Виханский, Наумов - Менеджмент (2006)

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерите­ ли. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе про­ хождения карьеры функций значительно отличает японского и амери­ канского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карье­ ру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организа­ ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич­ ная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формаль­ ную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в ос­ новном японский подход, когда контроль осуществляется через не­ формальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная куль­ тура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к ис­ полнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уров­ не. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем про­ сто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможно­ сти управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде япон­ ских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих ра­ ботников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

нес-практике^ Отойдет в прошлое увлечение неэффективными бюро­ кратическими или механистическими организационными системами. Организации с жесткой иерархией, высокой степенью функциональ­ ной специализации, узкой и ограниченной ответственностью по рабо­ те, негибкими правилами и процедурами, обезличенным управлением моделями не будут способны адекватно ответить на потребность в из­ менениях. Организации будут строиться на гибкой и адаптивной осно­ ве. Потребуется внедрение систем, требующих и дающих возможность проявлять высокие обязательства по работе, творчество и талант со стороны менеджеров и работников.

В этой главе будут рассмотрены цели планируемых организацион­ ных изменений; подходы к диагностике и проведению изменений; преодоление сопротивления изменениям; модели и методы проведе­ ния изменений; управление развитием индивида.

1. Причины и цели планируемых организационных изменений

Очень важно различать изменения, которые так или иначе проис­ ходят во всех организациях, и изменения, которые планируются ме­ неджментом организации с определенной целью. В данной главе пер­ востепенное внимание будет уделено именно целенаправленным орга­ низационным изменениям. Планируемые организационные изменения

представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.

Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения

ворганизации, позволяя тем самым последней эффективно адаптиро­ ваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоя­ нии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнут­ ри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне

ввиде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, но­ вого законодательства, давления социальных факторов. Одни органи­ зации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Тако­ выми могут быть: повышение производительности в работе; разработ­ ка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельно­ сти работников; повышение удовлетворенности потребителей; увели­ чение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя (1) улучшение способности организации адаптировать­ ся к внешней среде и (2) изменение поведения работников.

1.1. Улучшение организационной адаптивости

Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах ра­ боты, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, из­ бытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п. Обычно организации создают специ­ альные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию.

Практика показала, что подразделения, традиционно занимав­ шиеся организационными изменениями (орготделы, отделы органи­ зации и управления, административные отделы), сегодня не в состоя­ нии обеспечить организационную адаптивность. В организации все должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям. В табл. 14.1 приводятся данные по происшедшим изменениям в ряде функций предприятия.

Таблица 14.1. Изменения в основных функциях предприятия

Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны подвергаться изменениям, организационная культура (см. гл. 13 ) при­ обретает важную роль в способности организации адаптироваться. Из табл. 14.1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в ор­ ганизации к уменьшению производственного цикла. Менеджеры могут увеличить адаптируемость организации через использование времен­ ных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил об­ мен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения. Адаптивные, временные структуры дают возможность организации бы­ стро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров.

Среди известных компаний, прошедших на рубеже XX—XXI вв. че­ рез серьезные изменения, сегодня называют «Форд», «Дженерал Мо­ торс», «Дженерал Электрик», «Ксерокс», ИБМ и «Кодак». Так, компа­ ния «Дженерал Моторс» по-прежнему продает автомобили, но пытает­ ся делать это как компьютерные компании. «Дженерал Моторс» пере­ страивает свой бизнес по четырем направлениям: переход к электронной торговле и доставка автомобиля заказчику за 15—20 дней вместо 55—60; разработка технологии, способной создать беспровод­ ную связь автомобиля с Интернетом и максимально использовать все имеющиеся телекоммуникационные технологии; разработка «бизнес- ту-бизнес»; обмен комплектующими через компьютер. Еще «Джене­ рал Моторс» компьютеризировала систему оплаты и запасов.

Компания «Кодак» меняет себя в сторону перехода от производст­ ва продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики. Компа­ ния по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия при­ несет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.

1.2. Изменение индивидуального поведения

Вторая составляющая целей планируемых организационных изме­ нений — это приведение поведения работников в организации в соот­ ветствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе. В конце кон­ цов выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают орга­ низации, зависит от поведения работников.

Например, изменение поведения работников представлялось не­ обходимым, когда один из руководителей крупного банка со множест-

рынков; (2) информационное общество; (3) появление принципиаль­ но новых организационных структур; (4) изменения в структуре и ка­ честве рабочей силы. Как следствие — эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изме­ нения.

Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глуби­ не по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в. Се­ годня американские фермеры, составляющие менее 4% населения США, способны прокормить все население нашей планеты. Автомо­ бильная компания «Фольксваген» заявила, что она реально нуждается только в 2/3 своих работников. Конечно, существует множество других изменений во внешней среде, влияющих на судьбы организаций, но мы ограничимся только названными.

Глобализация. Начало процессу глобализации положила интер­ национализация производства продуктов и появление многонацио­ нальных корпораций. Эти глобальные организации начали оказы­ вать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраи­ ваться на интернациональный лад. Появились глобальные рынки для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуж­ дены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство. Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и другой мир.

Информационные технологии. Развитие информационных техноло­ гий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощ­ ных дистанционных систем, позволило многим компаниям стать дос­ таточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рын­ ках. Появилась электронная торговля. Через компьютерные сети стало возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности поку­ пателей по цепочке: поставщики — производители — продавцы. Воз­ росла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав воз­ можным принимать решения быстрее и качественнее. Наступил век виртуальных компаний. Разработка новых продуктов стала возможной в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену, при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой раз­ ницей по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного исследовательского объекта на другой.

Меняющаяся природа менеджмента. И глобализация, и информа­ ционные технологии изменили природу менеджмента. Произошла реконцептуализация ролей и деятельности менеджеров в организации. В табл. 14.2 показано это драматическое изменение.

2.Организационный диагноз и определение готовности

кизменениям

2.1. Организационный диагноз

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых органи­ зационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организаци­ онная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

•признание и объяснение проблем и оценку потребности в изме­ нениях;

•определение готовности и способности организации к проведе­ нию изменений;

•определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

•определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагно­ за, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

2.2. Определение готовности к изменениям

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изме­ нениям. Двумя важными аспектами готовности работников к измене­ ниям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим со­ стоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при воз­ можном проведении изменений.

На рис. 14.1 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к измене­ ниям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда ра-. ботники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готов­ ности к изменениям существенно снижается.

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожида­ ния в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить из­ менения. Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в