет конкурентов". Знающий, опытный инвестор, несомненно, проигнорирует бизнес-план с таким утверждением по двум причинам:

1) вы недостаточно полно изучили все условия (реалии) вашего бизнеса; или

2) для вашего товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому не нужны.

Не бойтесь конкурентов, но, с другой стороны, не позволяйте себе и недооценивать их. Не позволяйте эмоциям диктовать вам решения в вопросах конкуренции. Никогда не переоценивайте удачи и неудачи, как ваши собственные, так и ваших конкурентов.

Уважительное отношение к конкурентам поможет вам лучше понять свой собственный товар или услугу и даст возможность инвесторам реалистически оценить силу вашей компании. Это позволит вам узнать, как лучше позиционировать свой товар на рынке и в глазах потребителей и это поможет вам выявить все благоприятные возможности для вашего товара.

Учитесь у ваших конкурентов. Основой успешной конкуренции является отклик на запросы потребителей, и изучение ваших конкурентов поможет вам лучше узнать чего же хотят потребители. "Посещайте и внимательно изучайте процветающие магазины. Анализируйте их сильные и слабые стороны. Покупайте у ваших конкурентов" (Ронда Абраме).

Принимая решения в области конкуренции, имейте в виду, что вы должны оценивать только тех конкурентов, которые работают на одном целевом рынке с вами. Если вы собственник дорогого французского ресторана в центре города, вы не должны рассматривать закусочную "McDonald", находящуюся в соседнем доме, в качестве вашего конкурента: вы не боретесь за одного и того же потребителя в одно и то же время.

Но если вы хотите открыть первый в городе специализированный магазин спортивных сувениров, вы должны рассматривать в качестве своих конкурентов все магазины города, имеющие соответствующие отделы, и где ваши потенциальные клиенты покупают спортивные сувениры сейчас.

Соблазнительно оценивать свою конкурентоспособность, базируясь на утверждении, что будущие потребители будут покупать именно ваш товар, вместо товара конкурентов, и деньги потекут к вам рекой. К сожалению, много других факторов будут определять ваш успех в соревновании с другими производителями и другими товарами. Например, хорошо известное имя конкурента, вызывающее доверие у покупателей; или большая ценовая доступность товаров; или более совершенная (даже искусная) система их продажи. А может быть покупателям просто больше нравится цвет упаковки товара у ваших конкурентов, чем у вас. Объективные данные вашего товара или услуги могут играть совершенно незначительную роль в конкурентном сравнении. Все составляющие покупательских предпочтений, включая цену, услуги, месторасположение магазинов - только половина тех факторов, которые должны быть, учтены при анализе вашей конкурентоспособности.

Другая половина уравнения - это внутренняя сила компании ваших конкурентов. По большому счету, компании со значительными финансовыми ресурсами, с высоко мотивированным и творческим персоналом, могут оказаться весьма серьезными соперниками в конкурентной борьбе.

Обязательно помните, что вы должны также рассмотреть и негативные факторы.

Например, если ваш целевой рынок интересуется только "престижными" товарами, установление низкой, доступной цены будет ошибкой и приведет к потере позиций в конкурентной борьбе. Если целевые группы ваших потребителей обладают высокой социальной сознательностью, являясь, например, членами таких организаций, как "Green Peace" или защиты животных, факт, что ваши конкуренты проводят опыты на животных, приведет к ухудшению их имиджа и даст вам преимущества в конкурентной борьбе.

Распределение долей рынка. Некоторые конкуренты более важны, чем другие в силу того, что они занимают наибольшую долю рынка и на них приходится наибольший процент продаж. И хотя совсем необязательно, что эти конкуренты предлагают самую лучшую продукцию (услуги) по самой лучшей для потребителя цене, тем не менее, именно им необходимо уделить наибольшее внимание при оценке ваших конкурентных позиций. Почему? Компании, которые осуществляют наибольшую долю продаж на вашем целевом рынке, требуют внимательного отношения к себе, потому что они:

- существенно влияют на восприятие продукта или услуги потребителями,

- обычно тратят значительные ресурсы для удержания своей доли рынка.

Не жалейте времени на изучение компаний, доминирующих на рынке. Это поможет вам лучше позиционировать свой товар на нем. Но даже, если вам повезло и именно ваша компания контролирует наибольшую долю рынка, не успокаивайтесь на этом, предусматривайте ресурсы, чтобы удержать или даже расширить ее.

Итак, цель написания этого минираздела бизнес-плана - информирование потенциальных партнеров и инвесторов о трудностях предстоящей конкурентной борьбы на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. При прочтении изложенного в нем материала инвесторы и партнеры должны получить ответы на следующие вопросы:

- Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Какова их доля на рынке?

- Как обстоят дела у конкурентов (объем продаж, прибыльность, внедрение новых моделей, технический сервис, если речь идет о машинах и оборудовании)?

- Много ли внимания и средств ваши конкуренты уделяют рекламе своих изделий?

- Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

- Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?

- В чем вы видите сильные и слабые стороны конкурентов?

- Ваши возможные конкуренты в будущем?

Совместимость выбранного рынка или сегмента с рынком основных конкурентов. Оценку ситуации с защищенностью вашего целевого сегмента можно получить, задав следующие вопросы и ответив на них:

- В какой степени основные конкуренты готовы поступиться выбранным сегментом рынка?

- Насколько серьезно будут задеты их интересы?

- Сколько будет стоить для вашей фирмы конкурентная борьба на данном сегменте?

- Какую маркетинговую стратегию осуществляют конкуренты?

- Стоит или не стоит вступать в конкурентную борьбу на данном сегменте рынка?

- Какую маркетинговую стратегию следует выбрать вашей фирме на данном рынке?

- Как позиционировать ваш товар на данном рынке?

- Кто может стать конкурентом Вашей фирмы на выбранном рынке или сегменте рынка в будущем?

-В чем состоят ваши сравнительные преимущества в будущей конкурентной борьбе?

- Слабые и сильные стороны конкурентов?

- Какими будут наиболее эффективные направления деятельности по усилению конкурентоспособности вашей фирмы на избранном рынке?

Анализ, полученной информации, позволит вам корректно оценить совместимость выбранного вами рынка или его сегмента с рынком основных конкурентов, а также насколько избранный вами рынок защищен от конкуренции, или другими словами, кто и как быстро будет конкурировать с вами в ближайшем будущем. И чем обоснованнее будут принятые вами решения, тем успешнее будет будущее вашей компании.

Важнейший принцип рынка капитала очень прост - чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач. Поэтому лучше оценивать конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают реальный шанс добиться успеха. Тогда гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств. Этот раздел покажет тому, кто будет читать ваш бизнес-план, какую настойчивость следует проявить для того, чтобы наладить предлагаемое дело и не проиграть в предстоящей конкурентной борьбе.

Безусловно, не на все сформулированные здесь вопросы вы сможете дать ответы. Но постарайтесь получить как можно больше информации. От этого будет зависеть реалистичность ваших прогнозов, а инвестор почувствует, что имеет дело с серьезным человеком.

Не поддавайтесь соблазну лакировки действительности. Во-первых, дороже всего собственная репутация. Во-вторых, если вам удастся обмануть инвестора, а проект провалится, кредита вам больше не видать, по крайней мере, процент по кредиту будет гораздо выше.

Поэтому лучше оценивать своих конкурентов предельно трезво. Но не стоит бояться их, необходимо находить и указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха.

5.4.3. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ: КТО И КАК БУДЕТ ПРОДАВАТЬ ВАШ ПРОДУКТ

Будущее "здоровье" вашего бизнеса в исключительной степени зависит от ясности вашего понимания существующей рыночной ситуации и ее возможного развития. Выбор, который вы сделаете в вопросах маркетинговой стратегии, в значительной мере определит все другие компоненты вашего бизнеса. Именно поэтому постарайтесь уделить этому вопросу как можно больше времени при подготовке бизнес-плана.

Вам необходимо выделить и подробно рассмотреть следующие составляющие маркетинговой стратегии:

Выбор рынков:

Определите, на какие рынки вы хотите поставлять свой продукт

Производственная политика:

Назовите, какие товары или услуги Вы хотите предложить рынку

Распределение и товародвижение:

Опишите каналы распределения, которые вы намерены использовать, чтобы довести Ваш товар до рынка и конечного потребителя.

