Dmitry Chernov IKM Ver1

СТАДИЯ ЗАРОЖДЕНИЯ

ОСОБЕННОСТИ СТАДИИ

На этапе зарождения российской промышленности главная задача государства и собственников состояла в том, чтобы перераспределить активы советской промышленности и запустить рыночный процесс в надежде, что более эффективные собственники выведут советские предприятия из стагнации. Плохо или хорошо прошла приватизация — это уже не имеет значения. Все бизнесмены в то время, чтобы выжить и сохранить активы, должны были следовать правилам игры. Поэтому главной задачей бизнеса именно этого типа на этапе его зарождения в России было не подтвердить актуальность и потенциал бизнес-идеи, а получить и удержать контроль над различными активами. Не имеет значения, какая отрасль, главное — прибыль, высокая скорость оборота, чтобы как можно быстрее понять, какой актив мне «достался», что с ним делать и какие у него перспективы.

Приватизация разрушила производственные связи, которые существовали в рамках отраслевого деления в СССР. Новым собственникам требовалось переформатировать предприятия под новые экономические реалии, заново построить адекватные и прибыльные бизнес-цепочки поставок сырья и сбыта продукции. Часто предприятие полностью меняло номенклатуру выпускаемой продукции, переориентировало сбыт с внутреннего рынка за рубеж. Так, например, многие предприятия алюминиевой промышленности вообще оказались бы неконкурентоспособными при существовавшем тогда таможенном

налогообложении,еслибынепроизводилипродукциюпомоделивывозав режиме реэкспорта (толлинг). Собственником сырья и готовой продукции при этом являлся зарубежный заказчик, а заводы лишь оказывали услуги по переработке, получая за это фиксированную плату. При этом ни сырье, ни продукты его переработки не облагались таможенными пошлинами и НДС. К переориентации на зарубежного заказчика, в свою очередь, заво-

ды вынудил многократный спад внутреннего потребления алюминия. Подобные схемы просуществовали более 10 лет до 31 декабря 2003 г. В 2002 г. на пике распространения «толлинговых» схем российские металлурги произвели 3,343 млн т. алюминия, из них по толлингу — около 2 млн т*.

КЛЮЧЕВЫЕ АУДИТОРИИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УСПЕХ БИЗНЕСА

Органы власти и криминал — 60%

В стадии зарождения судьба многих активов ни от кого больше так не зависела, как от управляющих госсобственностью чиновников приватизационных ведомств. Можно, например, взять скандально известного Бориса Березовского, который в 1995 г. пролоббировал создание «Сибнефти», в которую были переданы контрольные пакеты «Ноябрьскнефтегаза», Ом-

ского НПЗ, «Омскнефтепродукта», «Ноябрьскнеф- тегаз-геофизики». С подачи того же Березовского, имевшего большое влияние в политике, 51% акций «Сибнефти» в конце года был выставлен на залоговый аукцион и достался ЗАО «Нефтяная финансовая компания». В 1997 г. компания, контролируемая Абрамовичем и Березовским, стала владельцем контрольного пакета «Сибнефти». К тому времени их структуры скупили остававшиеся в госсобственности акции компании и в итоге стали владельцами более 90% акций «Сибнефти»**.

Бизнес-группировки ставили своих протеже на различные посты в федеральной и региональной власти, а из бывших сотрудников КГБ и силовых структур формировались службы безопасности. Криминал

и правоохранительные органы были инструментами отъема собственности более сильными собственниками у более слабых. Так, например, в конце 1990-х гг. крупнейшие алюминиевые заводы страны были под контролем двух враждовавших групп акционеров. Самые мощные заводы — Красноярский (КрАЗ) и Братский (БрАЗ) остались у Льва Черного

* Рожкова М., Никольский А., Онегина А. Толлингу конец // Ведомости. —2003. — 13 марта — №42 (842) ** Рожкова М., Резник И. Скважина Абрамовича // Ведомости. —2009. — 20 июля — №132 (2402)

Соответственно, такую же роль играли и коммуникации — подрывая «вражескую» репутацию, обеспечивая выгодные результаты выборов, дезинформируя конкурентов, создавая искусственные деловые авторитеты. Только с окончанием периода передела собственности в России начался более или менее цивилизованный процесс в развитии связей с общественностью.

