Zankovsky_A_Organizatsionnaya_psikhologia

531

ценностно-отношенческой сфере можно увидеть первые намеки на психологические проблемы, которые еще только начинают возникать в организации.

Знание ценностей и аттитюдов помогает руководству не только определять психологический климат организации, но и планировать ее курс на будущее. Это знание также дает менеджерам возможность с помощью обратной связи получить информацию об их собственном поведении. Настоящие менеджеры учатся и стараются стать совершеннее всю свою жизнь. В конечном счете, они должны быть не только хорошими специалистами и организаторами. Они еще должны быть просто честными, хорошими людьми, чьи жизненные позиции определяются тем, что принято уважать в любой стране и у любого народа, и что во всем мире называют общечеловеческими ценностями.

532

ГЛАВА XIII. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Цели и задачи профессионального отбора. Оценка деятельности

Можно ли прогнозировать успешность кандидата? Анализ биографических данных Файл биографической информации

—образец файла биографической информации Оценочное интервью

Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений о кандидате Оценки сослуживцев и руководителей Тестирование

—стандартизация

—нормы

—надежность

—валидность

Типы тестов, используемых в профотборе

—интеллектуальные тесты

—тесты способностей

—психомоторные тесты

—личностные тесты и гесты интересов

—проективные тесты

Достоинства и недостатки тестирования в организациях Центр оценки кадров (assessment center)

Цели и задачи профессионального отбора

Одним из критических моментов организационной эффективности являются профессионализм и деловые качества ее персонала.

Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьезно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы кайма более продуктивных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведен на другой участок или ушел на пенсию,

Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности.

Цель профессионального отбора — выбрать из числа претендентов такого работника, который сможет успешно выполнить порученную ему задачу и тем самым внести свой вклад в достижение общей цели организации. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что и

533

организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации.

Оценка деятельности

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, определить круг его должностных обязанностей и результаты, которых он должен достичь.

Иными словами, прежде всего необходимо выяснить, что представляет собой сама трудовая деятельность и определить критерии ее успешного выполнения.

Оценка деятельности — это специфический организационный термин для обозначения процесса определения критериев, позволяющих описывать успешность или слабость индивидуальной деятельности как самой по себе, так и по сравнению с другими работниками,

Л. Каммингс считает, что помимо определения критериев отбора персонала оценка деятельности решает целый спектр организационнопсихологических проблем:

—определяет основания для системы поощрений и наказаний в организации;

—формулирует задачи обучения и переподготовки работников;

—создает объективные основания для управленческого контроля и обратной связи576.

Создание системы оценки деятельности является одним из логических выводов анализа деятельности. Если важнейшие элементы деятельности определены, то есть и возможность описать ее успешное выполнение, т. е. определить критерий.

Существуют несколько возможностей такого описания. Р. Гуйон выделяет три различных типа оценки деятельности: объективные данные в

форме производственной информации, кадровые данные и экспертные оценки577.

Многомерность трудовой деятельности становится особенно очевидной, если взглянуть на указанные оценки одновременно. Кто, к примеру, может считаться успешным работником:

1. Производящий наибольшее количество изделий за смену (объективные данные)?

576 Cummings L. L. A Field Experimental Study of the Effects of Two performance Appraisal Systems '/Personnel Psychology, Vol.26, 1973. P. 409-502.

577 Непетап R. L. The relationship between supervisory ratings and resultsoriented measures of performance: A meta-analysis //Personnel Psychology, Vol. 39(4), 1986.P.811--826.

534

2.Не имеющий в течение десяти лет ни одного пропуска без уважительной причины (кадровые данные)?

3.О котором лучше всего отзывается руководство (экспертные оценки)? Какие же оценки предпочтительнее?

В мета-анализе, обобщившем результаты 23 исследований, Р. Хенеман

обнаружил довольно низкую корреляцию (+ 0,20) между оценками менеджеров (экспертные оценки) и результативными характеристиками (объективные данные)578. Это, по-видимому, свидетельствует о том, что оценки менеджеров и объективные показатели отражают различные аспекты организационной деятельности и не должны рассматриваться как взаимозаменяемые.

