1.5. Информационный анализ системы управления.

ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами Центрального банка Российской Федерации, а также настоящим Уставом и внутренними документами Банка, а именно Положение об общем собрании акционеров, Положение о правлении, Положение о ревизионной комиссии, Положением о совете директоров, Положением о президенте. Документооборот в банке состоит из следующих основных этапов:

1. прием входящих документов;

2. первичная обработка поступивших документов;

3. предварительное рассмотрение документов;

4. регистрация документов;

5. рассмотрение документов руководством;

6. направление на исполнение;

7. контроль исполнения документов;

8. формирование документов в дела;

9. использование документов в справочно-информационной работе;

10. определение сроков хранения документов:

а) передача в архив;

б) дальнейшее использование;

в) уничтожение документов.

В ОАО «УБРиР» существует входящая и исходящая документация. К входящей документации банка относятся: поручения, «входящие» приказы, доверенности, анкеты, информационные запросы, просьбы, жалобы и т.д. Эту документацию секретарь – референт дает на подпись директору банка, затем регистрирует их, делает копии и разносит по отделам. К исходящей документации относятся отчеты, выписки о выполненных операциях, отчеты по информационным запросам, информационные письма, ответы на письма, информационные запросы и т.д. Секретарь – референт эту документацию также дает на подпись директору филиала банка, затем регистрирует ее и отправляет по нужным адресатам.

В данном банке каждый отдел оборудован принтером, сканером, копиром. Каждое рабочее место - компьютером, подключенным к интернету, сотрудники отделов общаются между собой через IСQ. Рассылают письма по электронной почте. Банк имеет свой собственный сайт www.ubrr.ru.

1.6. Параметрический анализ системы управления.

Рассмотрим диагностику организации на основе рейтингового анализа.¹⁶

Таблица 3.

Технико-экономические показатели деятельности организации, руб.

№ п/п	Период	Чистая прибыль	Фонд заработной платы	Материальные затраты
1.	1квартал 2010 года	3 454 987	1 034 839	249 000
2.	2 квартал 2010 года	4 142 754	1 069 076	374 960
3.	3 квартал 2010 года	3 556 785	1 176 947	485 026
4.	4 квартал 2010 года	4 667 816	1 090 580	495 000
5.	1 квартал 2011 года	4 882 021	1 170 000	496 071

Таблица 4.

Темпы изменения технико-экономических показателей, руб.

№ п/п	Темпы изменения, %
	Чистая прибыль	Фонд заработной платы	Материальные затраты
2.	119,9	103,3	150,6
3.	85,9	110,1	129,4
4.	131,2	92,6	102,1
5.	104,6	107,3	100,2

Таблица 5.

Фактические динамические ряды показателей в организации.

№ п/п	Весовые коэффициенты темпов роста показателей
	Чистая прибыль 1ранг	Фонд заработной платы 2 ранг	Материальные затраты 3ранг
2.	2	3	1
3.	3	2	1
4.	1	3	2
5.	2	1	3

Таблица 6.

Результаты расчета коэффициента корреляции.

№ п/п	Разность рангов в квадрате
	Чистая прибыль	Фонд заработной платы	Материальные затраты	Коэффициент корреляции
2.	1	1	4	- 0,5
3.	4	0	4	- 1
4.	0	1	1	0,5
5.	1	1	0	0,5

Динамика коэффициента Спирмена.

1

0,5

2 3 4 5

- 0,5

- 1

Рис 3. Диагностика изменения коэффициента корреляции.

Проведя параметрический анализ можно сделать вывод о неэффективности системы управления банком за 2 – 4 квартал 2010 года.

В управлении данной организацией принимаются текущие и оперативные решения, с учетом стечения краткосрочных обстоятельств. В графике отсутствует определенная линия поведения за 2 – 4 квартал 2010 года – это свидетельствует о частой смене целей и направления развития. Это заключение сделано из волнообразного характера графика. Быстрая смена коэффициента корреляции с минуса на плюс свидетельствует о негативной тенденции развития организации и убывающей эффективности системы управления. Организация неспособна разрабатывать и реализовывать четкие стратегии в этом периоде.

С 4 квартала 2010 года по 1 квартал 2011 года банк реализовывает четкие стратегии, достигает поставленных целей, так как значение коэффициента корреляции в данном периоде совпадает, график на этом промежутке прямой.

Подведя итог по первой главе, следует сказать, что:

1) Опираясь на итоги экспресс диагностики, выявлено, что система управления организации являлась неэффективной на значительном промежутке времени. И только в 2011 году появились изменения к лучшему. Она не в состоянии разработать и реализовать четкие стратегии. Для того, чтобы СУ была эффективна нам следует внедрить отдел маркетинга и рекламы.

2) Необходимо пересмотреть дерево целей организации и более рационально распределить функции между работниками для повышения эффективности системы управления.