менеджмент срсп 8,9

7.Основные элементы плана маркетинга Маркетинг — это искусство предложить потребителю товар или услугу, которая будет пользоваться спросом, правильно назначить цену, подобрать каналы сбыта и организовать рекламную кампанию. Значение каждого из этих взаимосвязанных компонентов маркетинга товара (услуги, цены, сбыта и рекламы) зависит от отрасли, к которой относится фирма, от ее целей и задач, размеров, особенностей рынка, а также от множества других факторов.

Например, производители средств производства часто работают на конкретного покупателя, и потому для них не так важна проблема поиска каналов сбыта, как для производителей потребительских товаров. Если фирма производит не товары, а услуги, вопрос о каналах сбыта может ставиться совсем в иной плоскости, поскольку услуга — это такой товар, который потребляется в тот самый момент, когда производится, и, следовательно, чтобы его продать, никаких посредников не нужно. Одни производители стремятся обеспечить максимальное качество продукции при данной цене, другие делают ставку на качество, ориентируясь на потребителей, готовых заплатить за это высокую цену. И то, и другое решение затрагивает все четыре аспекта маркетинга. Так, фирма, решившая производить высококачественный товар (например, использовать при его производстве только сырье наивысшего качества), должна позаботиться о создании специализированных каналов сбыта и соответствующим образом построить рекламу, чтобы привлечь потребителей, готовых покупать такие товары по высокой цене.

Каждый из четырех основных элементов маркетинга включает в себя множество подэлементов, которые также необходимо учитывать при составлении плана маркетинга

Спецификация нового товара или услуги. Этот элемент маркетинга для новых предприятии нередко совпадает с самой идеей всего делового проекта, поскольку большинство предприятий начинает свою деятельность с выпуска какого-то одного товара или услуги. Например, предприниматель может задумать создать «Видеотеку на колесах» — привозить заказанные фильмы на дом клиентам и забирать уже просмотренные. В этом случае определение услуги совпадает с характером самого предприятия. Если спустя некоторое время тот же предприниматель решит заняться в рамках своей фирмы продажей сопутствующих товаров, ему уже придется решать, что именно продавать — видеомагнитофоны, чистые кассеты, записи фильмов или что-то иное.

Выбор товара или услуги включает в себя и другие связанные с этим решения, например выбор упаковки, торговой марки, создание ряда модификаций, основанных на той же идее, дизайн (форма, цвет и т.п.). Каждый из этих элементов может придать предлага-емому продукту или услуге собственное «лицо», что немаловажно для успеха в конкурентной борьбе.

Производство услуг отличается от производства товаров. В отличие от товара услуга неовеществля-ема, неотделима от процесса производства, не поддается стандартизации и хранению. Поскольку услуга — это нечто неовеществленное, нечто такое, что нельзя «пощупать», ее, как правило, невозможно отделить от самого процесса производства или человека, который ее производит. Например, предприниматель, основавший ателье ремонта компьютеров, сам и является носителем услуги. В то же время, поскольку услуга — это всегда «штучный» продукт, заведомо быть уверенным, что она всегда будет исполнена на одинаково высоком уровне, нельзя. Это отличает производство услуги от производства товара, где надлежащий контроль качества установить достаточно просто. И наконец, услуги нельзя хранить — если услуга не предоставлена вовремя, например если посетитель записался, но не пришел, время будет потеряно безвозвратно. В плане маркетинга следует предусмотреть специальные меры, которые позволили бы ослабить отрицательное воздействие этих четырех особенностей услуг.

Выбор цены. Назначение цены на новый продукт или услугу — это одно из самых ответственных решений, которые принимаются предпринимателем. Если главной «изюминкой» нового предприятия является высокое качество, цену придется назначить высокую, даже если издержки невелики, — иначе никто не поверит, что качество действительно высокое. Однако при выборе цены следует учитывать также и издержки, торговые скидки при закупке крупных партий, плату за перевозку, наценки на оптовые цены и т.д. Так, издержки зависят от объема выпуска, поскольку сырье и материалы, закупаемые большими партиями, как правило, обходятся дешевле.

Выше мы уже упоминали о том, что все элементы маркетинга взаимосвязаны. Так, изменение цены может отражать изменение образа товара или услуги в глазах покупателей. Если товар или услуга лишь незначительно отличаются от тех, которые уже имеются на рынке, то и цену придется назначать в тех пределах, которые уже сложились на рынке.

Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.

1. Прогноз баланса.

2. Прогноз отчета о прибылях и убытках.

3. Прогноз финансовых бюджетов.

4. Прогноз ключевых финансовых показателей.

5. Письменное изложение результатов финансового планирования.

Прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках относят к долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение. Финансовое бюджетирование имеет оперативный характер.

К финансовому планированию тесно примыкают, однако относятся к более общим элементам финансового менеджмента составление долгосрочного бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования организации.

Состав финансового плана.

Финансовый план включает три документа:

отчет о прибылях и убытках(отражает операционную деятельность фирмы в намеченный период);

план-баланс;

отчет о движении денежных средств.

Отчет о прибылях и убытках.

С его помощью определяют размер получаемой прибыли за конкретный период времени. Цель составления отчетов о прибыли — в обобщенной форме представить результаты деятельности предприятия с точки зрения прибыльности.

Эта часть состоит обычно из следующих разделов:

реализация;

себестоимость реализованной продукции или услуг;

операционные затраты;

получение (до уплаты налогов) прибыли (или убытки).

Во многих случаях в плане показывают, что получается после вычета налогов. Отчет о прибыли выступает наиболее распространенным показателем финансовых резервов предприятия.

План-баланс

демонстрирует финансовое состояние фирмы на конец рассчитываемого периода времени. Из его анализа можно сделать выводы о росте активов и об устойчивости финансового положения фирмы в конкретный период времени.

Отчет о движении денежных средств

характеризует формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств фирмы в динамике.

Проектировка потоков денежных средств наиболее важный финансовый прогноз в бизнес-плане. Отчет о денежном потоке отражает фактические поступления денежных средств и их перечисление. Итоговая цифра отчета о потоке денежных средств отражает сальдо оборота денежных средств компании, а не ее прибыль. В отличие от отчета о прибыли, отчет о денежных потоках отражает фактическое поступление всех денег из всех источников, включая выручку от реализации продукции, от продажи акций или полученных в долг, а также средств от продажи или ликвидации некоторых активов. Что касается затрат, то в отчет о денежных потоках включается фактическая оплата всех затрат. Некоторые затраты могут быть покрыты немедленно, в то время как другие — через некоторое время.

В отчет о денежных средствах не включается амортизация. Хотя это и расход, но она не представляет собой денежное обязательство. В то же время погашение основной суммы долга, хотя и не является расходом, включается в отчет о денежных потоках, так как является денежным обязательством. Другие траты денег, направленные на приобретение оборудования или выплату дивидендов, не являются затратами. Поэтому влияют на денежные потоки.

В завершающей части финансового плана обычно присутствует анализ безубыточности, демонстрирующий, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания была в состоянии без посторонней помощи выполнять своевременные свои денежные обязательства. Такой анализ позволяет получить оценку суммы продаж, которая необходима, чтобы компания не имела убытков.

На основе первых трех документов проводится анализ финансовых ресурсов фирмы и выбирается схема финансирования инвестиционных проектов, среди которых могут быть использованы:

получение финансовых ресурсов путем акционирования;

долговое финансирование (долгосрочные кредиты в коммерческих банках, частное размещение долговых обязательств и др.);

лизинговое финансирование.

Необходимо иметь в виду, что сумма собственного и заемного капитала фирмы должна быть достаточной для покрытия отрицательной величины денежных средств в любой период времени, рассматриваемого в плане.

Каждая из альтернативных схем финансирования тщательно просчитывается и оценивается по последствиям ее использования. В плане учитываются как показатели финансового состояния фирмы, так и показатели эффективности инвестиций.

Показатели финансового состояния фирмы

характеризуют эффективность оперативной деятельности фирмы в ходе реализации намеченного:

прибыльность;

рентабельность капитала;

показатели финансовой деятельности (ликвидности и финансовой устойчивости).

Показатели эффективности инвестиций

свидетельствуют об эффективности инвестиций в конкретные проекты:

сроки окупаемости, показывающие время возврата вложенных средств и характеризующие риск проекта;

чистая величина дохода, отражающая масштабы намеченного и размеры прибыльности нового производства или новой услуги;

индекс прибыльности фирмы вообще и норму прибыльности инвестиций. Последний показатель является главным оценочным показателем эффективности инвестиционных проектов.

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Процесс внутрипроизводственного планирования включает:

• формирование общих целей (стратегии) развития предприятия;

• определение конкретных целей и задач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;

• установление путей и средств их достижения;

• обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;

• контроль за достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с фактическими.

Основные элементы планирования на предприятии следующие:

• прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

• постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

• корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

• составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

• конкретизация плана — завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

 8.Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования

свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Особенности планирования в фирмах США

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм – «Амэлектрик» и «Амтрак».

http://www.aup.ru/books/m77/8_8.htm

Особенности планирования в фирмах Японии

В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.