Содержание

Введение……………………………………………………………………………….
Характеристика организации – базы практики……………………………………..
Виды и состав управленческих служб организации………………………………...
Характеристика работ в процессе прохождения практики…………………………
Выполнение заданий по сбору данных («Планирование на предприятии»)…………................................................................................................
Заключение…………………………………………………………………………….
Список литературы……………………………………………………………………
Приложения……………………………………………………………………………

Введение

В настоящее время современные экономические условия деятельности каждого хозяйствующего субъекта являются предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. На основании доступной отчетной информации мы стремимся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ и планирование, при помощи которого можно объективно оценить внутреннее и внешнее состояние анализируемого объекта, а затем по результатам принять обоснованное решение.

Для того, чтобы принять данные решения по результатам анализа объекта, необходима не только теория, но и практика, а именно преддипломная.

Производственная практика направлена на достижение следующих целей: закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков в организации финансовой работы предприятия и планировании производства, изучение методов и способов организации и планирования деятельности предприятия, анализ его финансовой деятельности.

Объектом анализа и местом прохождения преддипломной практики является ООО «Бьюти - Косметик» магазин «Косметичка».

Цель – развитие профессиональных компетенций деятельности менеджера (управленческой, организационной, экономической, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской); развитие и накопление практических умений и навыков по анализу и совершенствованию систем управления в организации; формирование общекультурных, профессиональных и специальных компетенций менеджера в сфере организационного управления (малого бизнеса, социального менеджмента, управления проектами).

Задачи практики является изучение структуры ООО «Бьюти - Косметик»; ознакомление с различными документами по основным направлениям деятельности организации, функциями, содержанием, способами и стилем деятельности соответствующей организации, спецификой работы структурных элементов; произвести все необходимые расчеты и проанализировать их, найти необходимую информацию, проанализировать ее и сделать выводы.

Предметом прохождения практики является анализ финансового состояния предприятия и анализ и организация планирования деятельности розничной организации.

Для расчетов были использованы данные таких форм отчетность за 2011-2013 годы; баланс Ф-1, отчет о финансовых результатах Ф-2, отчет о движении денежных средств Ф-3, отчет о собственном капитале Ф-4, примечания к годовой финансовой отчетности Ф-5.

Характеристика организации – базы практики

1.

ООО «Бьюти - Косметик» магазин «Косметичка» - это розничная сеть магазинов косметики, парфюмерии и бытовой химии. Организация относится к формату дрогери. Дрогери (drogerie, нем.) - магазин у дома, где продаются товары «нон фуд» повседневного спроса, то есть косметика, парфюмерия, средства гигиены, сопутствующие товары.

Основным плюсом «дрогери» было и остается то, что развитие формата не требует крупных первичных инвестиций. Предлагаемым в таких магазинах товарам первой необходимости не нужны особые условия хранения, логистика у этого формата намного проще продовольственной, так как позволяет осуществлять доставку с меньшей периодичностью. Сроки реализации ассортимента (месяцы и годы) дают возможность сокращать потери от списанных товаров. Электрическая энергия расходуется в основном только на освещение торгового зала (никакого дорогостоящего энергозатратного оборудования нет). Вместе с тем, в магазинах дрогери представлен широкий ассортимент товаров первой необходимости. И благодаря свободе концепции в выборе ассортимента, есть возможность подстроиться под целевую аудиторию.

Основу ассортимента российских дрогери, составляют средства по уходу – 46%. Это самая емкая и наиболее востребованная российским покупателем категория. Она же и самая перспективная: производители активно расширяют линейки своих продуктов, а российский потребитель любит пробовать все новое. Бытовая химия занимает 14%, декоративная косметика, парфюмерия, бижутерия – 18%, аксессуары – 5%, сопутствующие товары – 17%, выбор здесь велик: белье, как женское, так и мужское, галантерея, батарейки, инструменты для маникюра, бигуди, заколки, и прочее.

Отечественные сети дрогери, стремясь сделать магазины максимально удобными для покупателей, придерживаются классического планирования торговой площади, местоположения торговых точек и ценового позиционирования. Торговый зал дрогери формируется по принципу супермаркета. По краям размещаются высокие стеллажи, в центре – острова высотой 1,2-1,5 м.

Торговая сеть «Косметичка» начала свою работу в 2010 году с открытия в городе Челябинске первого магазина парфюмерии и косметики.

На данный момент торговая сеть находится в стадии активного роста и насчитывает около 30 магазинов, охватывающих все районы г. Челябинска, а также крупные города области (от Златоуста до Троицка и Миасса).

Торговая сеть «Косметичка» сегодня — это успешная, динамично развивающаяся компания, предоставляющая рабочие места для более чем 150 сотрудников по всей Челябинской области!

Торговая сеть «Косметичка» — это всегда яркие, уютные, современные магазины, расположенные рядом с домом.

Магазины активно развиваются и не просто открывают новые рабочие места, но и предоставляют отличную возможность всем сотрудникам для карьерного роста и реализации своего потенциала в компании.

Преимущества работы в «Косметичке»:

1. Позитивная, молодая команда;

2. Официальное трудоустройство;

3. Бесплатное обучение, которое позволит всем сотрудникам всегда быть в курсе всех новинок в области косметики и парфюмерии;

4. Возможность профессионального и карьерного роста;

5. Стабильная заработная плата.

Организация предлагает декоративную косметику, бижутерию, парфюмерию, средства для ухода за кожей, бытовую химию, чулочно-носочные изделия и другие непродовольственные товары для быта и красоты.