Никаких значительных инвестиций в основные фонды до 1999 г. новыми собственниками не проводилось. Главным было использование того советского наследия, которое досталось им от государства. Причина банальна: никто из новых собственников предприятий не был уверен, что сохранит контроль над бизнесом даже несколько месяцев. Например, вопрос об обратной национализации приватизированной собственности всерьез обсуждался в рамках кампании по избранию Президента России летом 1996 г. и в случае победы коммунистов новый передел собственности определенно произошел бы. Но и вне большой политики собственник предприятия мог потерять бизнес из-за действий конкурентов, рейдеров и криминала. Тесные связи с органами власти позволяют последним также использовать для дестабилизации привлекательного актива МВД, прокуратуру, налоговую службу. Еще до «дела ЮКОС» имело место множество попыток «отъема» приватизированной собственности, и неуспешных, и

Поставщики — 10%

Приватизация проводилась по принципу максимального разбиения отраслевых цепочек (так активы легче продаются), и часто предприятияпоставщики оказывались в руках конкурирующих бизнес-групп. Умение собственников договориться о поставках по приемлемым схемам было одним из важнейших деловых качеств той эпохи. Многие вспомнят толлинговую схему, которую, чтобы получать сырье в условиях дефицита оборотных средств, предприятия алюминиевой промышленности были вынуждены принять от трейдеров.

Потребители — 10%

Найти потребителей на продукцию сырьевых компаний не составляло труда, ведь в то время большая часть сделок проходила по бартеру или по ценам существенно ниже мировых. Доставшееся за бесценок продавалось очень дешево. Машиностроительная продукция, которая не могла найти потребителя, просто сдавалась на лом.

Если промышленное производство стагнировало или вообще закрывалось, то ликвидные экспортные товары, произведенные в России с низ-

кими издержками, легко находили потребителей через многочисленных трейдеров, которые перепродавали их за рубежом. В течение нескольких лет после распада СССР у многих предприятий внутренних потребителей продукции просто не было. И до сих пор Россия значительно отстает от основных промышленно-развитых стран по уровню душевого потребления металлопродукции из черных металлов, который составляет в нашей стране 154 кг/чел., в то время как в Японии, США, Европе — 350—550 кг/чел.*

Персонал — 5%

Некоторые отрасли бизнеса этого типа оказались вне сферы приватизационных интересов из-за своей убыточности. Задолженность государства по заработной плате в бюджетном секторе достигала нескольких месяцев и даже лет (!). На фоне тотальных задержек и невыплат заработной платы, массовых увольнений и простоев лояльность и ответственность рядовых работников предприятий можно было обеспечить всего лишь своевременной оплатой труда. Однако на приватизируемых предприятиях зарплата все же выплачивалась, что обеспечивало лояльность персонала при неопределенном будущем предприятия, планирование на котором было ограничено тремя-шестью месяцами. Персонал новыми собственниками воспринимался как наименее важный элемент в работе компании. Так, например, некоторые угольные разрезы в Иркутской области за 3-4 года сменили по 7-8 собственников. Иногда люди узнавали, что их разрез управляется новым собственником, только спустя полгода.

Прочие — 5%

К прочим аудиториям можно отнести муниципальные органы власти, которым передавалась с баланса приватизированных предприятий объекты социально-культурного и коммунально-бытового назначения.

КЛЮЧЕВЫЕ СООБЩЕНИЯ, ТРАНСЛИРУЕМЫЕ ОТ КОМПАНИИ К АУДИТОРИЯМ

В адрес всех аудиторий:

•«У нас есть деньги, чтобы «поднять» предприятия, инвестиционные обязательства».

•«Мы не бандиты, мы приходим на предприятия надолго, мы не будем выкачивать деньги, чтобы потом избавиться от него».

•«Продукция у нас дешевле всех в России и в любом количестве».

•«Стабильная заработная плата рабочим».

КОММУНИКАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕДИА-КАНАЛЫ

•Личные контакты собственников с представителями ключевых аудиторий.

•СМИ (только как инструмент «черного PR» в основном для атак и контратак в борьбе за сохранение актива).