На первый взгляд, посчитать результаты труда кажется просто: можно посчитать количество арестов, произведенных милиционером или количество приговоров, вынесенных судьей. Можно вычислить количество котлет, приготовленных поваром, или измерить площадь двора, подметенного дворником. Такие показатели могут приобретать разнообразнейшие формы.

Однако в этих показателях присутствует вариативность, которая не имеет ничего общего с оцениваемой деятельностью. Количество арестов, произведенных милиционером, может в значительной мере определяться районом его дежурств, а размер убранной площади — погодными условиями.

Существует также проблема индивидуальных различий: для одного нажарить триста котлет — напряжение всех духовных и физических сил, для другого — вполне ординарная задача.

Таким образом, убежденность в том, что где-то в недрах организационной деятельности спрятаны объективные показатели индивидуальной работы, которые можно выявить с помощью анализа деятельности, к сожалению, большей частью не имеет серьезных оснований.

Использование объективных показателей в качестве критериев индивидуального успеха сталкивается с тремя проблемами.

Во-первых, это проблема надежности. Определение объективных показателей, как правило, проводится на основании различных временных интервалов. Например, если рассчитать какой-либо показатель на основании недельного наблюдения, взаимосвязь такого показателя с показателями в течение других недель будет очень низкой. Надежное измерение предполагает длительный период наблюдения, позволяющий увидеть весь диапазон вариаций исследуемого поведения.

Вторая проблема с использованием объективных показателей состоит в изменяющемся характере труда: при автоматизированном или полуавтоматизированном труде, где темп работы определяет машина, объективные данные не позволяют обоснованно дифференцировать работников друг от друга.

Наконец, во многих видах деятельности объективные показатели просто отсутствуют. Это становится особенно очевидным по мере подъема по

578 Guion R. М- Personnel testing. N.Y.: McGraw-Hill, 1965.

535

иерархической лестнице в организации. Например, очень сложно охарактеризовать в объективных результативных показателях деятельность менеджера.

Из краткого обсуждения проблемы анализа деятельности и определения объективных критериев успешности можно сделать вывод о том, что и на современном уровне развития науки расчленение целостной многоаспектной трудовой деятельности и выявление ее наиболее важных элементов требуют не только добросовестного и кропотливого исследовательского труда, но и значительных затрат. В реальной жизни немногие организации могут позволить себе подобные расходы, без особого сожаления компенсируя недостаток науки большей долей субъективизма. «Многие работники начинают сейчас понимать, что системы оценки деятельности, призванные уменьшить фаворитизм в организации, столь субъективны, что в действительности делают возможность фаворитизма еще более вероятной», — отмечает Ф.Ланди579.

Очень сложно охарактеризовать в объективных показателях многие так называемые офисные деятельности. Одни задания «белых воротничков» («white collars») носят регулярный характер, другие повторяются время от времени, а третьи могут встречаться вообще раз в месяц. Даже сейчас, когда методы изучения деятельности стали значительно совершеннее, выполнить анализ многих ее видов, основанных на творческом или когнитивном компонентах, оказывается большой проблемой для аналитиков. В связи с тем, что выделить критерии эффективности на основании объективного анализа деятельности чрезвычайно сложно, многие практики предпочитают формулировать эти критерии на основании экспертных оценок.

Таким образом, разработка научно обоснованной системы профотбора для конкретной организации в идеале должна начинаться с анализа конкретной трудовой деятельности будущего кандидата и определения тех желательных результатов, которых он должен достигнуть, т. е. критериев эффективной деятельности.

Далее требуется определить некоторый набор способностей, личностных и деловых качеств, знаний, имений и навыков, которые необходимы кандидатам для того, чтобы соответствовать выделенным критериям. Если у конкретного кандидата будет обнаружен набор таких характеристик, можно будет сделать прогноз о том, что он является именно тем индивидом, который будет достаточно эффективным на данном рабочем месте.

Можно ли прогнозировать эффективность кандидата?