В магазине Косметичка представлена качественная продукция многих европейских и российских лидеров рынка: DIVAGE, Ninelle, Vivienne Sabo, Maybelline, MAX Factor, L'Oréal, Schwarzkopf, Garnier, Арт-Визаж, Pupa, Unilever, Калина, Nivea и многие другие.

Для покупателей магазина Косметичка регулярно проходят популярные акции, предлагаются подарочные сертификаты номиналом 300, 500, 1000 и 1500 рублей.

Торговая сеть «Косметичка» включает в себя несколько предприятий организационно – хозяйственной формы ООО: «Косметичка», «Бьюти - Косметик» и «Ритейл - Косметик».

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Бьюти - Косметик». Полное фирменное название общества: Общество с ограниченной ответственностью «Бьюти - Косметик» магазин «Косметичка», создано в соответствии Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Вид собственности: частная собственность.

Место нахождения общества: 456618, Челябинская, г. Копейск, проспект Коммунистический, 22.

Целью создания общества является получение прибыли.

Важнейшим направлением управления торговой сетью является ее специализация, которая предполагает ограничения торговли отдельными видами, группами товаров или комплексами при одновременном расширении внутригруппового ассортимента с целью максимального удовлетворения спроса населения на товары и услуги. ООО «Бьюти - Косметик» специализируется на такие товарные комплексы, как парфюмерия, косметика и бытовая химия.

Миссия ТС «Косметичка»: с любовью к себе и заботой о доме.

Основной вид экономической деятельности - розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

Основным видом деятельности ООО «Бьюти - Косметик» является реализация парфюмерно – косметических и бытовых товаров.

Общество с ограниченной ответственностью «Бьюти - Косметик» зарегистрировано 29 января 2011 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 10 по Челябинской области (Свидетельство о государственной регистрации юридического лица за основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 1147430000190).

Отраслевая принадлежность (по ОКВЭД): Код 52.33 — Розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

Код ОКПО (Росстат) – 91344969.

Кроме того, ООО «Бьюти - Косметик» имеет «Свидетельство о постановке на учет российской организации в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации», с присвоением ИНН/КПП 7430018958/743001001.

ООО «Бьюти - Косметик» принадлежат 5 магазинов, общий размер торговой площади которых составляет 122 м². Эти магазины делятся на форматы в зависимости от товарооборота: формат «А», «В» и «С». Соответственно, формат «А» - это самый большой, «В» - средний и «С» - маленький.

Ассортимент ТС «Косметичка» достаточно широк.

Характеристика сильных и слабых сторон, представлена в приложении

Таблица 1 - Основные экономические показатели хозяйственной деятельности

ООО «Бьюти - Косметик» магазин «Косметичка» тыс.руб.

Показатели	2011 г.	2012 г.		2013 г.	Отклонения			Темп роста, %
Товарооборот по продажным ценам, тыс.руб.	27630	29394		40968	1764	11574		106,4	139,4
Товарооборот по покупным ценам, тыс.руб.	16578	17636,4		24580,8	1058,4	6944,4		106,4	139,4
Валовой доход, тыс.руб.	11052	11757,6		16387,2	7056	4629,6		106,4	139,4
Уровень валового дохода, %	40	40		40	0	0		100	100
Издержки обращения, тыс. руб.	1657,8	1763,64		2458,08	105,84	694,44		106,4	139,4
Уровень издержек обращения, %	6	6		6	0	0		100	100
Прибыль от продажи товаров, тыс.руб.	9394,2	9993,96		13929,12	599,76	3935,16		106,4	139,4
Рентабельность продаж, %	34	34		34	0	0		100	100
Балансовая прибыль, тыс. руб.	2853	4327		4651	1474	324		151,7	107,5
Рентабельность общая, %	127,4	181,6		174	54,2	-7,6		142,5	95,8
Налог на прибыль, тыс.руб.	571	865		930	294	65		151,5	107,5
Чистая прибыль, тыс.руб.	2282	3462		3721	1180	259		151,7	107,5
Среднесписочная численность работников, чел.	4	4		4	0	0		100	100
Производительность труда
Прибыль на одного работника, тыс.руб.	303,04	322,4		449,33	19,36	126,93		106,4	139,4
ФОТ, тыс.руб.
Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.
Торговая площадь, м2	122	122		122	0	0		100	100
Товарооборот на 1м2 торговой площади, тыс. руб.	226,48	240,93		335,8	14,45	94,87		106,4	139,4
Прибыль на 1м торговой площади, тыс. руб.	77,0	81,92		114,17	4,92	32,25		106,4	139,4

Из таблицы видно, что рентабельность предприятия в 2013 по отношению к 2012 году отрицательная. Это говорит о том, что в эти годы работа организации была не эффективна. Товарооборот ТС «Косметичка» в 2012 по сравнению с 2011 увеличился незначительно: на 6,4%. Рассматривая 2013год к 2012 году, товарооборот предприятия увеличился уже на 39,4%, это означает, что организация эффективно развивается.

Таблица 2 - Характеристика полномочий управленческих должностей в организации

Наименование должности	Рекомендательные полномочия	Согласовательные полномочия	Функциональные полномочия	Параллельные полномочия
Директор предприятия	заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.	Блокирующий характер	принимает решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются
Руководитель группы магазинов		Решает вопросы нижестоящего звена, подчиняясь директору	полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей
Менеджер по персоналу		Предостерегающий характер
Главный бухгалтер		Блокирующий характер
Начальник службы безопасности		Предостерегающий характер	Принимает решения в соответсвии с полномочиями, обязательные для выполнения
Начальник отдела развития		Решает вопросы развития, согласовывая с директором
Менеджер по маркетингу		Предостерегающий характер	полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей

Менеджер по маркетингу готовит документы по закупу товаров. Разрабатывает план маркетинга по товару, прогнозирует спрос и план продаж. Утверждает план отдела сбыта по продвижению товаров на рынок.