Будете ли вы товар продавать через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации

План сбыта:

Опишите, как вы будете управлять сбытом вашей продукции и методы продвижения, которые вы намерены применить.

Назовите планируемые методы продаж.

Объемы продаж:

Определите объемы продаж, которые вы планируете достичь для каждого продукта (услуги) на каждом рынке и какими методами вы будете добиваться роста объемов продаж (за счет расширения рынков сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей).

Уровень прибыльности:

Назовите уровень прибыльности, который вы хотите достичь, или в котором нуждаетесь (другими словами, назовите максимально необходимый и желаемый размер прибыльности).

Реклама:

Как будет организована реклама и сколько средств собираетесь на это выделить.

Сервис:

Как будет организована служба сервиса (для высокотехничных изделий), сколько это будет стоить, и будет ли такая служба прибыльной.

Связь с общественностью

Как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности?

Ценовая политика

Охарактеризуйте уровень цен на каждом из возможных рынков.

Работая над этим разделом бизнес-плана, задумайтесь над приведенными ниже вопросами. Постарайтесь дать ответы на них. Эти вопросы помогут вам двигаться в правильном направлении при разработке маркетинговой стратегии и предостерегут от необдуманных решений:

- Вы разработали специальные цели по сбыту: для продукта; групп потребителей; продавцов?

- Вы выбрали предлагаемые каналы сбыта, основываясь на научных исследованиях? Будете ли вы их пересматривать по мере развития рынка?

- Предусматриваете ли вы регулярное информирование и обучение для ваших продавцов и дистрибьюторов?

- Предусмотрели ли вы дифференциацию ваших сил в области сбыта по группам перспективных покупателей?

- Получаете ли вы систематическую информацию о аших конкурентах?

- Собираетесь ли вы применять современные методы продаж, такие как прямые продажи, совещания и семинары продавцов?

- Есть ли у вас планы по связям с общественностью для вашего продукта и вашей компании?

- Учитывает ли ваш план послепродажного сервиса действительные покупательские нужды? Вы уверены, что это обслуживание будет прибыльным?

- У вас есть хорошо продуманная ценовая политика, базирующаяся на учете затрат, цен, налогов, оценке конкуренции?

- Сможете ли вы учитывать и контролировать затраты по маркетингу и сбыту?

- Обладаете ли вы системой своевременной сбытовой информации, позволяющей быстро реагировать на происходящие на рынке изменения?

5.5. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Этот раздел бизнес-плана готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством. Главная задача здесь – доказать потенциальным партнерам и инвесторам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Для облегчения понимания особенностей производства в нем должно быть описано каким образом планируетсяпроизводство продукции и оказание услуг, в том числе:

• общий подход к организации производства,

• какие источники сырья и материалов предполагается использовать,

• какие технологические процессы будут использоваться

• какое оборудование, в каком количестве и с какими характеристиками необходимо,

• каковы требования к трудовым ресурсам (производственный персонал, инженерно-технический персонал, административный персонал, условия оплаты и стимулирования, условия труда, структура и состав подразделений, обучение персонала, предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия).

Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков - конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план целесообразно включить ответы лишь на основные из них, а детали можно перенести в приложения, объем которых неограничен.

Каковы же основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана? Это прежде всего:

- Где будут производиться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

- Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

- Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

- Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

- Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства и поставок ресурсов?

- Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий - и на 4-5 лет.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с вашего предприятия. Аналогичную схему можно составить и для предприятий торговли и услуг, отразив на ней технологию предоставления услуг клиентам, начиная с обеспечения необходимыми материалами и инструментами. На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Необходимо отметить на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества и какими стандартами при этом будете руководствоваться.

В описании технологического процесса необходимо отразить следующие аспекты данного проекта:

• требуемая производственная мощность

• потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования  

• потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях

• потребность и условия поставки сырья, материалов и комплектующих

• контроль качества и дисциплины поставок

• требования к источникам энергии и их доступность

• подготовка производства

• контроль качества продукции

Завершает данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамики на дальнейшую перспективу. В издержки включаются затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды.

Для новых предприятий в бизнес-планах иногда выделяют специальный раздел - "Местоположение". Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

Кроме этих вопросов для квалифицированной оценки производственной ситуации следует также дополнительно рассмотреть и такие вопросы:

- У вас есть план производства, базирующийся на ожидаемых объемах продаж?

- Вы разработали детальный план производства на ближайшие два-три месяца?

- Вы или другие лица, связанные с производством, регулярно анализируете все возможности упрощения технологического процесса?

- Вы регулярно следите или будете следить за новинками в области производственного и транспортного оборудования, а также за новейшими технологиями?

- Вы подготовили ваши дела так, чтобы производственный процесс протекал без неожиданностей?

- У вас разработан план профилактического ремонтного обслуживания применяемого оборудования?

- Предусматривает ли ваш производственный план оптимизацию размещения оборудования?

- Вы собираетесь разрабатывать, регулярно обновлять и применять производственные и финансовые нормативы при выпуске вашей продукции?

- Предусмотрена ли вами система измерения и контроля производственных процессов, позволяющая получать своевременные и регулярные сведения о производственных результатах и затратах (количестве выпускаемой продукции, израсходованного времени и материалов и т.д.)?

- Контролируете ли вы качество вашей продукции? Как?

- Понимаете ли вы, что контроль качества вашей продукции не должен быть обязанностью только специальных служб? Это задача каждого служащего.

- Вы продумали, как привлечь все подразделения вашего предприятия к участию в работе по улучшению качества выпускаемой продукции?

- Понимают ли сотрудники каждого подразделения роль других в повышении качества продукции?

- Предусматривает ли ваш производственный план обязательный обмен информацией о возможных улучшениях качества продукции между разными подразделениями вашего предприятия?

- Предусматриваете ли вы тесную взаимосвязь между качеством и ценой вашей продукции? Как этот вопрос решают ваши конкуренты?

- Регулярно ли вы собираете и анализируете мнения потребителей о качестве выпускаемой вами продукции?

- Предусматриваете ли вы в будущем время и средства на поддержание высочайшего уровня контроля качества вашей продукции?

- Предусматривает ли ваш план регулярные консультации с внешними специалистами в области контроля качества?

Степень подробности изложения материала зависит от того, с какой целью составляется план. Для себя предпринимателю желательно разработать максимально подробный план производства с тем, чтобы иметь возможность решить многие проблемы на бумаге, прежде чем начать действовать. Если он является, по сути, рекламным документом, предназначенным для ознакомления посторонних, то его содержание, по возможности, должно быть простым и понятным. Если необходимо включить в план технические подробности, то желательно их поместить в приложения.

5.6. УПРАВЛЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ

Многие инвесторы (а мы помним, что бизнес-план - это документ "на продажу") рассматривают этот раздел бизнес-плана, как наиболее важный. И это естественно: инвесторы понимают, что самая превосходная идея может потерпеть крах из-за плохого исполнителя. И наоборот, хороший менеджер может "спасти" даже посредственный план.

Опишите вашу организацию (существующую или будущую) и перспективы ее развития в ближайшие годы. С кем вы собираетесь организовывать новое дело и как планируете наладить работу управленческой команды. Ваша команда менеджеров - один из основных моментов. Укажите, какие именно специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы) необходимы для успешного ведения дел. И докажите, что предложенные вами кандидатуры соответствуют указанным требованиям и обладают всеми необходимыми качествами для успешного ведения дела. Приложите к бизнес-плану краткие биографии (1-2 стр.) предлагаемых специалистов, не забудьте включить сюда их адреса и телефоны, чтобы обеспечить инвестору возможный контакт с ними. Укажите, собираетесь ли вы использовать названных специалистов в постоянном штате или привлекать их по-совместителъству (в качестве внешних экспертов, консультантов). Если вы еще не подыскали возможных кандидатов на названные должности, сообщите, где вы собираетесь их искать, и есть ли возможность воспользоваться услугами специальных организаций по найму такого рода профессионалов? Однако, помните, что вакантные места в команде менеджеров - большой недостаток вашего бизнес-плана. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны вашей руководящей группы. Для выявления слабых сторон вашего управления следует обратиться к помощи консультантов.

Часто предприниматель заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется ввиду под этим словом "все", то может оказаться, что он просто не продумал свой проект до конца.

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру вашего предприятия, которая четко покажет: кто чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности. Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала, взаимосвязь уровня заработной платы и результатов производственной деятельности.