Связано ли количество смененных кандидатом мест работы с его продуктивностью? Важна ли высокая самооценка для успешной карьеры? Влияют ли ценностные ориентации и аттитюды на продвижение работника по службе? Как связана зарплата и интеллект?

Каждый из этих вопросов имеет непосредственное отношение к

579 Landy F. J. Psychology of Work Behavior. 4th Ed. Brooks: Cole Publishing Company Pacific Grove, 1989. P. 91.

536

взаимосвязи между двумя переменными, которая может быть оценена с помощью коэффициента корреляции.

Для целей профотбора этот коэффициент имеет особенно важное значение, так как позволяет делать прогноз. Если две переменные связаны каким-то определенным образом, то, зная показатели индивида по одной из них, можно с достаточной вероятностью прогнозировать его показатели по другой переменной даже в том случае, если ими не располагаешь. Таким образом, можно прогнозировать одну переменную на основании другой.

Коэффициент корреляции может быть использован, если имеются два значения переменной для каждого члена группы. Наглядное представление о коэффициенте корреляции дает графическое изображение данных. Значения каждой переменной могут быть представлены как отдельные распределения, однако в этом случае не видна взаимосвязь между переменными: соответствуют ли высокие показатели теста высоким показателям продуктивности? Для того, чтобы увидеть эту взаимосвязь нужно построить диаграмму рассеяния показателей, разместив распределения под прямым углом друг к другу. При этом на оси X будем откладывать показатели каждого кандидата по тесту, на оси Y — показатели его продуктивности. Только поняв суть этой диаграммы, можно понять сущность корреляции как таковой.

Отметив на диаграмме все показатели, можно для удобства начертить линию, отражающую общую тенденцию размещения данных. Эта линия получила названия линии регрессии и начальная буква «г» английского слова regression стала символом обозначения коэффициента корреляции.

Рассмотрим, как диаграмма рассеяния может быть использована для прогноза. Предположим, что один из кандидатов на вакантное место по тесту X имел показатель 2. Как можно по этому показателю прогнозировать его производительность? Нужно отложить показатель кандидата на оси X и найти точку на линии регрессии, которая расположена на уровне отложенного показателя. Эта точка, спроецированная на ось Y, будет прогнозом производительность кандидата. Таким образом, для прогноза нам необходимо иметь два источника информации:

1)показатель кандидата по выполнению теста X,

2)характер общей взаимосвязи между тестом X и показателями продуктивности.

Полученный на основании указанных данных показатель называют ожидаемым показателем.

Если r = 1.00, то ожидаемый показатель может быть точно предсказан по исходному показателю. Величина коэффициента корреляции показывает близость диаграммы рассеяния к линии регрессии. Чем ближе к линии регрессии, тем выше коэффициента корреляции.

Отрицательный коэффициент означает, что высокому значению переменной X соответствует низкое значение переменной Y.

Коэффициент корреляции является хорошим предиктором только в том случае, если зависимость между двумя переменными носит линейный характер (подробнее — смотрите главу 2).

537

При интерпретации коэффициента корреляции обращают внимание на: 1) направление зависимости; 2) статистическую значимость коэффициента, т. е. вероятность того, что данный коэффициент корреляции не является статистической величиной, полученной в результате случайной вариативности; 3) величину коэффициента корреляции.

Существует множество методов получения информации о кандидатах до их приема на работу. Эти методы очень разнообразны с точки зрения их популярности и пользы. Основные из них: биографические данные, интервью, отзывы и рекомендательные письма, оценки коллег и руководства, тестирование, а также assessment center.

Анализ биографических данных

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. В соответствии со ст. 19 КЗоТ РФ запрещается требовать при приеме на работу документы, не предусмотренные законодательством. До 25 сентября 1992 года такими нормативными актами законодательством считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КзоТ РФ. Однако после 25 сентября 1992 года содержание ст. 130 КЗоТ РФ изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает, что организация получила право определять перечень документов, которые претендент должен представить при приеме на работу.