Менеджер по персоналу. Готовит план по обучению персонала. Утверждает приказом аттестацию сотрудников.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

В ООО «Бьюти - Косметик» система делегирования происходит следующим путем:

РГМ → Администраторы (директоры) магазинов

Директор предприятия → Руководитель группы магазинов

http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-4/36.htm

Рассмотрим объем и структуру денежной выручки ООО «Бьюти - Косметик»

Таблица 3 - Объем и структура денежной выручки организации в 2011 - 2013гг.

№	Перечень товарных групп	2011г.			2012г.			2013г.			В среднем 2011-2013гг.
		Тыс.руб.	%	Тыс.руб.		%	Тыс.руб.		%	Тыс.руб.		%
1	2	3	4	5		6	7		8	9		10
1	Средства по уходу за кожей лица и тела	2134	7,72	1700		5,78	3762,4		9,18	2532,13		7,58
2	Декоративная косметика	3268	11,83	3004,2		10,22	4372,4		10,67	3548,2		10,91
3	Парфюмерия	2817	10,2	2909,2		9,9	4142,4		10,11	3289,5		10,07
4	Средства по уходу за волосами	2664	9,64	2219,2		7,55	3648,4		8,91	2843,87		8,7
5	Дезодоранты	416	1,51	915		3,11	1090		2,66	807		2,43
6	Галантерея	867	3,14	1010		3,44	1320		3,22	1065,67		3,27
7	Средства для маникюра	902	3,26	1200		4,08	1883		4,6	1328,33		3,98
8	Средства для бритья	1550	5,61	1800		6,12	2744,4		6,7	2031,47		6,14
9	Средства для бани, ванны и душа	1842	6,67	1907		6,48	1814		4,43	1854,33		5,86
10	Мужская косметика	2084	7,54	2719,2		9,25	2961,8		7,23	2588,33		8,01
11	Детская косметика	1884	6,82	2359,2		8,03	2500,6		6,1	2247,93		6,98
12	Средства по уходу за полостью рта	1600	5,79	1560		5,31	1700		4,15	1620		5,08
13	Гигиенические средства	1800	6,51	2119,2		7,21	2731,2		6,67	2216,8		6,78
1	2	3	4	5		6	7		8	9		10
14	Чулочно – носочные изделия и нижнее белье	1020	3,69	1959,6		6,67	2718		6,63	1899,2		5,66
15	Бытовая химия	2782	10,07	2012,2		6,85	3579,4		8,74	2791,2		8,55
	Итого	27630	100	29394		100	40968		100	32664		100

Конкурентные преимущества ТС «Косметичка»:

1.Близость к дому;

2.Уютные чистые магазины;

3.Квалифицированный персонал;

4.Новинки;

5.Акции;

6.Широкий ассортимент;

7.Приемлемые цены.

После ознакомления с основными организационными документами необходимо провести анализ административной деятельности (Приложение 7).

Выводы: 1.

2.Ознакомление с видами деятельности и структурой управления организации.

Директор предприятия

Отдел персонала

Отдел развития

Руководители группы магазинов (РГМ)

Бухгалтерия

Директора (администраторы) магазинов

Отдел предотвращения потерь

Продавцы – кассиры

Отдел закупа

Прямое подчинение

Взаимодействие

Рисунок 1 – Структурная схема подразделения, подчинение и взаимодействие

Назначение и содержание блоков общего линейного, технического руководства и управления деятельностью организации, перечень должностей, выполняющих функциональные обязанности по каждому блоку рассмотрим в табличке 4.

Таблица 4- Характеристика блоков управления организацией

Наименование подразделения	Цель	Решаемые задачи	Общие и специальные функции	Количество сотрудников
Отдел персонала	Повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами, повышение удовлетворенности персонала условиями труда, выполняемой работой.	1.Обеспечение организации персоналом 2. оценка персонала 3. обучение персонала	1.Прогнозирование и планирование потребности в человеческих ресурсах, оптимизация численности персонала в организации 2. Рекрутмент 3. Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников в период испыта2тельного срока 4. Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников организации 5. Создание оптимальной системы деловой оценки персонала	4
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета, отражение и своевременный контроль затрат, связанных с реализацией товаров, формирование полной и достоверной информации о деятельности компании и ее имущественном положении	1.ведение достоверного бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности, 2. формирование и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности, 3.постановки финансового документооборота 4 анализ результатов деятельности, 5.налоговое планирование.	1.осуществляет контроль за своевременным и правильным заполнением документов 2.контроль за правильным и экономным расходованием средств и сохранностью денежных средств и материальных ценностей 3.начисление и выплата заработной платы 4.хранение бухгалтерских документов, смет расходов и др.документов.	2
Отдел закупа	Определять и согласовывать способ размещения заказов на поставку товаров, определение поставщиков и заключение с ними контрактов на поставку товаров.	1.формирование заявок на поставку товаров 2.выбор поставщика 3.метод ценообразования 4.сертификация 5.контроль над контактами с поставщиками	1.определение потребностей в материальных ресурсах 2.поиск,анализ данных, выбор поставщиков 3.заключение договоров и контроль исполнения 4.получение материальных ресурсов 5.проверка поступающих товаров и подтверждение качества	4

Схема документопотока в организации приведена на рисунке 2.