Перечислите людей, которых вы намереваетесь включить (или которые уже входят) в Совет директоров. Не включайте в него своих родственников или работников вашей организации. Инвесторы предпочитают видеть небольшой состав, куда входят уже хорошо проявившие себя бизнесмены, связанные со сферой деятельности вашего предприятия. Не забудьте указать, как часто должен заседать Совет директоров и имеют ли директора финансовые обязательства перед Вашей компанией.

В этом же разделе назовите общее число служащих Вашей компании, и как это число соотносится с количеством выпускаемой продукции.

Не забудьте четко сформулировать отношения руководства с владельцами компании (предприятия). Может быть, это одни и те же лица? И не забудьте, что владелец компании далеко не всегда лучший управляющий.

Обязательно продумайте и опишите систему найма рабочих и служащих на Ваше предприятие. Кто этим будет заниматься? Предусмотрены ли специальная служба или работник для этих целей? Сможет ли Ваша политика найма рабочих и служащих обеспечить наличие требуемого специалиста для требуемой работы в требуемое время? И будут ли понимать работающие принцип дифференциации оплаты труда, применяемый в Вашей компании?

Определите потребность вашего предприятия в различных категориях работникоа – от руководителей до рядовых исполнителей. Вы должны точно представлять сколько каких работников какой квалификации и в каком подразделении будет требоваться на протяжении всего срока действия вашего проекта. Вы также должны точно знать где вы найдете недостающих работников – в своей компании за счет высвобождающихся работников, через кадровое агентство, с помощью публикаций в СМИ и т.д.

Подготовили ли Вы письменное описание должностных обязанностей работников, требования к качеству их работы с тем, чтобы ваши служащие знали, что и как требуется делать для успешного выполнения порученной работы.

Подумайте и над системой повышения квалификации Ваших служащих. Помните! В работе с персоналом мелочей нет!

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

5.7. КАПИТАЛ И ЮРИДИЧЕСКАЯ ФОРМА КОМПАНИИ

Этот раздел фактически распадается на две части.

В первой части, которую иногда выделяют в самостоятельный раздел и называют "юридическим планом", речь идет о выборе формы собственности и юридического статуса для нового предприятия и обосновании этого выбора. Для существующего предприятия задача упрощается. В этом случае необходимо обосновать применение действующего предприятия в той юридической форме, в которой оно существует в настоящее время, или определить какие изменения оно должно претерпеть.

В этом разделе, который особенно важен для новых предприятий и фирм, указывается та форма, в которой намечается вести дела. Практически, речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частная фирма, кооператив, государственное предприятие и так далее.

Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех проекта и потому небезынтересны для инвесторов и партнеров. Конкретное наполнение раздела соответственно зависит от выбранной правовой формы организации. Одно дело, если это государственное предприятие и надо разъяснить систему вашей подчиненности и границы руководящего вмешательства в хозяйственную деятельность. И другое, если вы собираетесь создавать акционерное общество и надо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами. Не забывайте, что зарубежные инвесторы предпочитают иметь дело с частными предпринимателями, вкладывающими в дело свои собственные средства. Но все же главное –необходимо обосновать причины выбора той или иной формы собственности, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей.

В этом разделе указывают не только дату создания и регистрации фирмы, где и кем она зарегистрирована, форму собственности и наиболее значительных пайщиков, но и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать государственному регулированию, требуются ли лицензии на виды деятельности, являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане, какие изменения в законодательстве могут оказать влияние на деятельность фирмы, перечисляются и другие документы юридического характера (патенты, контракты, торговые марки и знаки), имеющие непосредственное отношение к вашему инвестиционному проекту.

Вторая часть раздела должна содержать рассмотрение потребности в капитале (инвестициях), источников этих инвестиций, уже имеющихся к моменту составления бизнес-плана, и тех, к которым планируется прибегнуть в будущем. Следует также указать какие ресурсы планирует вложить или уже вложил инициатор проекта, а также привести обобщенные сведения о расходвании средств по направлениям деятельности в процессе реализации проекта.

Необходимо изложить план получения средств, то есть указать:

сколько необходимо средств для реализации данного проекта;

источники получения средств;

ожидаемый срок возврата вложенных средств и получения инвесторами прибыли.

Для обоснования потребности в средствах дайте краткое описание стоимости проекта по таким категориям:

• новые закупки (земля, помещения и сооружения, включая транспортирование, страхование, установку и строительство);

• улучшение инфраструктуры;

• увеличение оборотных средств (начальные расходы, дополнительные запасы сырья и готовых изделий, новые административные расходы и расходы на маркетинг и сбыт);

• непредвиденные расходы проекта (приблизительно 15-20% суммы первых трех категорий расходов).

Если предприятие планирует покупку оборудования, необходимо дополнительно указать его количество, тип, изготовителя оборудования, а также у кого и на каких условиях оно будет приобретено.

Особое внимание следует уделить источникам, за счет которых будет осуществляться финансирование проекта. Источники необходимо распределить на несколько категорий, например:

• собственные денежные средства компании (наличные и планируемые);

• внешнее финансирование (денежные и товарные кредиты, инвестиции).

Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас - полгода-год. Новым предприятиям это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше - 10-15%. Во-вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку, если вы будете единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?

Ваша главная задача - наметить справедливую с вашей точки зрения цену за ту долю бизнеса, которую вы собираетесь уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания.

Рассматривая условия финансирования проекта, следует точно указать объем необходимого кредита, а также подробно разработать графики его получения и погашения.

Необходимо определить:

• условия кредитования: сумма необходимого кредита; график погашения кредита; срок кредита или займа; процентная ставка; льготный период для погашения кредита (займа); условия выплаты основной суммы займа и процентов;

• рыночную стоимость залогового обеспечения, которое предлагается для гарантирования займа, по результатам экспертной оценки имущества.

5.8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Цель финансового раздела  бизнес-плана заключается в том, чтобы сформулировать и представить детальную систему проектировок, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности компании. При этом финансовый план не должен расходиться с материалами, представленными в остальных частях бизнес-плана. Для уже существующего бизнеса, чью деятельность планируется расширить, целесообразно показать финансовые данные за предыдущие годы. Необходимо также в ясной и сжатой форме изложить все предположения, которые стали основой представляемых проектных положений. Здесь допустимо рассмотреть несколько возможных сценариев развития компании.

Финансовый план обязательно должен содержать планируемый график выполнения (календарный план) работ в рамках проекта. Календарный план должен включать перечень основных этапов реализации проекта и потребности в финансовых ресурсах для осуществления каждого из них. Планирование необязательно осуществлять с привязкой к конкретным датам, планирование может базироваться, например, на длительностях отдельных этапов в днях, но с указанием возможности параллельной реализации различных стадий. Для удобства можно также выбрать условную дату начала проекта и далее планировать деятельность компании с привязкой к выбранной условной дате.

В разделе должны присутствовать следующие документы, а именно:

- прогноз объемов реализации,

- план движения денежных средств (т.н. "кэш-фло"),

В основе Плана денежных средств (Кэш-Фло) лежит метод анализа денежных потоков, лежащий в основе “классических” методов инвестиционного анализа и используемый во всех наиболее известных методиках планирования и оценки эффективности инвестиционных проектов (например, в “COMFAR” UNIDO). Термин “Кэш-Фло” используется для определения текущего остатка имеющихся в распоряжении предприятия денежных средств. Этот остаток формируется за счет притока (доходов от реализации продукции и услуг, доходов от реализации активов предприятия, взносов в уставной фонд и займов и т.д.) и оттока (затрат на производство продукции и услуг, общих издержек предприятия, затрат на инвестиции, затрат на обслуживание и погашение займов, выплаты дивидендов, налоговых и других выплат) денежных средств.

“Кэш-Фло” показывает, есть ли (или будет) у компании наличность, чтобы платить по счетам. Этот отчет один из наиболее важных финансовых документов. И хотя в нашей практике бухгалтерского учета он не является в настоящее время обязательным, при составлении бизнес-плана вам без него не обойтись. Ведь если вы не сможете платить своим рабочим и служащим, оплачивать счета поставщиков, вы не сможете, вести дело долго и вы, конечно, не сможете спать по ночам.