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ КОМПАНИИ

Наверное, ни в одном типе бизнеса на стадии зарождения не существовало такой неопределенности и хаотичности в системе управления коммуникациями, как у приватизированных производственных компаний. До 1999—2000 г. в большинстве ФПГ не было привычных сегодня прессслужб или PR-департаментов. Объяснение этому — коммуникации вел лично собственник и все контакты он заводил на себя, чтобы в процессе строительства бизнеса не потерять важную информацию и понимать развитие бизнеса со всех точек зрения. Все коммуникационные ресурсы были направлены на сохранение актива от посягательств конкурентов и рейдеров. Противостояние в информационных войнах могло поменять информационную картину дня кардинально. Все запланированные действия могли быть перечеркнуты действиями конкурентов, которые использовали административный ресурс или силовые методы. Ввиду неопределенности собственника и его возможностей в контроле над активом вынужденным типом управления коммуникациями было именно оперативное.

СТАДИЯ ФОРМИРОВАНИЯ

ОСОБЕННОСТИ СТАДИИ

Кризис 1998 г. убрал неэффективных и неадекватных собственников из российского бизнеса. Передел собственности после кризиса происходил намного более цивилизованно, чем в докризисные годы. Собственность часто передавалась добровольно от одного собственника к другому в счет оплаты кредитов или убытков. ФПГ избавлялись от непрофильных активов.

Но зададимся вопросом, почему на стадии зарождения частные ФПГ инвестировали в различные отрасли, а на стадии формирования у них остался только один (редко два) ключевой актив?

Почему М.Ходорковский, химик по образованию, ставший финансистом и главой банка «МЕНАТЕП», инвестировал в такие разные активы, как титановый комбинат АВИСМА, производитель фосфатов «Апатит», «Уралэлектромедь» и НК «ЮКОС». Какой логикой с 1995 г. была вызвана покупка группой «Интеррос» акций «Норильского никеля», нефтяной компании «СИДАНКО», Новолипецкого металлургического комбината «Связьинвеста» и Северо-Западного пароходства? Почему «Альфа» инвестировала во всевозможные активы?

Насколько будущие собственники вообще разбирались в этих бизнесах?

Давайтепоставимсебянаихместоипредставим,чтоу нас есть первоначальный капитал и связи в эшелонах власти. Скорее всего, первый принцип инвестирования,которомумывтакойситуациистанемследовать,—

диверсификация. Мы не будем инвестировать только в один актив, так как вероятность потерять эти инвестиции велика: проблематика бизнеса нам незнакома, криминальные риски высоки, экономическая стабильность отсутствует... Поэтому мы хеджируем риски за счет распределения вложений по нескольким разноплановым активам.

Дальше встает вопрос, по каким критериям оценивать активы? Как правило, у будущих предпринимателей были значительные лоббистские ресурсы в органах власти, и большинство активов были доступны, но за них приходилось воевать с другими желающими. Но почему конкурентов тоже привлекали эти активы? Основные критерии отбора привлекательных активов были следующие:

•Норма прибыли. Для любого бизнесмена главный экономический смысл его инвестирования и критерий эффективности вложений — это норма возможной прибыли.

•Оборачиваемость средств. Срок оборачиваемости средств позволяет сделать самый важный вывод о самом бизнесе: если у бизнеса короткий срок оборачиваемости средств, инвестор за меньшее время может получить информацию обо всех проблемах актива. А в то время получить информацию об активе было важнее, чем прибыль: ведь если при сопо-

ставлении с другими активами, которые находились

уФПГ, актив показывал за равное время худшие результаты, то от него нужно было как можно скорее избавиться. Поэтому таким «спросом» инвесторов пользовались отрасли с самым коротким сроком оборачиваемости средств: предприятия, добывающие минеральные ресурсы, предприятия обрабатывающей промышленности с неглубоким переделом (в основном металлургия). Напротив, отрасли с протяженным циклом оборачиваемости средств, например, машиностроение или сельское хозяйство, зна-

чительным интересом не пользовались.

•Отсутствие первоначальных инвестиций в основной капитал актива. В условиях, когда частные предприниматели слабо представляли себе отрасль, куда они инвестируют, и не имели достоверной ин-

формации об активах, вложение дефицитных инвестиционных средств приходилось минимизировать. Повышала риски и нестабильная политическая ситуация в стране.