Директор предприятия

Руководители группы магазинов

Директора (администраторы) магазинов

Отдел развития

Отдел персонала

Отдел предотвращения потерь

Бухгалтерия

Отдел закупа

Рисунок 2 – Схема документопотока в ООО «Бьюти - Косметик»

Рассмотрим оценку эффективности деятельности организации за 3 года, представленную в таблице 5. (Приложение 8).

Таблица 5 - Показатели эффективности деятельности, 2011 - 2013 гг.

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	2012г. в % к 2011г.	2013г.в % к 2012г.
Товарооборот по продажным ценам, тыс.руб.	27630	29394	40968	106, 4	139,4
Товарооборот по покупным ценам, тыс.руб.	16578	17636,4	24580,8	106,4	139,4
Валовой доход, тыс.руб.	11052	11757,6	16387,2	106,4	139,4
Прибыль от продажи товаров, тыс.руб.	9394,2	9993,96	13929,12	106,4	139,4
Торговая площадь, м2	122	122	122	100	100
Товарооборот на 1м2 торговой площади, тыс. руб.	226,48	240,93	335,8	106,4	139,4
Прибыль на 1м торговой площади, тыс. руб.	77,0	81,92	114,17	106,4	139,4

Выводы:

3. Изучение содержания работы менеджера по специальным функциям управления. Принятие управленческих решений.

Рассмотрим перечень управленческих должностей и специалистов внутри структурного подразделения и функции, закрепленные за ними (таблица 6);

Таблица 6 - Распределение должностных обязанностей внутри структурного подразделения

Наименование должности	Цель	Решаемые задачи	Общие и специальные функции	Взаимодействие	Уровень квалификации
РГМ	Руководство группами магазинов	1.Определять стратегию продаж 2. Создавать и совершенствовать систему продаж 3. Создавать и внедрять механизмы планирования и контроля продаж. 4. Решать организационные вопросы магазинов	1.Планирование 2.Организация работы. 3.Мотивация. 4.Контроль и оценка результатов	1.Директор предприятия 2.Директоры магазинов 3.Отдел персонала, отдел развития, отдел закупа, ОПП, бухгалтерия	Высококвалифицированный
Директора магазинов	обеспечение бесперебойной работы и прибыльности магазина	1.Достижение высоких коммерческих показателей; 2.Обеспечение требуемых стандартов деятельности; 3.Максимальное получение прибыли.	1.Выполнение плановых показателей магазина 2.Организация торгового процесса в магазине и контроль за его выполнением 3.Оперативное управление персоналом магазина; 4.Контроль за денежно-кассовыми операциями 5.Организует, планирует, координирует и анализирует деятельность работы магазина. И т.д.	1.Продавцы – консультанты 2.РГМ	Высококвалифицированный

Профессиограмма должности менеджера, представлена в таблице7.

Таблица 7 - Профессиограмма менеджера

Раздел	Содержание
Профессия	Менеджер по продажам
Процесс труда	Обеспечение исполнения планов продаж, осуществление организаторской работы
Санитарно-гигиенические условия труда	Соответствуют нормам
Психофизиологические требования профессии к работнику	1.хорошо развитое внимание, 2.способность концентрироваться на задаче и быстро переключаться с одной задачи на другую, 3.развитые лексические способности, 4.развитые логические способности, 5.сильно выраженная склонность к управленческой работе, 6.склонность к работе в сфере общения, 7.выраженная активность и физическая подвижность, 8.высокая эмоциональная устойчивость.
Профессиональные знания и навыки	Организаторские и коммуникативные навыки для руководства подчиненными, для делового общения с представителями других организаций, а также умение работать в команде.
Требования к подготовке и повышению квалификации	интерес к работе с информацией, креативность, обучение

Особенности распределения основных функций между менеджерами в подразделении, связанных с управлением профилирующим проектом – каждый отдел выполняет свои функции, например, отдел персонала, распределяет свои функции так: менеджер по набору персонала, менеджер по обучению, менеджер по отбору персонала.

Задачи менеджера в соответствии с принципом Эйзенхаузера для руководителя отдела продаж:

примеры задач А (важные и срочные) - перспективные проекты, новые выгодные контакты,

В (важные, но несрочные) - текущие дела, планирование, деловые встречи

и С (срочные, но неважные) - рутинные обязанности, отчеты.

Особенности принятия управленческих решений руководителя подразделения, представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Принятие решения руководителем подразделения

Этапы решения			Действия руководителя
1. Идентификация проблемы. Что случилось?
2. Диагностика проблемы, определение степени ее актуальности. Симптомы проблемы? Что не устраивает?
3. Формулировка ограничений при решении проблемы. Отметьте ограничения. Согласуйте интересы.
4. Выявление и оценка альтернатив. Что делать? Возможные действия. Какой вариант развития ситуации предпочтительнее?
Критерии выбора альтернативы	№ 1	№ 2		№ 3
Содержание
Ресурсы
Стоимость решения
Сроки реализации
Исполнители
Шаги по реализации альтернативы
Оформление решения
Планируемый результат
Эффективность
5. Выбор и описание оптимальной альтернативы. Какие конкретные шаги? Оформление решения.
6. Реализация решения. Кто исполнители? Что конкретно делает каждый из них? Сроки реализации.
7. Оценка и контроль результатов реализации. Какие реальные результаты? Каковы последствия? Достигнуто ли запланированное? Что помешало реализации? Как планируется ликвидировать отклонения?