Отчет о движении наличности не характеризует вашу прибыль. Он только показывает, сколько денег вы имеете в банке, сколько наличных денег "приходит" на счет и "уходит" со счета в каждом месяце года. Этот отчет особенно важен для предприятий, объемы работ которых зависят от сезонности и связаны с большими сезонными запасами сырья (например, предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции), или для тех, кто продает свою продукцию в кредит. Вы обязательно должны планировать разрыв (лаг) между временем оплаты счетов за материалы и реальным временем полученияденег за проданную продукцию.

Разрабатывая эту форму, показывайте отдельно наличность, которую вы будете получать от продаж вашей продукции и от других видов деятельности (например, финансовые операции, проценты, выплачиваемые вам банком, получение инвестиций). Это даст вам ясную картину источников поступления наличности и покажет возможность продажи ваших товаров в кредит.

Все поступления и платежи отображаются в “Плане движения денежных средств” в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, т.е. с учетом времени задержки оплаты за реализованную продукцию или услуги, времени задержки платежей за поставки материалов и комплектующих изделий, условий реализации продукции (в кредит, с авансовым платежом), а также условий формирования производственных запасов. Остаток денежных средств на счете (баланс наличности) используется предприятием для выплат, на обеспечение производственной деятельности последующих периодов, инвестиций, погашения займов, выплаты налогов и личное потребление. Таким образом, “План денежных потоков”, основанный на методе “Кэш-Фло”, демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность предприятия в динамике от периода к периоду.

1	Поступления от сбыта продукции
2	Прямые производственные издержки
3	Затраты на сдельную зарплату
4	Поступления от других видов деятельности
5	Выплаты на другие виды деятельности
6	Операционные (общие) издержки
7	Налоги
8=1-2-3+4-5-6-7	Кэш-Фло от производственной деятельности
9	Затраты на приобретение активов
10	Другие издержки подготовительного периода
11	Поступления от реализации активов
12=11-10-9	Кэш-Фло от инвестиционной деятельности
13	Собственный (акционерный) капитал
14	Заемный капитал
15	Выплаты в погашение займов
16	Выплаты процентов по займам
17	Банковские вклады
18	Доходы по банковским вкладам
19	Выплаты дивидендов
20=13+14-15-16-17+18-19	Кэш-Фло от финансовой деятельности
21=22(для предш. периода)	Баланс денежных средств на начало периода
22=8+12+20+21	Баланс денежных средств на конец периода

- план прибылей и убытков (этот документ показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль),

"План прибылей и убытков" отражает операционную деятельность предприятия (под операционной деятельностью понимается процесс производства и сбыта продукции и услуг) в определенные периоды времени (месяц, квартал, год). Из “Плана прибылей и убытков” можно определить прибыльность предприятия, реализующего проект.

"План прибылей и убытков" показывает - будет ли получать (или для действующей компании - получает ли уже) ваша компания прибыль, то есть уровень прибыльности вашей компании, сколько денег вы будете иметь после всех произведенных расходов. Однако этот отчет не отражает общую "стоимость" вашей компании, а также какой наличностью она располагает. Компания может начать терять деньги, что отразится в этом же отчете, однако, стоимость ее может оставаться все еще достаточно большой, или же компания может быть прибыльной, но не иметь достаточно наличности, чтобы платить по счетам (из-за проблем в движении наличности). Однако, ни одна из этих ситуаций не раскрывается в отчете о прибылях и убытках.

Для построения таблицы “Отчет о прибылях и убытках” необходимы следующие данные:

Из плана продаж - выручка от реализации продукции и услуг, потери при продажах за определенный период времени (например, год). При этом в отчете о прибылях и убытках отражается суммарная величина объема продаж в стоимостном выражении, представляющая собой сумму “контрактных” продаж в данный период времени: продажи по факту, продажи в кредит, а также сумма от продаж с авансовыми платежами в предыдущие периоды за продукцию, которая была поставлена заказчикам в текущий период времени.

Из плана издержек - сумма переменных (прямых) издержек с учетом плана производства за расчетный период времени (месяц, квартал, год).

Из плана издержек - сумма общих (операционных, торгово-административных издержек) за расчетный период. При этом необходимо помнить, что общие (постоянные) затраты включают в себя амортизационные отчисления и начисленные проценты по кредитам.

Ниже приведена форма представления плана прибылей и убытков, которая может дополняться в зависимости от условий конкретного проекта.

+ Валовый объем продаж

-   Потери и налоги с продаж

=   Чистый объем продаж

-   Переменные издержки (в т.ч. сырье и материалы, комплектующие изделия, сдельная заработная плата, другие прямые издержки)

=   Валовая прибыль

-   Налоги с дохода и на активы

-   Операционные издержки

-   Торгово-административные издержки

-   Амортизация

-   Проценты по кредитам

-   Другие затраты

+ Другие доходы

=   Прибыль до выплаты налога

-   Налог на прибыль

=   Чистая прибыль

Не следует путать методику использования данных и выполнения расчетов этих двух форм. В форме “План прибылей и убытков” показываются расчетные величины прибыли или доходов от продаж, "Кэш –Флоэ"» отражает фактические поступления выручки от продаж.

В отличие от “Плана прибылей и убытков”, который отражает только операционную деятельность предприятия, демонстрируя ее эффективность с точки зрения покрытия производственных затрат доходами от произведенной продукции и услуг, “План движения денежных средств” содержит два дополнительных раздела: “Кэш-Фло” от инвестиционной деятельности” и “Кэш-Фло" от финансовой деятельности”, из которых можно выяснить объемы и сроки инвестиций, формы финансирования предприятия.

Что касается затрат, то в “Плане прибылей и убытков” отражаются затраты, списываемые за период, в то время, как в “Кэш-Фло” – фактическая оплата этих затрат.

В “Плане прибылей и убытков” отражается амортизация активов, но так как амортизация не представляет собой денежное обязательство, она не включается в “Кэш-Фло”. И наоборот, погашение кредита не является расходом и поэтому не включается в “Плане прибылей и убытков”. Однако оно представляет собой денежное обязательство и включается в “Кэш-Фло”.

Не следует забывать, что в начальный период существования компании ее положение с денежными средствами важнее прибыльности.

- прогнозные балансы предприятия (структура этого документа соответствует структуре общепринятого отчетного баланса предприятия),

Баланс предприятия - показывает сколько стоит ваша компания. Для новичков в бизнесе это наименее понятная форма. Баланс дает "моментальный снимок" стоимости вашей компании. В активе баланса указывается стоимость всех ее составляющих (земля, здания, машины, оборудование, запасы товарно-материальных ценностей), а в пассиве - размер всех ее обязательств (полученные кредиты, акционерный капитал, расчеты с кредиторами, ссуды работникам компании и т.д.).

Для подготовки "Баланса" обязательно привлеките профессионального бухгалтера, особенно для расчета таких показателей, как "амортизация" (износ) или "производственные запасы" и "готовая продукция". Однако, помните, что вы должны понимать значения всех показателей и уметь "читать" баланс.

- расчет и график достижения безубыточности (показывает уровень продаж, необходимый для покрытия затрат при данном масштабе производства).

График достижения безубыточности - это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, отпускной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-переменные издержки).

Таким образом, с помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Очевидно, что при этом объеме выпуска продукции будет, наконец, достигнута безубыточность производства, и дальнейшее увеличение объемов реализации приведет к появлению прибыли.

Кроме того, выполняется расчет интегральных показателей (срок окупаемости проекта, чистый приведенный доход, индекс прибыльности, внутренний коэффициент рентабельности) и отдельных финансовых показателей.

Могут быть подготовлены также дополнительные финансовые данные, отражающие вклад отдельных видов продукции и услуг в общие итоги деятельности компании.

В последнее время в российские бизнес-планы включается самостоятельный раздел под названием "бюджетная эффективность". Некоторые авторы предпочитают включать эти данные в раздел "финансовый план". Речь идет о тех социально-экономических выгодах, которые принесет ваш проект обществу – в форме новых рабочих мест и не только на вашей фирме, но и у ваших поставщиков и прочих деловых партнеров. Сюда же относят появление дополнительных налоговых платежей в бюджет, связанных с увеличением объемов производства, дополнительными выплатами заработной платы и т.д.

Глубина проработки раздела "финансовый план"может быть различной в зависимости от требований конкретных финансовых источников. Часть материалов может быть помещена в приложение.

