ответы

1.

Виды организационных изменений

Описанные выше патологии и дисфункции — во многом следствие того, что организация не хочет или не может изменяться. Но тенденции развития среды бизнеса таковы, что не изменяющаяся организация обречена на гибель. Несмотря на очевидность и даже банальность этого тезиса, достаточно много организаций, достигнув определенного уровня, успокаиваются и приходят к краху.

В этой части главы мы рассмотрим основные виды и модели организационных изменений, не затрагивая вопросы управления ими.

Современная теория организации описывает 4 основных вида организационных изменений, которые в той или иной степени затрагивают все структурные элементы организации (рис. 14.1.): технологические, структурные, продуктовые и культурные.

В центре схемы — стратегия, т.е. магистральный путь развития организации в каком-то конкретном промежутке времени. Стрелки же между различными видами изменений означают, что изменения в каком-то из компонентов обязательно влекут за собой изменения в других, а все они вместе влияют на изменения в стратегии организации.

Технологические изменения. Их конечная задача — повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они осуществляются «снизу вверх»: технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшим. Попытки же насадить технологические изменения «сверху» часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают возможные преимущества и перспективность новых технологий. Отсюда вывод — технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.

Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой технологии. Классический пример — появление компьютеров. С одной стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой — именно появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых отраслей производства и услуг.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил — это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они осуществляются «сверху вниз», так как в этом случае высший менеджмент более компетентен, чем специалисты, работающие в низовых звеньях.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них — «организационное развитие», подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений.

Другой инструмент — организационное обучение. Причем с самого начала он рассматривался именно как инструмент реализации организационных изменений. Но с конца 80-х гг. ХХ в. в теории организации появилась совершенно новая концепция, которая рассматривает обучение как один из важнейших аспектов деятельности организации наряду с маркетингом, стратегическим и инновационным менеджментом. Об этой концепции мы поговорим позже, в главке «Организационное обучение».

14.3.

Модели организационных изменений

Модель организационных изменений, разработанная американским социопсихологом Куртом Левиным (Kurt Lewin), до сих пор достаточно популярна и активно используется в практике управления организациями. Суть модели в том, что в организации существуют две группы факторов, взаимодействие которых обеспечивает поддержание равновесия и стабильности или изменения. Это «побуждающие силы», которые подталкивают организацию к изменениям, и «ограничивающие силы», направленные на стабилизацию (рис. 14.2.)

Процесс изменений предполагает или усиление побуждающих факторов, или ослабление ограничивающих, или комбинацию различных факторов, так или иначе приводящую к нарушению равновесия.

Что касается деятельности менеджеров, то они должны стремиться уменьшать влияние ограничивающих факторов в большей степени, чем пытаться прилагать усилия к увеличению побуждающих сил, поскольку это будет вести к возрастанию сопротивления.

К. Левин считал, что процесс изменений проходит три стадии.

«Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости перемен. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.

Движение. На данной стадии выполняются представленные ранее мероприятия, меняющие что-то в организации.

«Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на упрочение того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.

Сейчас идут споры — нужна ли эта стадия? Дело в том, что непрерывные изменения в организационном окружении ведут к тому, что каждое внутриорганизационное изменение — временное, и скоро опять придется что-то менять. Но, все-таки, какой-то элемент «замораживания» просто необходим, вопрос лишь в том, насколько глубокой будет эта «заморозка».

В теории организации и управления разработано еще несколько моделей организационных изменений. Кратко охарактеризуем их.

Модель исследования действий. В ней основное внимание уделяют сбору информации о состоянии организации и действиях ее членов, а также анализу этой информации с целью использования при планировании изменений. Полученные данные вновь анализируются, в результате чего мы получаем новую информацию, побуждающую к дальнейшим действиям. Эти циклы могут повторяться много раз, обеспечивая тем самым достаточно плавное протекание процесса изменений.

Модель планируемых изменений. Эта модель исходит из нелинейности процесса изменений. Иными словами, задачи выполняются непоследовательно, накладываются друг на друга, и новая информация или изменения в организационном окружении побуждают заново начинать преобразования или бросать начатое на полпути. Для приведения процесса изменений в систему в данной модели предлагается следование четырем этапам: принятие обязательств, диагностика, планирование и осуществление изменений, оценка и институционализация изменений.

В сущности, эта модель отражает как особенности модели Левина, так и модели действий (например, институционализация = «замораживание»).

3.

Содержание социального риска можно рассмотреть с точки зрения фундаментальных теоретических моделей организационного поведения. А. Голднер относит к ним:

1) механистическую модель организации как «полностью рациональной» системы;

2) естественную модель организации как «живой» социальной системы [36].