Выводы:

4.Изучение маркетинговой и логистической деятельности организации.

Краткая характеристика рынка, на котором работает организация (Приложение 9);

Характеристика конкурирующих организаций (Приложение 10);

Описание сильных и слабых стороны конкурентов и организации (Приложение 11);

Характеристика основного продукта, его сильных и слабых сторон (Приложение 12);

сегментные группы потребителей основной продукции организации (по полу, возрасту, роду занятий, стилю жизни и т.д.);

методы формирования цены на основные виды продукции, производимые или реализуемые организацией (привести примеры); рассмотреть в динамике изменения цены на основные виды продукции (услуги) за последние три года, сделать прогноз;

маркетинговые инструменты, используемые организацией для формирования спроса и стимулирования сбыта (реклама, сервис, послепродажное гарантийное обслуживание, дополнительные услуги, лотереи, скидки при повторной покупке и т.д.);

виды рекламы и каналы ее размещения.

Выводы по разделу.

5.Изучение деятельности организации в сфере управления персоналом организации

Деятельность отдела по управлению персоналом (Приложение 13).

• перечень функций отдела по управлению персоналом;

• расчет основных технико-экономических показателей по труду и заработной плате, выявление основных наметившихся тенденций (табл. 14);

Таблица 9 - Основные технико-экономические показатели по труду в 2011- 2013гг.

Показатели по труду	20__г.	20__г.	20__г.	20__г. в % к 20__г.	20__г. в % к 20__г.
численность персонала
средняя заработная плата
квалификационная структура персонала
демографическая структура персонала (возраст и пол)

• расчет кадровых показателей за 2 года и их объяснение (табл. 15, 16);

Таблица 10 - Обеспеченность организации персоналом (по категориям работников) на начало финансового года

Категории работников	Количество по штатному расписанию (план)	Количество по табелю на постоянной основе (факт)	% обеспеченности
	А	В	В х 100% : А = С
Руководители
Специалисты
Производственный персонал
Вспомогательный персонал
Итого:

Таблица 11 - Кадровые показатели, 2012 - 2013гг.

Показатели	Рекомендуемые расчетные методики	20__г.	20__г.
коэффициент выбытия персонала из организации	Кв = (Чув : Чср), где, Кв- коэффициент выбытия; Чув - численность уволенных работников по всем причинам за анализируемый период; Чср - среднесписочная численность работников за аналогичный период
коэффициент приема персонала	Кпк _ (Чп : Чср), где, Кпк - коэффициент приема; Чп - численность всех принятых работников за анализируемый период; Чср - среднесписочная численность работников за аналогичный период
коэффициент текучести персонала	Кт = (Чв : Чср), где, Кт - коэффициент текучести кадров; Чв - численность уволенных работников по всем причинам, не вызванных производственной и общегосударственной потребностью, за анализируемый период; Чср - среднесписочная численность работников за аналогичный период
коэффициент внутренней мобильности	Км = (Чсд : Чср), где, Км - коэффициент внутренней мобильности персонала (должностные или профессиональные продвижения; срок - 1,3 и 5 лет); Чсд - численность работников, сменивших должность за анализируемый период; Чср - среднесписочная численность работников за аналогичный период
коэффициент стабильности персонала	Кст = (Чпр : Чср), где, Кст - коэффициент стабильности; Чпр - численность постоянных работников, состоявших в списках организации в течение анализируемого периода; Чср - среднесписочная численность работников за аналогичный период
коэффициент закрепленности определенной категории работников	Кз = (Чус : Чср), где, Кст - коэффициент закрепленности; Чус - численность лиц с определенным стажем работы, покидающих организацию в течение анализируемого периода; Чср - среднесписочная численность работников за аналогичный период

• оценить производительность труда работников (натуральным, стоимостным и трудовым методами):

1. объем производства (или реализации) на 1 сотрудника в физических мерах = объем за период / численность сотрудников;

2. объем производства (или реализации) на 1 сотрудника в стоимостном выражении = стоимость объема за период / численность сотрудников;

3. показатель производимой продукции за час производительного труда на 1 сотрудника (нормо-час) = объем производства за период / на трудоемкость 1 изделия;

• указать из перечисленных кадровых технологий, какие используются в данной организации и в каких формах: порядок организации найма новых сотрудников, порядок аттестации рабочего места сотрудника, порядок адаптации новых сотрудников, порядок прохождения сотрудниками испытательного срока, программа и порядок обучения новых сотрудников, кодекс прав и обязанностей сотрудника, памятка молодому сотруднику, порядок оценки работы сотрудника, положение об аттестации руководящего состава компании, технологическая карта работы сотрудника, положение о мотивации сотрудников, положение о социальной поддержке сотрудников, основы корпоративной политики компании, порядок ротации сотрудников, порядок учета и ведения базы персональных данных сотрудников, положение о корпоративном обучении сотрудников, порядок заключения трудовых договоров и их хранения, порядок организации кадрового делопроизводства, порядок выдвижения и обучения резерва руководящих кадров и ведущих специалистов.

6.Изучение особенностей организации финансовой деятельности и антикризисного управления.

Организация финансовой деятельности на предприятии (Приложение 14)

Службы, занимающиеся финансовыми вопросами (табл. 17);

Таблица 12 - Характеристика служб, занимающихся финансовыми вопросами

Наименование должности	Цель деятельности	Решаемые задачи	Функции	Уровень квалификации

• основные формы бухгалтерских документов, применяемых в организации;

• приемы финансового менеджмента, используемые организацией;

• перевод денежных средств (кредитные карточки, дебетовые карточки, платежное поручение, аккредитив, трансферт и т.д.);

• особенности налогообложения результатов деятельности организации;

• оценку финансовой устойчивости организации, используя следующие показатели (табл. 13).