5.9. ОЦЕНКА РИСКОВ И СТРАХОВАНИЕ

В разделе «Оценка рисков» требуется ориентировочно оценить, какие риски наиболее вероятны для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись. Ответ на вопрос "как минимизировать риски и возможные потери от них?" должен состоять из двух частей:

- описание организационных мер профилактики рисков (например, при риске сбоев в работе транспорта необходимо проработать альтернативные варианты поставки) и

- изложение программы самострахования или внешнего страхования. В данном разделе обязательно должен присутствовать качественный анализ риска, выявляющий основные факторы риска проекта.

Оценка риска представляет собой один из наиболее сложных и наименее точных элементов финансового анализа. Потребуется, как можно точнее определить все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в будущем.

Традиционно рассматриваются:

1. Рыночный риск:

- Будет ли в будущем существовать рынок?

- Будет ли рынок расти такими темпами, которые станут способствовать вашему бизнесу?

- Является ли ваша норма валовой прибыли достаточной, чтобы вы смогли выдержать ценовую войну, если таковая будет иметь место?

2. Риск конкурирующих технологий:

- Сможет ли ваш конкурент разработать технологию, которая сделает вашу устаревшей?

- Может ли какая-либо новая технология помешать предприятию успешно выполнить намеченное?

3. Риск завершения или технический риск:

- Достаточно ли надежны предлагаемый проект, технология или предмет деятельности, чтобы все сработало так, как намечается?

4. Внешний риск:

- Какова вероятность того, что кто-то или что-то (правительство, профсоюзы, субподрядчики, транспорт и т.д.) остановит или замедлит работу предприятия?

Есть ли у вас предложения по решению этих проблем?

5. Внутренний риск:

- Достаточно ли у вас персонала, чтобы предприятие могло нормально функционировать?

- Если нет, то есть ли возможность его получить своевременно и на выгодных условиях?

6. Политический риск:

- Есть, или ожидается, какое-либо правительственное постановление, которое может помешать успеху?

- Будут ли получены, когда это потребуется, обязательные разрешения специальных органов, например, управления по охране окружающей среды, здравоохранительных органов и т.п.?

7. Ресурсный риск:

- Будет ли иметь место достаточное количество клиентов, материалов или продукции в течение периода, существенно превышающего сроки погашения затрат финансовых ресурсов?

- Достаточно ли у партнеров финансовых, людских и интеллектуальных ресурсов для полного завершения намеченного проекта?

8. Риск капитальных вложений:

- Сможет ли инфляция, изменение валютных курсов или политики правительства существенно повлиять на объем инвестиций?

- Какая вероятность того, что в результате этих изменений вы полностью или частично потеряете свой капитал?

Реальная программа "управления рисками" должна быть выработана на основе исследования особенностей бизнеса и тонкостей рынка страховых услуг.

При разработке программы защиты бизнеса от потерь обычно акцентируется внимание на трех следующих областях:

1. Риск потери имущества - подверженность вашего имущества, включающего реальные и "невидимые" активы, риску полной потери или повреждения (пожар, кража).

2. Риск потери времени - возникает в связи с возможностью сбоев и перерывов в функционировании вашего бизнеса или задержками при получении платежей по произведенным инвестициям.

3. Риск неисполнения обязательств - включает вашу ответственность перед покупателями, людьми, причастными к вашему бизнесу, перед теми, кто использует или полагается на вашу продукцию или услуги, а также перед обществом в целом.

Для принятия решения о выборе страхования рисков примените следующий алгоритм:

1. Определите объем и структуру материальных активов, которым грозит риск потери или повреждения.

2. Выделите те риски, которых можно избежать, принимая определенные меры предосторожности, подсчитайте ваши затраты на осуществление этих мер.

3. Решите, какой вид страхования (общий или специальный) может лучше защитить Вас при меньших затратах по сравнению с затратами на меры предосторожности.

4. Если затраты на страхование только немногим меньше, чем затраты на организацию мер предосторожности, подумайте, стоит ли тратить ваше время и деньги, не лучше ли принять меры предосторожности?

Следуйте следующим правилам для предотвращения как недострахования, так и перестрахования:

1. Четко выявляйте все виды своей юридической ответственности: по выполнению контрактов, аренде, поставкам и всем другим сделкам - и позаботьтесь о покрытии рисков, возникающих в связи с возможным неисполнением этих обязательств.

2. Определите вероятность потери некоторых денежных сумм на работу, не предусмотренную сделкой. Имейте в виду, неоперационные риски, связанные, например, с исследовательскими работами в ваших лабораториях.

3. Оцените степень зависимости вашего бизнеса от внезапных перерывов в его функционировании по причине пожара или аварий машин, потери ключевого специалиста или поставщика, сбоев в транспортном обслуживании.

4. Предусмотрите риски, связанные с безопасным функционированием и использованием вашей продукции покупателями, потребителями и даже перед третьими лицами. Такие риски также могут быть застрахованы.

5. Когда вы перевели свои оценки в денежный эквивалент, не теряйтесь, так как реально необходимо застраховать только небольшое количество из всех рисков, которые могут вам встретиться. Ваш специалист по страхованию отделит те риски, что подлежат страхованию от тех, что не страхуются.

6. После того, как вы определили, что может быть с выгодой застраховано, забудьте о всех мелких рисках, которые не нужно покрывать. Страхование от малых потерь обычно является дорогостоящей прихотью.

7. Наконец, забудьте о страховании риска, с которым вы можете справиться сами каким-либо другим способом "при меньших затратах и усилиях".

При развитой системе современного коммерческого страхования в бизнес-плане можно просто указать, какие типы страховых полисов и на какие суммы планируется приобрести.

5.10. АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА

Целью анализа чувствительности является определение степени влияния различных факторов на финансовый результат проекта. В качестве интегральных показателей, характеризующих финансовый результат проекта, используются обычно следующие показатели:

• внутренний коэффициент рентабельности (IRR);

• срок окупаемости проекта (PBP);

• чистая приведенная величина дохода (NPV);

• индекс прибыльности (PI).

Факторы, варьируемые в процессе анализа чувствительности, можно разделить на две основные группы:

1. Факторы, влияющие на объем поступлений;

2. Факторы, влияющие на объем затрат.

Как правило, в качестве варьируемых факторов принимаются следующие:

• физический объем продаж как следствие емкости рынка, доли предприятия на рынке, потенциала роста рыночного спроса;

• продажная цена и тенденции ее изменений;

• прямые (переменные) издержки и тенденции их изменений;

• постоянные издержки и тенденции их изменений;

• требуемый объем инвестиций;

• стоимость привлекаемого капитала в зависимости от условий и источников его формирования;

• в отдельных случаях - показатели инфляции.

Эти факторы можно отнести к разряду непосредственно влияющих на объемы поступлений и затрат. Однако кроме факторов прямого действия есть факторы, которые можно условно назвать косвенными. К их числу относятся, в частности, факторы времени.

Факторы времени могут оказывать на финансовый результат проекта разнонаправленное действие. В качестве факторов времени, оказывающих негативное влияние, можно выделить следующие:

длительность технологического цикла изготовления продукта или услуги;

время, затрачиваемое на реализацию готовой продукции;

время задержки платежей.

Среди позитивных факторов времени можно назвать такие, как задержка оплаты за поставленное сырье, материалы и комплектующие изделия, а также период времени поставки продукции с момента получения авансового платежа при реализации продукции и услуг на условиях предоплаты.

Следующей группой факторов, оказывающих значительное влияние на финансовый результат проекта и используемых в качестве варьируемых параметров в анализе чувствительности инвестиционных проектов, являются формирование и управление запасами.

Еще одна важная группа варьируемых факторов - это факторы, характеризующие условия формирования капитала. В процессе анализа чувствительности варьируется соотношение собственного и заемного капитала и определяются граничные значения, за которыми процесс формирования капитала посредством банковских кредитов неэффективен.

Очевидно, что влияние всех указанных факторов для разных проектов будет различным. В каждом конкретном случае под варьированием значений того или иного фактора подразумевается конкретное управленческое решение, которое, в свою очередь, приводит к изменениям в инвестиционном плане или объемах планируемых затрат и поступлений.

Таким образом, анализ чувствительности проводят как при планировании, так и при анализе инвестиционных проектов. Полученные в результате проведенного анализа чувствительности данные служат основой для оценки финансовый риска проекта, а также помогают разработать стратегию наиболее безопасного и эффективного пути его реализации.

5.11. ОХРАНА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

В современных условиях, характеризующихся стремительным ухудшением экологической обстановки, уменьшением запасов природных ресурсов, неконтролируемым ростом населения, накоплением стрессовых факторов в основу деятельности компании все чаще кладется концепция социально-этичного маркетинга.

