2. Обеспечение доступа к ценным знаниям, находящимся за пределами организации

Данный срез "управления знаниями" вряд ли может претендовать на особую новизну или оригинальность. И в прошлые годы получение актуальных знаний извне было в центре внимания и забот менеджеров. Доктор Э. Деминг [16, 17], один из самых великих гуру ушедшего века в области качества, говорил, что самая важная для бизнеса информация, как правило, приходит в фирму извне. При этом основными носителями рыночных знаний считались потребители и конкуренты. В частности, акцент на потребителя – одна из "священных коров" TQM. Что касается анализа конкурентов, то и здесь были значительные достижения. На рубеже 80-90-ых годов XX века широкое распространение получил такой эффективный инструмент познания как бенчмаркинг (benchmarking) [18]. Суть этого инструмента состоит в определении ключевых показателей, характеризующих деятельность данной фирмы, и в сравнении их с аналогичными показателями другой фирмы, например, лидера отрасли или гипотетического предприятия, объединяющего наиболее сильные стороны всех компаний отрасли. На основе такого сравнения вырабатывается соответствующий план действий. Примерно в те же годы активизировался и другой взгляд на ту же проблему. Получила дальнейшее развитие так называемая "конкурентная разведка" и "маркетинговые войны". Они представляют собой формализованный, постоянно совершенствуемый процесс маркетинга, оценки менеджерами развития отрасли, способностей и поведения существующих и потенциальных конкурентов с целью удержания и развития конкурентных преимуществ. В отличие от экономического шпионажа, "конкурентная разведка" использует легально доступные источники информации. Учитывая обширность и распространенность литературы по этим вопросам, не будем останавливаться на данной проблематике подробно. Отметим лишь, что вторая половина 90-ых годов принесла серьезные предостережения против абсолютизации вышеприведенных подходов. Так, автор нашумевшей книги [19] предостерегает от слишком больших ставок на "голос потребителя". В своей работе на многочисленных примерах он показывает, как слепое следование догме "слушай потребителя" привело многие фирмы к катастрофе. Основная причина этого заключается в высоком темпе технологических нововведений. В условиях бурных перемен потребитель, как и все остальные участники рынка, не может даже представить и тем более высказать, что понадобится завтра. В итоге, те, кто слепо "слушают голос потребителя" становятся аутсайдерами. Те же, кто не делает этого, но смело выстраивает самостоятельные гипотезы относительно будущих требований потребителя, в итоге могут одержать верх в конкурентной борьбе. Современные результаты работ в области создания систем управления качеством призывают искать более взвешенные подходы. Против "бенчмаркинга" и других подходов в анализе конкурентов в 90-ых годах также было озвучено серьезное возражение стратегического плана (см., например, [20]). Основной стратегический принцип – это отличаться, быть другим, непохожим на своих конкурентов. "Бенчмаркинг" в своем изначальном виде не только призывал анализировать конкурентов, но и предписывал делать так же, как лидер или некоторая абстрактная организация, искусственно составленная из отдельных элементов деятельности многих фирм. Таким образом, "бенчмаркинг" предписывал всем делать то же самое. Если бы так действительно поступали все участники рынка, то это привело бы к тому, что на рынке присутствовало бы значительное число одинаковых фирм-клонов, которые бы сошлись в беспощадной схватке за одних и тех же потребителей, выполняя одни и те же процессы бизнеса и т.д. Такое положение вещей привело бы к абсолютно разрушительным последствиям для всего рынка. Интересно отметить, что Е. Деминг [16, 17] ввел представление о глубинных знаниях (System of profound knowledge), как об основе для обеспечения изменений в менеджменте, для перехода на новые принципы менеджмента, обусловленные новой философией рынка. Основные положения этой концепции, такие как "то, что действительно важно для бизнеса, обычно не доступно", "точные значения показателей никогда не известны", "информация – это не знания", и многие другие представляются важными для понимания проблем управления знаниями. Однако, систематическое сопоставления управления знаниями с теорией глубинных знаний – дело будущего.