Таблица 13 - Анализ финансовой устойчивости в 20 г.

Показатели	Начало периода	Конец периода	Изменение за период
1. Источники собственных средств (итого по 3 разделу бухгалтерского баланса)
2. Основные средства и вложения (итого по 1 разделу)
3. Наличие собственных оборотных средств, Ес
4. Долгосрочные, среднесрочные кредиты и займы (итого по 4 разделу)
5. Наличие собственных, долгосрочных и среднесрочных заемных источников, Ет
6. Краткосрочные кредиты и займы (итого по 5 разделу)
7. Общая величина основных источников, Ее
8. Общая величина запасов и затрат (стр. 210 баланса)
9. Излишек/недостаток собственных оборотных средств, +Ес
10. Излишек/недостаток собственных долгосрочных и среднесрочных заемных источников, +Ет
11. Излишек/недостаток общей величины основных источников, +Ее
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости

Для полного отражения разных видов источников в формировании запасов и затрат используются следующие показатели:

1. Наличие собственных оборотных средств:

Е_с = U_c - F = капитал и резервы - внеоборотные активы.

2. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат:

Е_т = Е_с + К_т=(и_с + К_т) - F = (капитал и резервы + долгосрочные пассивы) - внеоборотные активы.

3. Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат:

Е_е = Е_т + K = (U_c + К_т + K_t) - F = (капитал и резервы + долгосрочные пассивы + краткосрочные кредиты и займы) - внеоборотные активы.

Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствует три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

±Е_С = Е_с - Z

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

±Е_Т = Е_т - Z = (Е_с + К_т) - Z

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

+Е_е = Е_е - Z = (Е_с + К_т + K) – Z

С помощью 9, 10 и 11 строчек таблицы 1 мы можем определить трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации:

Возможно выделение 4-х типов финансовой устойчивости предприятия.

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния.

Определяется условиями:

Трехмерный показатель = (1_;1_;1).

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Такая ситуация относится к крайнему типу финансовой устойчивости и на практике встречается довольно редко. Однако ее нельзя рассматривать как идеальную, так как предприятие не использует внешние источники финансирования в своей хозяйственной деятельности.

2. Нормальная устойчивость финансового состояния.

Определяется условиями:

Предприятие оптимально использует и кредитные ресурсы. Текущие активы превышают кредиторскую задолженность.

Трехмерный показатель = (0;1;1) .

3. Неустойчивое финансовое состояние.

Определяется условиями:

Трехмерный показатель = (0_;0_;1) .

Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Тем не менее еще имеются возможности для улучшения ситуации.

4. Кризисное (критическое) финансовое состояние.

Определяется условиями:

Трехмерный показатель = (0 ;0 ;0) .

Кризисное финансовое положение - это грань банкротства: наличие просроченных кредиторской и дебиторской задолженностей и неспособность погасить их в срок. В рыночной экономике при неоднократном повторении такого положения предприятию грозит объявление банкротства.

По итогам оценки показателей студент делает выводы о финансовой устойчивости организации.

Выводы о финансовой устойчивости.

7.Изучение особенностей организации производства и управления качеством (Приложение 15).

• форма организации производства (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование) и ей характеристика;

• виды производственных процессов, в т.ч. организованных на предприятии (табл. 14);

Таблица 14- Виды производственных процессов, организованных на предприятии

№	Признаки классификации производственных процессов	Виды производственного процесса	Характеристика производственных процессов, организованных на предприятии
1.	Значение и роль в изготовлении продукции	основные	Производственные процессы, в ходе которых сырье и материалы превращаются в готовую продукцию.
		вспомогательные
		обслуживающие
2.	Характер протекания производственного процесса	простые
		синтетические
		аналитические
3.	Стадии изготовления	заготовительные
		обрабатывающие
		выпускающие (сборочные)
4.	Степень непрерывности	прерывные
		непрерывные
5.	Степень технической оснащенности	ручные
		частично механизированные
		комплексно механизированные
		автоматизированные
6.	Особенности используемого оборудования	аппаратурные (агрегативные)

• описание производственного процесса, реализуемого на базе структурного подразделения, где проходится практика: 1) маршрутная технология (перечень основных операций); 2) документирование процесса (перечень документов по каждой операции, которыми должны руководствоваться сотрудники подразделения);

• описание метода организации производства, используемого на предприятии (поточный, партионный, индивидуальный);

• характеристика системы качества, используемой в организации, описание процесса контроля качества в подразделении;

• оценка эффективности организации производства (показатели за 2 года, используемые методики расчета).

8.Оформление, сдача и защита отчета по производственной практике. Итоговая конференция по практике. По материалом практики делается заключение, содержащее выводы по каждому разделу практики. Готовится выступление студента (5-7 мин.) с презентацией по результатам прохождения преддипломной практики для итоговой конференции.