Реализация этой концепции предполагает высокую ответственность фирмы не только перед отдельными клиентами (покупателями), но и перед обществом и его будущим, обеспечивая как высокий уровень жизни, так и ее высокое качество. Необходимо отметить, что возникновение концепции социально-этичного маркетинга в большой степени связано с деятельностью обществ потребителей по защите их интересов, обществ по охране окружающей среды. Под их воздействием происходит переоценка потребителями многих своих потребностей с точки зрения защиты личных и общественных интересов (здоровье, окружающая среда, экология) и, как следствие, изменение концепции коммерческой деятельности многих фирм, их обращение к концепции социально-этичного маркетинга. Другими словами, реализация этой концепции требует определенной "зрелости" всех членов общества, их заинтересованности в долговременном личном и общественном благополучии.

Покажите в своем бизнес-плане достигнутую вами "социальную зрелость". Отразите возможное воздействие вашего производства на окружающую среду в настоящий момент и в будущем. Насколько оно экологически опасно; как будут утилизироваться отходы, возможна ли их дальнейшая переработка, не возникнет ли проблем с утилизацией упаковочных материалов (пакетов, бутылок, банок, коробок и т.д.). Опишите ваши планы по уменьшению возможного отрицательного воздействия на окружающую среду, направления и сроки реализации этих планов. Собираетесь ли вы отразить эту деятельность вашей фирмы в рекламной компании? Ведь ваша забота об общественном благе может обеспечить вам положительный имидж и привлечь дополнительных покупателей.

5.12. ПРИЛОЖЕНИЯ

В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться следующие:

• автобиографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие  их компетенцию и опыт работы;

• результаты маркетинговых исследований;

• заключения аудиторов;

• фотографии образцов продукции;

• подробные технические характеристики продукции;

• план предприятия;

• план прилегающей к предприятию территории;

• статьи из журналов и газет о деятельности предприятия или о предлагаемом к производству продукте;

• отзывы авторитетных организаций и т.п.  

Следует учитывать, что помимо детально проработанного бизнес–плана инвестиционного проекта потенциальный инвестор обязательно запросит следующие документы:

• Копии учредительных документов

  • Устав

  • Учредительный договор

  • Свидетельство о регистрации

  • Зарегистрированные изменения в Уставе

• Копии балансов и отчетов о финансовых результатах предприятия  

• Документы, характеризующие инфраструктуру предпринимательской деятельности:

  • Договора аренды производственных, складских, торговых помещений

  • Договора на поставку сырья, оборудования, комплектующих  и.т.п.

  • Договора на сбыт продукции

  • Сертификаты на выпускаемую продукцию (в случае необходимости)

  • Лицензия на вид деятельности (если данная деятельность лицензируется)

  • Перечень основного имущества

• Документы, подтверждающие наличие гарантий возврата инвестиций (кредита).

В Приложения вы можете по своему выбору включать любые документы, которые по вашему мнению будут способствовать принятию решения о целесообразности инвестирования вашего проекта, либо ускорят проведение его экспертизы.

6. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В БИЗНЕС-ПЛАНАХ

В последнее время инвесторы, в том числе и российские банки ужесточили требования к бизнес-планам, представляемым предпринимателями, и часто отклоняют предлагаемые бизнес-планы из-за ошибок, допущенных авторами при составлении. К наиболее типичным ошибкам, встречающимся в бизнес-планах, относятся следующие:

• Переоценка возможностей реализации продукции. Непродуманная маркетинговая стратегия, чересчур оптимистичные прогнозы продаж, вызывающие сомнения у кредитного эксперта.

• Завышение конечной цены реализации товара, что приводит формально к хорошим финансово-экономическим показателям кредитного проекта. При этом возможны два варианта объяснения причины такого завышения. С одной стороны, возможно, что это результат самообмана, когда автор либо воспользовался неверной информацией по рынку, на котором он до этого не работал, либо использует в качестве ориентира цену разовой партии товара, которую ему удалось продать. Гораздо худшим является вариант, при котором предприниматель сознательно искажает ценовые параметры, в надежде во что бы то ни стало получить кредит, рассчитывая на нецелевое использование кредита.

• Занижение издержек, связанных с реализацией представленного проекта. Обычно это распространяется на все виды затрат: от цен на сырье до затрат на транспортировку и заработную плату. Особое внимание эксперты обращают на наличие "эксклюзивных" отношений с поставщиками, что может объясняться сговором. Прочие статьи затрат кредитный эксперт проверяет на соответствие существующим нормам, тарифам, коэффициентам и т.д.

• К числу наиболее занижаемых, а порой просто игнорируемых издержек, относится налогообложение. На процесс реализации проекта могут оказать влияние даже особенности налогового календаря, действующего для данного вида бизнеса. Так, например, только за счет непродуманного указания даты реализации товара предприниматель может оказаться перед необходимостью уплаты НДС в полном объеме в отчетном месяце, тогда как зачет НДС по приобретенным товарно-материальным ценностям произойдет только в следующем. Естественно, это приведет к срыву графика погашения кредита, применению штрафных санкций и в результате к появлению проблемного кредита.

• Соотнесение сроков кредита со скоростью оборота товарных операций. Обычно сроки кредитования по товарным операциям составляют 3–4 месяца, а источником возврата суммы основного долга выступает выручка от реализации товара. После успешного завершения первого кредитного проекта клиент уже зарабатывает положительную кредитную историю, поэтому второй кредит ему получить гораздо легче. Получив новый кредит, предприниматель делает новый оборот и т.д., пока не наступает закономерный дефолт. Дело в том, что реальный период кредитования торговой операции значительно превосходит длительность одного оборота денег, в действительности возврат кредита возможен только при накоплении за счет операции чистой прибыли, равной по величине сумме основного долга. Следовательно, ТЭО по такому проекту должно иметь значительно более дальний горизонт, поэтому и рискованность данного проекта автоматически возрастает.

• Общеизвестный фактор, который делает бесперспективными основную массу инвестиционных проектов, - это политическая и экономическая нестабильность в стране. В силу этого фактора проекты, срок окупаемости которых более двух лет редко принимаются к кредитованию российскими банками.

7. С ЧЕГО НАЧИНАТЬ СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА И ЧТО ДЕЛАТЬ ПОТОМ?

Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию и четко определить цели и задачи будущего проекта.

Информация о спросе

Перед тем как составлять бизнес-план, необходимо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить. Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди будут это покупать. Надо помнить, что люди покупают не просто продукт или услугу, он покупают совокупность определенных преимуществ, разрешая свои проблемы. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (специалисты по маркетингу называют их маркетинговым комплексом): характеристики самого продукта, его цену, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации.

Суть центральной идеи теории маркетинга состоит в том, что рынок включает в себя довольно обособленные подразделения или сегменты. Каждый сегмент предъявляет специфические требования к продукции или услугам. Если предприятие приведет свою продукцию или услуги в соответствие с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты, то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, следовательно, увеличить прибыльность. Важным обстоятельством при этом будет определение покупателей: каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою продукцию. Без хорошего понимания запросов покупателей (клиентов) нельзя оценить сильные и слабые стороны продукции или услуг

Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие организации, а можно провести и собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах.

Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга. Они должны включать информацию о фирмах-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах (тенденциях) и перспективах роста.

Производственная информация

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции.

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы и производственные операции:

- необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

- сырье и материалы: составить список всех видом сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены; оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его напрокат (арендовать) или нужно покупать;

- трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов;

- помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д.

- накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д.

Финансовая информация

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.).

Одной из самых сложных задач при составлении бизнес-плана является проведение анализа цен на товары конкурентов. Дело в том, что в реально функционирующей рыночной экономике информация о ценах чаще всего является коммерческой тайной изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но эти цены значительно отличаются от цен реальных поставок из-за использования разнообразных скидок.

При формировании цен на продукцию (работы или услуги) необходимо учитывать различные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и их динамики.

Существуют три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность проекта:

1) прогноз доходов и расходов на первые три годы;

2) прогноз потока реальных денег (потока наличности) за тот же период;

3) балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов предприяти на год вперед (балансовый отчет).

Прогноз расходов и доходов строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз потока реальных денег должен показать способность предприятия своевременно оплачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начального состояния сальдо реальных денег (денежной наличности), ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг), и средства, вложенные владельцем предприятия и его партнерами

Что делать дальше?