Обычно первым шагом в отборе новых работников является заполнение листка учета кадров или аппликационной формы, включающих пункты об семейном положении, образовании, предыдущих местах работы, военной службе и т. д.

Слабое место листков по учету кадров состоит в способе их разработки. Обычно бланки этого листка заимствуются кадровой службой у другой организации, а затем принимается решение о том, какие пункты должны быть включены в свою собственную форму. При этом, опасаясь потерять какую-либо важную информацию, работники отдела кадров включают в него все большее количество сведений об аппликанте, часто совершенно не связанных с его будущей работой. Иногда кандидату приходится потратить больше часа, заполняя длинную и вряд ли кому-либо полезную форму.

Правильно составленный, взвешенный листок по учету кадров может быть и часто является одним из наиболее ценных инструментов отбора и подбора кадров. Многочисленные исследования показали, что он может успешно предсказывать такие переменные, как длительность работы в организации580, рост заработков581, компетентность и креативность582.

580Cascio W. F. Turnover, biographical data, and fair employment practice //Journal of Applied Psychology, Vol. 61, 1976. P. 576—580.

581Scollay R. W. Validation of personal history items against a salary increase

538

Каким же образом должен быть составлен листок по учету кадров? Важно, чтобы он состоял только из эмпирически найденных специфических пунктов, которые являются предикторами будущего успеха в конкретной профессии/деятельности. Наиболее простой метод состоит в изучении взаимосвязи между каждым пунктом листка по учету кадров (например, количество смененных рабочих мест) и каким-либо показателем успешной деятельности в данной организации (например, продолжительностью работы). Пункт может быть сохранен в листке для будущих кандидатов только в том случае, если были найдены существенные взаимосвязи. По мере того, как определены валидные пункты, важность каждого из них взвешивается по величине его корреляции с критерием успешности.

Таким образом, становится возможным использовать бланк по учету кадров в качестве инструмента отбора и подбора (теста), суммируя коэффициенты корреляции всех пунктов583.

Важно отметить еще два момента. Во-первых, необходимо разработать отдельную систему подсчета для каждой профессии/деятельности в организации. Одни и те же пункты не могут прогнозировать успех в различных профессиях. Во-вторых, валидность созданного бланка по учету кадров должна проверяться на другой, отличной от исходной выборке работников (так называемая перекрестная валидизация).

Файл биографической информации (ФБИ)

ФБИ есть развитие традиционного листка по учету кадров и от его взвешенной формы отличается следующим:

1.ФБИ значительно длиннее и включает информацию об аттитюдах, предпочтениях и ценностях аппликанта, т. е. вопросы, имеющие более личный характер.

2.Использует формат ответов с несколькими выборами.

3.Включает статистические процедуры категоризации пунктов в факторы или кластеры.

4.Используется прежде всего для отбора менеджеров.

Образец файла биографической информации

1. Ваша юность прошла в а) сельской местности

б) маленьком городке с населением менее 10 тыс. человек в) районом центре с населением около 100 тыс. человек г) областном центре с населением около 100 тыс. человек

criterion. Personnel Psychology, No 9, 1956. P. 325—335.

582 Smith W. J., Albright L. E., Glennon J. R. & Owens W. A. The prediction of research competence and creativity from personal history //Journal of Applied Psychology, Vol. 45, 1961. P. 59—62

583 England G. W. Development and use of weighted application blanks. Minneapolis: Industrial Relations Center. University of Minnesota, Bulletin No 55, 1971.

539

2.Вы потребляете алкогольные напитки а) ежедневно б) ежедневно, но по чуть-чуть

в) регулярно, несколько раз в неделю г) по праздникам д) никогда

3.Как часто вы чувствуете себя неловко? а) часто б) иногда

в) очень редко г) никогда

4.Когда я впервые покинул родительский дом, я перенес расставание: а) совсем просто б) довольно трудно, так как мне не хотелось его покидать

в) трудно, так как родители не хотели, чтобы я их покидал г) очень трудно, так как наша семья была очень дружной д) я и сейчас живу с родителями

Преимущества, которыми обладает ФБИ для прогноза эффективности

менеджерской деятельности, были подробно обобщены в работе В. Овенса и Е. Хенри584.