•Размер бизнеса. Понятно, что фокус при приватизации делался на крупные предприятия, так как усилия по анализу происходящих процессов

ипо осуществлению операционного управления на среднем и крупном предприятии примерно одинаковы, но объем подконтрольных средств

идоля рынка крупного предприятия дает больше возможностей для устойчивого развития и влияет на размер прибыли.

•Время существования бизнеса. Это был самый сложный вопрос, ответ на который можно было дать только через несколько лет контроля над предприятием. Во-первых, одно приватизированное предприятие не всегда позволяло рассчитывать на получение значительного дохода. Зачастую оно тогда становится привлекательным, когда под контролем находятся и предприятия в отраслевой цепочке (интеграция «назад» — покупка поставщика, и интеграция «вперед» — покупка потребителя). Приватизация проводилась с максимальным разбиением отраслевых цепочек. В этом была своя логика: у небольшого по размеру предприятия бизнесмен легко мог определить центры убытков и прибылей и реструктурировать предприятие. В случае успеха в локальном активе он в будущем мог бы купить недостающие до полного цикла активы, тем самым обеспечив ликвидность и других, реализуемых при приватизации. Если же актив оказывался неэффективным, он мог быть реанимирован предприимчивым собственником в новом качестве или за счет новой финансовой модели. Однако из-за неопределенностей «эпохи перемен» в 1990-е гг. горизонт планирования деятельности большинства предприятий не превышал 3—6 месяцев.

По совокупности этих критериев выбиралось несколько предприятий из разных секторов, ФПГ «заходили в актив», перестраивали финансовые потоки, чтобы получить информацию о бизнесе и гарантировать возврат средств, незначительно погружались в операционное управление и пытались определить качество актива по сравнению с другими.

На момент кризиса ФПГ имели обширный портфель активов, которые приносили различный доход. Кризис 1998 г. поставил собственников перед фактом, что невозможно распылять управленческие и финансовые ресурсы между несколькими активами, рискуя, таким образом, каждым из них.

Поэтому собственники начали ранжировать активы по названным критериям, сохраняя самые прибыльные и быстро оборачиваемые и переходя

к их развитию. Именно в кризисный 1998 год впервые была отмечена положительная динамика инвестиций в основной капитал.

Остальные активы продавались. Например, холдинг «Интеррос» продал пакеты акций компаний «СИДАНКО» и «Связьинвеста», предприятий ВПК и «Пермских моторов», Новолипецкого металлургического комбината, а также санировал «ОНЭКСИМ Банк». Все средства пошли на развитие «Норильского никеля». Группа «МЕНАТЕП» продала все свои непрофильные активы, уменьшила присутствие в финансовом секторе. Все управленческие и финансовые ресурсы были направлены на подъем НК «ЮКОС». То же самое было с «Альфой», которая спасала только «Альфа-Банк» и ТНК, а Березовский и Абрамович спасали «Сибнефть» и «Сибирский алюминий» (вместе с Дерипаской).

Первый кризис зарождения оказал влияние на перераспределение активов в пользу более эффективных собственников, подтвердив адекватность восприятия ими внешней среды и их реакции на ее состояние.

Впервые в целом ряде компаний начали формироваться стратегии развития, чего совершенно не наблюдалось до кризиса, так как бизнес ФПГ был распылен. Экономическая ситуация оставила собственника с единственным активом, который ему был уже известен, и вынуждала его сфокусироваться только на развитии этого актива. Теперь главная задача — построить эффективную бизнес-модель. Горизонт планирования расширяется до 2—3 лет. Сырьевые компании увидели свой путь в построении вертикально-интегрированного бизнеса с низкой себестоимостью продукции, а обрабатывающие — в модернизации оборудования под выпуск современной продукции. В 1999—2000 гг. российские промышленные компании выполняли антикризисные программы и проводили жесткую реструктуризацию предприятий.

Когда ФПГ остались с одним главным активом «на руках», риски собственников потерять бизнес резко возросли. Поэтому собственники сами стали топ-менеджерами своих самых лучших активов. Руководителисобственники начали погружаться в работу предприятий, дотошно все контролировать и выстраивать вертикальную систему функциональных