Механистическая модель исходит из рассмотрения организации как устройства, сознательно спроектированного для достижения предписанных целей. Ее управление при этом представляется как совокупность процессов (функций), включающих в себя планирование, организацию, распорядительство, координацию, контроль, являющихся неотъемлемыми составными частями управленческого акта, выполняемого по отношению к любому объекту управления, на любом уровне организации. Считается, что каждая функция может быть с помощью интеллектуальной деятельности аналитически разбита на составные части, для которых можно установить наиболее рациональные технологические правила и информационные процедуры выполнения и определить потребность в материально-технических, трудовых, информационных ресурсах.

Механистическая модель полностью исключает категорию рисков, в том числе социальных, из рассмотрения. Как отмечает Л.И. Евенко, в ней весьма упрощенно трактуются взаимодействия и мотивация членов организации, приравниваемых к «шестеренкам организационной машины», игнорируется деление организационных проблем на «программируемые» и «непрограммируемые», не разрабатывается проблематика организационных механизмов нововведений и поиска ранее неизвестных решений, не изучается внешняя среда функционирования организаций, примитивно описываются способы внутриорганизационной координации и т. п. [37]

Обследования управленческой практики показывают, что ряд организаций (а также их отдельных частей), действительно, имеют структуры, построенные по принципам «механистической модели», основанные на всесторонней формализации деятельности с помощью положений, инструкций, машинных систем и т. п. Но они оказываются эффективными лишь в условиях, когда организация из года в год решает повторяющиеся задачи, имеет относительно стабильную внешнюю среду, низкий удельный вес новой продукции, устойчивую технологию, простые производственные и информационные связи.

4.

Содержание социального риска можно рассмотреть с точки зрения фундаментальных теоретических моделей организационного поведения. А. Голднер относит к ним:

1) механистическую модель организации как «полностью рациональной» системы;

2) естественную модель организации как «живой» социальной системы [36].

Модели естественных систем делают ударение на социальную сторону организации как взаимосвязанного целого. Она, по их мнению, выполняет тройственную функцию: обеспечивает достижение целей, для которых создана организация; способствует поддержанию интересов социальных групп, образующихся внутри организации; создает основу для удовлетворения потребностей индивидуумов, составляющих эти группы.

В соответствии с этими взглядами гораздо более важное значение имеет неформальная структура организации, состоящая в стихийно устанавливаемых ценностях, нормах, отношениях партнерства и лидерства членов, расположения центров влияния в организации и т. п. При этом внутренние организационные характеристики — стремление к выживанию и сохранению своей структуры независимо от меняющихся задач, приоритет личных и групповых интересов над формально установленными целями, доминирование субъективно понимаемых человеческих ценностей над объективными критериями оценки — считаются основой функционирования организации. Формирование ее структуры рассматривается при этом не как планомерный и целенаправленный процесс, а как спонтанное приспособление организации к решению проблем, возникающих под давлением на нее со стороны внешней среды и внутренних напряжений, как продукт естественного роста и организационной предыстории.

Таким образом, социальный риск представляет собой очень важный аспект в исследовании экономических рисков. Более подробно социальный риск будет рассмотрен во взаимосвязи с финансовыми рисками.

5.

Институционально-политический подход в теории организации. Социальная организация как «политическая система».

Основное отличие социальной организации от социального института заключается в том, что институциональная форма общественных отношений закреплена нормами права и морали, а организационная форма включает в себя помимо институциональных также и упорядоченные отношения, но которые еще не закреплены существующими нормами.

Примеры социальной организации на основе государственных устройств:

Тоталитарные государства. Руководители тоталитарного государства стремятся держать страну под своим контролем.

Авторитарные государства. В авторитарных государствах власть переходит в руки монарха или диктатора, которые правят, используя силу.

Демократические государства

7.

Системно-эволюционный подход: методология теоретического анализа и теоретического конструирования многоуровневой системы рынка труда

Сущность системы, ее свойства, строение, морфология, поведение находят концентрированное выражение в принципах системности, которые в системном подходе, как направлении методологического познания, выступают как совокупность познавательных принципов.

Однако использование принципов системности для научного познания, "объяснения" системы и ее научного конструирования имеет, на наш взгляд, существенные различия.

В первом случае система предопределена и ее исследование предполагает получение конкретно-научного знания о типе и различных аспектах системы. Для решения этой задачи требуется, используя принципы системности, "научно препарировать" систему: выявить ее структуру, компоненты, механизм отношений между ними. При этом принципы системности выступают в качестве метода научного познания системы.