В разделе «Характеристика организации – базы практики» на основе организационно-распорядительных и учредительных документов организации и отчетов о её деятельности за последние 3 года, предшествующие периоду прохождения практики, дать подробную характеристику современного состояния и возможных тенденций в деятельности организации. Характеристика может выполняться в виде бизнес-справки или паспорта предприятия. При этом следует отразить:

1. характеристику организации (наименование и история создания и развития компании; организационно-правовая форма, форма собственности; основные положения учредительных документов (Устав, учредительный договор); виды деятельности, товарная специализация; миссия и цели организации; стратегия развития предприятия);

2. характеристику технологии торгового процесса на предприятии (формат предприятия – месторасположение, размер торговой площади, характеристика ассортимента товаров, форма торгового обслуживания, ценовая стратегия, целевая ниша; материально-техническая база – собственная, арендованная; используемые информационно-коммуникационные технологии в управлении предприятием; виды компьютерных программ);

3. нормативно-правовые документы, регулирующие деятельность предприятия (отраслевые стандарты для розничной торговли и общественного питания; санитарные и строительные нормы; система законодательных и нормативных документов по защите прав потребителей и контролю работы предприятий на рынке товаров и услуг; необходимость лицензирования деятельности организации и сертификации продукции; система налогообложения деятельности организации (виды налогов, уплачиваемых предприятием);

5. организационную и производственную структуру предприятия (тип организационной структуры; схема с указанием наименования органов управления, подразделений, отделов, служб; основные параметры организационной структуры – формализация поведения, принципы группирования организационных единиц, централизация структуры, характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий);

6. схему взаимосвязей организации с внешней средой (с государственными структурами и органами власти, потребителями продукции, заказчиками, поставщиками, партнёрами и конкурентами);

7. количественные и качественные результаты деятельности (объемы выполненных и реализованных работ по основным видам деятельности; выручку от реализации продукции, работ, услуг и ее структуру; себестоимость производства и реализации продукции; прибыль от реализации, балансовую, чистую; рентабельности производства, продукции и предприятия) с приложением копий соответствующих отчетных документов;

8. конкурентные позиции предприятия (доля рынка, темпы её изменения, деловой имидж) и характеристика применяемых стратегий (тип основной продуктовой стратегии, в зависимости от позиции в конкуренции, по отношению к конкурентам, по интеграции, диверсификации и др.);

9. кадровую политику организации (используемые кадровые технологии, реализуемая кадровая стратегия; состояние кадрового потенциала – численность, структуру по должностям, гендерную структуру, образовательную структуру; производительность труда; показатели движения кадров, расходы на персонал; условия труда, система экономического стимулирования труда (формы и системы заработной платы, надбавки, премирование); социально-психологическое стимулирование труда);

10. общий вывод о деловом имидже организации и ее перспективах.

Виды и состав управленческих служб организации

В разделе «Виды и состав управленческих служб организации, содержание проводимой ими работы» следует привести организационную структуру управления данной организации с выделением всех служб, подразделений и отдельных специалистов, выполняющих управленческие функции. На основе положений о службах и должностных инструкций отдельных специалистов следует описать круг управленческих функций, выявить их соответствие типовым положениям и особенности на данном предприятии.

В разделе «Характеристика работ, выполненных студентом в процессе прохождения практики» описываются работы, непосредственно выполненные студентом в процессе прохождения практики. Указывается отдел (или отделы), в которых практикант участвовал в выполнении тех или иных работ, наименование работ, их цель и назначение. Указывается перечень исходных данных, материалов, форм отчетности, наименование плановых и нормативных документов, которыми студент пользовался при расчетах. Приводятся наиболее интересные расчеты с указанием, для составления каких документов они были использованы.

В разделе «Выполнение заданий по сбору исходных данных, необходимые для написания курсовых работ и проектов» студент по каждой дисциплине на основе пояснительных записок и форм бухгалтерской и статистической отчетности за последние три года и первое полугодие текущего года, а также бесед со специалистами приводит перечень и характеристику собранных данных. Соответствующие заполненные бланки форм отчетности (их копии) следует приводить в приложениях к отчету.

В «Заключении» – отметить полноту выполнения программы практики, степень выполнения заданий. Следует также дать свои практические заключения и возможные предложения по улучшению управленческой работы в организации, охарактеризовать свое личное участие в решении практических задач.

В разделе «Список литературы» в соответствии с требованиями действующих стандартов по библиографическому описанию следует привести перечень литературных, законодательных и нормативно-справочных источников, использованных при написании отчета. Список использованных источников группировать в определённой последовательности.

Приложение

Ключевые направления деятельности организации	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация производства
2. Маркетинг
3. Инновационная деятельность
4. Финансы
5. Снабжение и логистика
6. Персонал
7. Организация управления

Приложение 7

Анализ административной деятельности

Возможные вопросы	Балльная оценка
	1	2	3	4	5
1. Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации)?	совершенно невозможно	трудно	относительно легко	легко	очень легко
2. Какой объем информации фирма в состоянии контролировать?	очень малый	малый	средний	большой	очень большой
3. Сколько писем и документов установленного образца готовится вручную каждый день?	40	30	20	10	менее 10
4. Каково время прохождения заказа?	5 дней	4 дня	3 дня	2 дня	1 день
5. Входит ли фирма в различные торговые организации (биржи, торговые дома, союзы и ассоциации)? Если да, то как используются возможности этих ассоциаций?	нет	плохо использу-ются	незначитель-но используются	хорошо исполь-зуются	очень хорошо использу-ются
Сумма баллов:	15 баллов - в административной деятельности возможно возникновение проблем по отдельным функциям управления персоналом

Примечание: для проектирования профиля оценки любой подсистемы управления или сферы деятельности выделить цветом «зоны ответов», характеризующих деятельность анализируемой организации (например, см. выделение цветом):

25 – 20 баллов – административная деятельность эффективна и отвечает целям организации;

19 - 10 баллов – в административной деятельности возможно возникновение проблем по отдельным функциям управления персоналом;

менее 10 баллов – организация административной деятельности неэффективна и входит в «зону актуальных управленческих проблем», наличие которых снижает конкурентоспособность организации.