Предположим, что вы оформили бизнес–идею в хорошо проработанный бизнес-план, удостоверились в целесообразности ее воплощения в жизнь, собрали все необходимые документы. Определив стоимость будущего проекта, вы решаете привлечь инвестиционные ресурсы, необходимые для его реализации.

И здесь перед Вами встает довольно сложная задача – поиск финансирования. С чего начать?

Множество факторов влияют на возможные варианты решения этой проблемы: сложившаяся экономическая среда, суть самого проекта, положение компании, в рамках которой предполагается реализовать проект, ваши собственные приоритеты в выборе партнера и многое другое.

В некоторых случаях оптимальным вариантом решения проблемы является поиск делового партнера. Чаще всего к такому пути прибегают в том случае, когда на начальном этапе необходимые ресурсы (помещение, оборудование, денежные средства) имеются лишь частично. Отсутствие гарантийного обеспечения не позволяет получить кредит в банке и инициатор проекта вынужден прибегнуть к поиску партнера по бизнесу, либо к поиску частных инвесторов. И то и другое сопряжено с рядом сложностей, в первую очередь, с надежностью потенциальных партнеров. Кроме того, достаточно проблематичным является определение долей каждого участника бизнеса.

Если Ваш проект является социально-значимым для города, у вас появляется шанс попасть под какую-нибудь государственную или международную программу, получить поддержку органов власти в качестве предоставления гарантий, получить целевое финансирование. Однако за это надо побороться, ведь подобного рода программы предполагают проведение соответствующих тендеров.

В последние годы все большее распространение получают лизинговые операции. Если предприятие предполагает приобрести новое технологическое оборудование, и при этом не располагает достаточным залоговым обеспечением, то проще получить его по лизингу, так как само лизинговое имущество выступает в качестве залога. При этом за лизингодателем сохраняется право собственности за переданное имущество до полного погашения долга, что снижает риск невозврата средств от лизингополучателя. В свою очередь, лизингополучатель освобожден от уплаты налога на имущество в части лизингового имущества. Лизинговое соглашение обычно более гибко, чем кредит, так как предоставляет возможность обоим сторонам выработать удобную схему выплат.

Договор франчайзинга позволит вам начать бизнес с минимальными начальными капитальными вложениями. При выполнении ряда требований франчайзера договор франчайзинга дает следующие преимущества:

- мгновенное приобретение репутации среди потребителей за счет ведения бизнеса под признанным товарным знаком;

- возможность обучения в фирме франчайзера;

- гарантированность постоянного снабжения;

- возможность приобретения основных фондов у франчайзера путем лизинга или по остаточной стоимости.

Если вы уверены в уникальности вашей идеи, можете попробовать реализовать ее с помощью различных специализированных фондов. Например, инновационные проекты финансирует фонд содействия развития малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд Бортника).

Наиболее предпочтительным вариантом для многих предпринимателей является получение кредитных средств, ведь в этом случае не изменяются права собственности, возникают лишь долговые обязательства перед кредитным учреждением. Безусловно, гораздо легче получить кредит существующему предприятию, тем более, если оно уже имеет кредитную историю.

8. ПРОВЕРКА ИНФОРМАЦИИ, СОДЕРЖАЩЕЙСЯ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ

Главная задача, стоящая перед экспертом при проведениия комплексной экспертизы бизнес-плана - оценка реалистичности представленного проекта, включая оценку соответствия действительности представленной в проекте исходной информации.

Для этого могут быть использованы различные методы, которые в укрупненном виде можно разделить на две группы:

- кабинетные,

- полевые.

Кабинетные методы экспертизы предполагают проверку достоверности и реалистичности представленной заявителем исходной информации с использованием различных сторонних по отношению к проекту источников информации. Это разнообразная печатная и электронная информация, а также рыночная информация, полученная экспертом путем обращения на предприятия и в организации аналогичного профиля. Например, для проверки соответствия цен на продукцию и услуги предприятия-заявителя эксперт может обзвонить несколько предприятий и организаций аналогичного профиля, выяснив их уровень цен и сопоставив их с заявленными.

Даже в том случае, если заявитель представил копии договоров на закупку сырья и сбыт готовой продукции, эксперт проводит выборочную проверку указанных партнеров путем анонимного обращения к ним с предложением приобрести или продать определенные виды товаров и услуг.

Если проверка представленной заявителем информации таким способом по каким-либо причинам затруднена, то проект направляется на специализированную экспертизу в соответствующую организацию.

Если по результатам кабинетного анализа эксперты приходят к выводу о положительной оценке рассматриваемого проекта, то наступает этап полевых исследований, в ходе которых эксперт оценивает соответствие представленной в проекте информации действительности при выезде на место реализации проекта. Если помимо планируемой к осуществлению в рамках проекта деятельности заявитель имеет другую, то эксперт должен ознакомиться и с ней.

При этом особое внимание обращается на косвенные факторы, указывающие на состояние дел компании, как то: состояние производственных и складских помещений, состояние оборудования, наличие запасов сырья и готовой продукции и т.д. Дополнительную информацию о деятельности компании можно получить в результате беседы с персоналом.  

9. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

В целом, основными критериями целесообразности вложения денег как в производство, так и в ценные бумаги можно считать выполнение следующих условий:

• чистая прибыль от данного вложения превышает чистую прибыль от помещения средств на банковский депозит;

• рентабельность инвестиций выше уровня инфляции;

• рентабельность данного проекта с учетом фактора времени выше рентабельности альтернативных проектов;

• рентабельность активов предприятия после осуществления проекта увеличится (или, по крайней мере, не уменьшится) и в любом случае превысит среднюю расчетную ставку по заемным средствам;

• рассматриваемый проект соответствует генеральной стратегической линии предприятия с точки зрения формирования рациональной ассортиментной структуры производства, сроков окупаемости затрат, наличия финансовых источников покрытия издержек, обеспечения необходимых поступлений и т.д.

Инвестиции – это протяженный во времени процесс, поэтому при анализе инвестиционных проектов необходимо учитывать:

• привлекательность проектов по сравнению с альтернативными возможностями вложения средств с точки зрения максимизации доходов владельцев предприятия при приемлемой степени риска, т.к. именно эта цель является главной для финансового менеджмента;

• рискованность проектов, т.к. чем длительнее срок окупаемости, тем рискованнее проект;

• временную стоимость денег, т.к. с течением времени деньги изменяют свою ценность.

Основные методы анализа инвестиционных проектов?

1. Метод простой (бухгалтерской) нормы прибыли. Этот метод базируется на расчете отношения средней за период жизни проекта чистой бухгалтерской прибыли и средней величины инвестиций (затраты основных и оборотных средств) в проект. Выбирается проект с наибольшей средней бухгалтерской нормой прибыли.

Основным достоинством данного метода является его простота для понимания, доступность информации, несложность вычисления. Недостатком его нужно считать то, что он не учитывает неденежный (скрытый) характер некоторых видов затрат (типа амортизации) и связанную с этим налоговую экономию, возможности реинвестирования получаемых доходов, времени притока и оттока денежных средств и временную стоимость денег.

2. Метод расчета периода окупаемости проекта. Вычисляется количество лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат. Проект с наименьшим сроком окупаемости выбирается. Метод игнорирует возможности реинвестирования доходов и временную стоимость денег.

Применяется также дисконтный метод окупаемости проекта - определяется срок, через который дисконтированные денежные потоки доходов сравняются с дисконтированными денежными потоками затрат. При этом используется концепция денежных потоков, учитывается возможность реинвестирования доходов и временная стоимость денег. Обе модификации данного метода просты в понимании и применении и позволяют судить о ликвидности и рискованности проекта, поскольку длительная окупаемость означает длительную иммобилизацию средств (пониженную ликвидность проекта) и повышенную рискованность проекта. Однако обе модификации игнорируют денежные поступления после истечения срока окупаемости проекта. Они успешно применяются для быстрой оценки проектов, а также в условиях значительной инфляции, политической нестабильности или при дефиците ликвидных средств - т.е. в обстоятельствах, ориентирующих предприятие на получение максимальных доходов в кратчайшие сроки.

3. Метод чистой настоящей (текущей) стоимости (NPV). Чистая настоящая стоимость проекта определяется как разница между суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков доходов и суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков затрат, т.е. как чистый денежный поток от проекта, приведенный к настоящей стоимости. Коэффициент дисконтирования при этом принимается равным средней стоимости капитала. Проект одобряется, если чистая настоящая стоимость проекта больше нуля.