При теоретическом конструировании системы, когда "системные параметры" неопределены, исследование концентрируется вокруг методологических приемов построения системы, критериев и аспектов, под углом которых она должна формироваться. В данном случае системные принципы выступают как логико-методологические инструменты тектологии (конструирования) системы, с помощью которых определяются структурные и типологические характеристики будущей теоретической модели.

В связи с этим мы считаем необходимым остановиться на особенностях применения принципов системности как метода системно-научного познания и как логико-методологического инструмента конструирования системы.

МОДЕЛЬ РАЗВИВАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Любое предприятие можно рассматривать как экономическую или техническую систему. И лишь совсем недавно стало очевидным, что организация представляет собой также и социальную систему.

Для применения системо-эволюционного подхода на практике необходимо знать и понимать «модель развивающейся организации», которую схематично можно представить в следующем виде (рис.1).

Любую организацию можно представить как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической.

Экономическая подсистема – это экономический* смысл создания и существования организации. Составной частью этой подсистемы являются уже вошедшие в повседневный

обиход современного менеджера термины «видение», «миссия», «кредо», «предназначение» и «философия» компании.

Техническая подсистема – это физические предметы на предприятии (здания, оборудование, инструмент и т.п.) и виртуальные, т.е. существующие в нашем воображении (системы планирования, стимулирования персонала, документооборота; производственные и управленческие процессы и т.п.).

И, наконец, социальная система – это люди в организации с их жизненными целями и ценностями, мотивами и способностями, симпатиями и антипатиями, уникальной биографией и своей судьбой. Именно эта «подсистема» приводит «техническую подсистему» в соответствие с «экономической».

Все три подсистемы – это равные по своей значимости части единого целого – организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Таким образом, если мы хотим что-либо изменить в организации, мы можем начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно.

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

В своей жизни любая организация (как, впрочем, и человек) проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной или как ее еще называют первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет в последствии структуру и характер действий в отношении:

- клиентов компании (смысл),

- персонала (взгляд вовнутрь),

- маркетинга (взгляд вовне)

- и менеджмента (управление).

Каждая фаза развития предприятия по-своему уникальна и требует «особенного» к ней отношения

ПИОНЕРНАЯ ФАЗА

Первая фаза развития предприятия – это пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, когда энергия предпринимателя и энтузиазм его сподвижников компенсируют неизвестные, а поэтому и неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смыслом существования организации в этой фазе является максимально полное удовлетворение требований конкретного и, в подавляющем большинстве, немногочисленного клиента. Потребитель находится «внутри» компании. Его «знают в лицо», ему стараются быть «верными», совершенствуя свой продукт или услугу в его интересах. Организация при этом остается насколько возможно простой – она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Людей, способных помочь в выполнении имеющейся работы, менеджер нанимает лично, ориентируясь, как правило, на текущие обстоятельства. В тоже время люди, работающие в такой организации, как это не парадоксально, рассматриваются им как издержки, на экономии которых он только и может повышать рентабельность своего бизнеса. Таким образом, он создает гибкую, маневренную и весьма эффективную организацию, сохраняя при этом авторитарно-патриархальный стиль управления. Такая организация может успешно функционировать до тех пор, пока ее доминирующий фактор, т.е. сам менеджер-первопроходец, способен обеспечивать необходимую степень интеграции. Социальная активность предпринимателя вдохновляет его работников на плодотворную деятельность.

Работая в такой организации, Я чувствую себя членом одной большой семьи. Я физически ощущаю и принимаю на веру ценности этой организации. Я способен не только хорошо трудиться, но и готов все силы отдать любимому делу и своей фирме. Здесь у меня есть уникальная возможность, оставаясь самим собой, достигать совместных результатов.

Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом, пока клиент известен и поэтому главной задачей является максимальное удовлетворение его понемногу растущих запросов. И пока, наконец, вы знаете всех своих работников в лицо. В «перезревшей» пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, смысл которой можно выразить в одном характерном для этого периода вопросе хозяина: « Не пойму! Что происходит с моим до сих пор таким успешным бизнесом?». Либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития. Характерным для этого пути является «повышенный» интерес руководства небольших компаний к упорядочиванию всего и вся в своих организациях.