Во-первых, этот метод —лишь развитие привычного листка по учету кадров и потому для многих более привычен, чем применение тестов. Вовторых, данные, показывающие, какие пункты надежно прогнозируют рабочее поведение, могут быть чрезвычайно полезны в понимании рычагов управления. И, наконец, эмпирическая валидизация биографических фактов в сравнении с реальным организационным поведением обеспечит сохранение только пунктов, релевантных профессии.

Оценочное интервью

Из всех методов отбора оценочное интервью является одним из наиболее популярных инструментов отбора. Исследования показали, что большинство (более 90%) организаций полагаются на оценочное интервью как на источник наиболее объективной информации об аппликантах.

Очень часто, концентрируя внимание только на задаче отбора подходящего кандидата, кадровая служба оставляет вне поля зрения еще одну важную функцию оценочного интервью — функцию ознакомления аппликантов с организацией и возможным местом их работы.

Большинство кадровых менеджеров до сих пор проводят оценочное интервью в неструктурированном виде, т. е. в форме свободной, лишенной плана беседы между интервьюируемым и интервьюером. Разумеется,

584 Owens W. А. & Henry E. R. Biographical data in industrial psychology: A review and evaluation. Creativity Research Institute, Richardson Foundation, 1966.

540

задаваемые при этом вопросы и оценки ответов аппликанта часто сильно отличаются и трудно сопоставимы. Структурированное интервью, наоборот, представляет собой предопределенный лист вопросов, задаваемых каждому аппликанту. Каждый из вопросов, в свою очередь, имеет предопределенный правильный ответ585.

Примером структурированного интервью могут служить следующие три вопроса из 32-пунктного интервью для найма необученных рабочих на целлюлозный завод:

1.Вы получили задание слить содержимое резервуара. Однако после того, как вы открыли вентиль, ничего не произошло. Что вы сделаете перед тем, как продолжить работу?

5баллов — Что находится в резервуаре? Есть ли там что-то вообще? Тот ли это резервуар? (т. е. серия вопросов, способных окончательно прояснить ситуацию).

3балла — Спрошу бригадира, почему не произошел слив.

1балл — Не знаю. Наверное, резервуар пустой и можно работать дальше.

2.В то время, как вы выполняете работу но разгрузке тюков с сырьем с железнодорожного вагона, подошел ваш знакомый из соседнего цеха. У него пауза в работе, и он хочет немного поговорить. Как вы поступите в данной ситуации?

5баллов — Извини, я сейчас очень занят. Поговорим как-нибудь потом.

3балла — Поговорю с ним очень недолго, а затем продолжу работу.

1балл— Тут нет ничего особенного. Можно и работая поговорить.

3.Вы направляетесь на обед и, проходя по цеху, увидели на своем пути лужицу масла. Как вы поступите в этой ситуации?

5баллов — Постараюсь чем-нибудь вытереть масло и сообщить о этом бригадиру.

3балла — Сообщу о этом бригадиру.

1балл — Обойду, чтобы не испачкаться.

Это структурированное оценочное интервью было разработано с использованием метода критических ситуаций586. Ситуации, которые были преобразованы в вопросы структурированного интервью, отбирались из реальных критических случаев опасного, неэффективного или, наоборот, чрезвычайно креативного и продуктивного поведения работников целлюлозного завода, отраженных в докладных и объяснительных записках и упомянутых в беседах психологов с менеджерами и рабочими.

При найме квалифицированных аппликантов структурированное интервью становится все более ориентированным на специализированные

знания и навыки. Так, структурированное интервью для найма механика

585Pursell Е. D., Campion М. А. & Gaylord S. R. Structured interviewing: Avoiding selection problems //Personnel Journal, November, 1980. P. 907—912.

586Latham G. P., Saari L. M., Pitrsell E. D. & Campion M. A. The situational interview. Journal of Applied Psychology, Vol. 65, 1980. P. 422-427.