Данный метод не позволяет судить о пороге рентабельности и запасе финансовой прочности проекта. Использование данного метода осложняется трудностью прогнозирования ставки дисконтирования (средней стоимости капитала) и/или ставки банковского процента.

При рассмотрении единственного проекта или выборе между независимыми проектами применяется как метод, равноценный методу внутренней ставки рентабельности (см. ниже); при выборе между взаимоисключающими проектами применяется как метод, отвечающий основной задаче финансового менеджмента - приумножение доходов владельцев предприятия.

4. Метод внутренней нормы рентабельности (IRR). Все поступления и затраты по проекту приводятся к настоящей стоимости по ставке дисконтирования, полученной не на основе задаваемой извне средней стоимости капитала, а на основе внутренней ставки рентабельности самого проекта, которая определяется как ставка доходности, при которой настоящая стоимость поступлений равна настоящей стоимости затрат, т.е. чистая настоящая стоимость проекта равна нулю. Полученная таким образом чистая настоящая стоимость проекта сопоставляется с чистой настоящей стоимостью затрат. Одобряются проекты с внутренней нормой рентабельности, превышающей среднюю стоимость капитала (принимаемую за минимально допустимый уровень доходности).

Данный метод предполагает сложные вычисления и не всегда выделяет самый прибыльный проект. Метод предполагает малореалистичную ситуацию реинвестирования всех промежуточных денежных поступлений от проекта по ставке внутренней доходности. Однако метод учитывает изменения стоимости денег во времени.

Каждый из методов анализа инвестиционных проектов дает возможность рассмотреть отдельные характеристики и особенности проекта. Наиболее эффективным способом оценки и выбора инвестиционных проектов нужно признать комплексное применение всех основных методов при анализе каждого из проектов.

При принятии окончательного решения о целесообразности инвестирования, помимо рассмотренных показателей, учитываются также такие факторы, как общественная значимость проекта, степень его соответствия стратегии развития фирмы, рыночный потенциал производимого продукта, инвестиционные риски, экологическая безопасность и т.д. В настоящее время именно всесторонний учет разнообразных инвестиционных рисков, надежные методы количественной оценки которых практически отсутствуют, приобретает особую актуальность. Поэтому для минимизации их отрицательных последствий в ходе реализации инвестиционного проекта следует сосредоточить свое внимание на анализе чувствительности различных показателей проекта и снижении рисков.  

10. ПРИМЕРЫ СОДЕРЖАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНОВ

10.1. Бизнес-план магазина подарков и сувениров

Цель проекта - открытие магазина подарков и сувениров

Концепция магазина - продажа широкого ассортимента подарков, ориентированных на разнообразную целевую аудиторию (сувенирная продукция, предметы интерьера и света, столовая посуда, игрушки и открытки). Магазин будет позиционироваться в среднем ценовом сегменте. Основными поставщиками магазина являются отечественные и зарубежные производители.

Основные характеристики проекта:

- Необходимый объем первоначальных инвестиций составляет *** долл.;

- Площадь магазина составляет *** кв.м.;

- Общая торговая выкладка составляет *** товарных единиц;

- Средняя наценка на продукцию планируется в размере *** %;

- Чистая прибыль составляет *** долл.в месяц.

Привлекательность рынка:

- Рост московского подарочного рынка составляет 15-20% в год;

- Рынок далек от насыщения, остаются свободными многие ниши;

- Неравномерная концентрация магазинов подарков среднего сегмента;

- Стабильный потребительский спрос на продукцию магазинов подарков.

В бизнес-плане приведено 7 графиков, 7 диаграмм, 19 таблиц.

Содержание:

ОГЛАВЛЕНИЕ 2

1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА 4

2. РАЗРЕШИТЕЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ И СЕРТИФИКАЦИЯ 7

3. МАРКЕТИНГ 9

3.1 РЫНОК ПОДАРКОВ И СУВЕНИРОВ 9

3.1.1 Основные параметры рынка подарков и сувениров 9

3.1.2 Этапы формирования рынка 10

3.1.3 Структура рынка: сетевые и несетевые магазины 11

3.1.4 Франчайзинговые программы на розничном рынке 12

3.1.5 Виртуальные магазины 13

3.2 КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ ПОДАРКОВ И СУВЕНИРОВ 14

3.2.1 Классификация магазинов подарков 14

3.2.2 Особенности конкурентной среды 15

3.2.3 Наиболее перспективная форма торговли и основные параметры открытия магазина подарков 17

3.2.4 Ценовая политика магазинов подарков 18

3.2.5 Сбытовая политика магазинов подарков 19

3.2.6 Производители 21

3.2.7 Ассортимент продукции 21

3.2.8 Дополнительные услуги 24

3.3 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НАИБОЛЕЕ ПОПУЛЯРНЫХ МАГАЗИНОВ ПОДАРКОВ 24

3.3.1 Сеть «Красный куб» 24

3.3.2 Сеть «Мульти» 26

3.3.3 Le Futur 27

4. ОПИСАНИЕ УСЛУГ МАГАЗИНА 28

4.1. ВЫБОР КОНЦЕПЦИИ 28

5. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 29

5.1 ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА МАГАЗИНА 29

5.1.1 Торговая и выставочная площадь 29

5.1.2 Особенности торгового оборудования 29

Эконом-класс 29

Бизнес-класс 30

5.1.3 Световое оформление 31

5.2 РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА 32

5.2.1 Презентация 33

5.2.2 Текущая реклама и стимулирование сбыта 33

5.2.3 Варианты развития магазина 33

6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН 35

6.1 ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ТОРГОВОГО ЗАЛА 35

6.2 СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ 37

6.3 ПЕРСОНАЛ 37

6.4 МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ МАГАЗИНА 38

7. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН 41

8. ОЦЕНКА РИСКОВ И ПУТЕЙ ИХ СОКРАЩЕНИЯ 44

9. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 46

9.1. ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ К РАСЧЕТАМ 46

9.2 ПРОГНОЗ ДИНАМИКИ ВЫРУЧКИ И ПЛАН ДОХОДОВ 48

9.3. ПЛАН РАСХОДОВ 50

9.4. БЕЗУБЫТОЧНЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ 52

9.5. ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ 54

9.6. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ 55

9.7. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА 58

Перечень приложений:

Список графиков

График 1. Сегментация рынка на сетевые и несетевые магазины в 2005г. и 2010 г. (прогноз)

График 2. Годовые обороты и доли крупнейших московских сетей на рынке подарков

График 3. План доходов

График 4. Расчет точки безубыточности

График 5. Динамика выручки, затрат и прибыли

График 6. Динамика чистой прибыли

График 7. NPV проекта и не дисконтированный денежный поток

Список диаграмм

Диаграмма 1. Структура расходов потребителей на покупку подарков и сувениров в Москве

Диаграмма 2. Структура рынка подарков в Москве

Диаграмма 3. Структура потребительских предпочтений на рынке Интернет-магазинов подарков

Диаграмма 4. Структура инвестиционных вложений в типовой магазин подарков

Диаграмма 5. Структура оборотных средств

Диаграмма 6. Структура затрат на оборудование

Диаграмма 7. Структура текущих затрат

Список таблиц

Таблица 1. Количество розничных точек и торговые площади основных сетей подарков

Таблица 2. Ассортимент наиболее популярных сетей подарков и сувениров

Таблица 3. Дополнительные услуги популярных сетей подарков и сувениров

Таблица 4. Стоимость витрин и прилавков для типового магазина

Таблица 5. Стоимость стеллажей для типового магазина

Таблица 6. Штатное расписание

Таблица 7. Площадь магазина

Таблица 8. Арендные ставки на помещение для магазина

Таблица 9. Направления инвестиционных вложений для типового магазина подарков

Таблица 10. Структура инвестиций в оборудование

Таблица 11. Возможные риски и способы их предотвращения

Таблица 12. Параметры плана доходов магазина

Таблица 13. План доходов

Таблица 14. Исходные параметры для расчета доходной части проекта

Таблица 15. Налоговые выплаты по проекту

Таблица 16. Расчет безубыточного объема продаж

Таблица 17. Отчет о движении денежных средств

Таблица 18. Отчет о прибылях и убытках

Таблица 19. Показатели эффективности проекта