ФАЗА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов в вашей организации. Доминантной становится техническая подсистема. Ваше внимание как предпринимателя или руководителя всецело сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. Разрабатываются и вводятся системы стимулирования и стандартизации управленческого учета, появляются новые департаменты, филиалы и структурные подразделения. Работники все больше специализируются и отчуждаются от «экономического предназначения» предприятия. Старые добрые времена, когда «хозяин», проходя мимо, всякий раз заглядывал к своим подчиненным, остаются в прошлом. Человека сменяет система, с присущими ей «анкетами, заполняемыми в трех экземплярах» и прочие формальности. Форма начинает «подминать» содержание. Традиционно начинаются различные, сменяющие друг друга, «кампании» за экономию ресурсов (внедрение систем управления издержками), повышение качества (сертификация по ISO 9000 и т.д.), оптимизацию процессов (проектно-целевой метод управления, реинжиниринг, TQM) и т.д. Реорганизуются службы маркетинга, финансов, персонала, снабжения. Создаются отделы стратегического планирования и управления, логистики процессов и информатизации. Вводятся должности директоров или заместителей директоров по развитию. А предприятия становятся все более неповоротливыми и «безразличными» к рынку и своему окружению.

Работая в компании, находящейся в фазе дифференциации, Я ощущаю себя маленьким «винтиком» огромного, сложного и не всегда понятного организационного механизма – Системы. Власть Системы поистине безгранична и всеобъемлюща и Я чувствую свое бессилие перед ней. Разрастание Системы приводит в итоге к тому, что ощущение собственной беспомощности и бесплодности споров с системой становится все более знакомым не только мне, но и тем, кому по роду своей деятельности вменено в обязанности принимать решения - менеджерам.

Подавляющее большинство сегодняшних предприятий как у нас в стране, так и за рубежом находятся на «раннем» или «позднем» этапе этой фазы. В дальнейшем такое предприятие либо «исчезает» и его ресурсы будут использованы для создания «пионерных» предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - фазу «интеграции».

ФАЗА ИНТЕГРАЦИИ

Доминантной в этой фазе является социальная подсистема, которая соединяется с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Достигнуть этого простым укреплением существующей структуры и добавлением к ней «человеческих отношений» невозможно. Требуется «переосмысление» всей организации в целом. Это означает, что нужно не просто изменить в лучшую сторону отношение к своим работникам. Необходимо признать и реализовать в организации равенство возможностей каждого в ней работающего. Человек более эффективен, когда он:

- самостоятельно устанавливает цели;

- самостоятельно выбирает и реализует средства достижения целей;

- и самостоятельно контролирует и оценивает их достижение.

Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который и является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

Работая в компании, находящейся в фазе интеграции, Я вновь получаю шанс стать самим собой, вновь открывать и проявлять в деятельности свою уникальную сущность. Цели компании формируются «снизу», т.е. с моим участием, и, постепенно расширяясь и углубляясь в своем движении «наверх», формируются в совокупность целей, идей и смыслов, разделяемых моими коллегами и мною. Для поддержания творческого напряжения в работе более не требуется изобретать сложные системы оценки и стимулирования результатов труда. Я не только знаю, что мне следует делать, какой вклад Я могу внести в общий результат работы, но, что самое главное, Я действительно хочу это сделать. Ибо общий результат (плохой или хороший) - это и мой личный результат.

Этот «идеальный работник» требует принципиально иного менеджмента. Ему нужен менеджер, но … менеджер-наставник, менеджер-учитель и менеджер-консультант.

АССОЦИАТИВНАЯ ФАЗА

И, наконец, – ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии.

Работая в компании, находящейся в фазе ассоциации, Я получаю уникальную возможность, достигая собственных целей и, внося вклад в развитие своей организации, осознанно и целенаправленно изменять окружающий мир. В поисках всеобщей гармонии, Я и другие понимаем, что все мы (люди и организации) части одного единого целого и от каждого из нас зависит - насколько это целое будет таким, каким мы хотим его видеть в будущем.

Это фаза социального партнерства и кооперации, когда для нас не безразлично как использует ограниченный природный ресурс мой поставщик, производя для меня сырье, а также как утилизируется выпускаемая моим предприятием продукция ее потребителем. Такие организации называют на Западе «LEAN – организации», что дословно в переводе с английского языка означает – организация «сухощавая», «поджарая», «не имеющая ничего лишнего». Мы используем термин –«совершенная организация». И такие промышленные компании в мире уже есть. Менеджмент в таких организациях – это «менеджмент в особых случаях», когда «наверх» подается информация только о трудностях, для преодоления которых сейчас не хватает конкретной компетенции. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека. Границы организации с одной стороны размываются, а с другой - расширяются.

8.

Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Автор: Александр Николаевич Дятлoв, кандидат технических наук, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента Государственного университета -- Высшей школы экономики (ГУ-BШЭ).

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

возраст организации;

размер организации;

этапы эволюции;

этапы революции;

темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.