Приложение 8

Распределение показателей эффективности (ответственности за результат) между руководителями и подразделениями организации

Показатель	Руководство организации				Функциональные подразделения				Производственные подразделения
1. Показатели, характеризующие достижение конечных результатов
Балансовая прибыль		Директор				Бухгалтерия				Начальник цеха (участка)
Доход		Директор				Бухгалтерия				Начальник цеха (участка)
Себестоимость продукции		Зам.директора по экономике				Плановый отдел				Начальник цеха (участка)
Уровень рентабельности		Зам.директора по экономике				Плановый отдел				Начальник цеха (участка)
Затраты на 1 руб. продукции		Зам.директора по экономике				Бухгалтерия				Начальник цеха (участка)
Затраты на управление		Зам.директора по экономике				Бухгалтерия				Руководители подразделе­ний
Объём товарной продукции		Директор				Плановый отдел				Начальник цеха (участка)
Объём выпущенной продук­ции		Директор				Плановый отдел				Начальник цеха (участка)
Выручка от реализации про­дукции		Зам.директора по маркетингу				Отдел маркетинга				Начальник отдела сбыта
Качество продукции		Главный инженер				Производственно-технический отдел (ПТО)				Начальник цеха (участка)
Внедрение НТП		Главный инженер				ПТО				Начальник цеха (участка)
Кредиторская и дебиторская задолженность		Зам.директора по экономике				Бухгалтерия				Начальник отдела сбыта
2. Показатели результативности и качества труда и использования ресурсов
Производительность труда		Главный инженер				ПТО				Начальник цеха (участка)
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы		Главный инженер				ПТО				Начальник цеха (участка)
Частота производственного травматизма		Главный инженер				ПТО				Начальник цеха (участка)
Потери рабочего времени на 1 работника		Зам. директора по кадрам				Отдел по работе с персоналом				Руководители подразделений
Фонд оплаты труда		Зам. директора по экономике				Плановый отдел				Руководители подразделений
Фонд материального поощрения		Директор				Плановый отдел				Руководители подразделений
Средняя заработная плата на 1 работника		Директор				Плановый отдел				Руководители подразделений
Фондоотдача ОПФ		Главный инженер				Производственно-технический отдел				Начальник цеха (участка)
Обязательные отчисления и платежи		Директор				Бухгалтерия				Начальник цеха (участка)
Амортизация оборудования		Главный инженер				Бухгалтерия				Начальник цеха (участка)
Материальные затраты		Главный инженер				ПТО				Начальник цеха (участка)
Накладные расходы		Директор				Бухгалтерия				Начальник цеха (участка)
Налоги		Директор				Бухгалтерия				Начальник цеха (участка)
Запасы материальных ресурсов		Зам.директора по маркетингу				Отдел маркетинга				Руководители подразделений
3. Показатели социальной эффективности
Текучесть персонала		Зам.директора по персоналу				Отдел кадров				Руководители подразделений
Уровень трудовой дисциплины		Зам.директора по персоналу				Отдел по работе с персоналом				Руководители подразделений
Соотношение рабочих и служащих		Зам.директора по персоналу								Начальник цеха (участка)
Надёжность работы персонала		Зам.директора по персоналу				Отдел по работе с персоналом				Руководители подразделений
Коэффициент равномерности нагрузки персонала		Зам.директора по персоналу				Отдел по работе с персоналом				Руководители подразделений
Качество труда персонала		Зам.директора по персоналу				Отдел по работе с персоналом				Руководители подразделений
КТУ		Зам.директора по персоналу				Отдел по работе с персоналом				Руководители подразделений
Социально-психологический климат		Зам.директора по персоналу				Отдел по работе с персоналом				Руководители подразделений
Возможные вопросы			Балльная оценка
			1	2			3	4			5
1. Знает ли фирма свои сегменты-ты рынка н требования рынка к товарам?			нет	смутно			мало	неплохо			очень хорошо
2. Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров?			нет	смутно			мало	неплохо			очень хорошо
3. Хорошо ли фирма представ-ляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара?			нет	смутно			мало	неплохо			очень хорошо
4. Каково качество вашего товара в сравнении с товарами кон­курентов, которые продаются по такой же цене?			гораздо ниже	ниже			примерно одинаковое	выше			гораздо выше
5. Какова степень изменения товара за последние 5 лет? (%)			10	20			30	40			50
6. Уровень контроля за новыми товарами			очень низкий	низкий			средний	высокий			очень высокий
7. Какова доля упаковки, не изменявшейся за последние 5 лет? (%)			80	50			40	30			20
8. Как давно используется тор­говая марка?			совсем не используется	только разрабатывается			недавно зарегистрирована	несколько лет			давно
9. Каков уровень сервисного сопровождения продукции фирмы?			очень низкий	низкий			средний	высокий			очень высокий
10. Влияли ли изменения цен на объем продаж?			очень сильно	существенно			незначительно	весьма значительно			нет
11. Затраты на товародвижение			весьма значительные	значительные			средние	небольшие			отсутствуют
12. Выгоды от продажи товаров через торговую сеть			отсутствуют	весьма незначительные			незначительные	существенные			весьма существенные
13. Какую долю в продажах занимают 8 наиболее важных потребителей? (%)			80	60			50	40			30
14. Когда организация в послед­ний раз сообщала о своей дея­тельности в местной газете, журналах?			вообще не сообщала	3 года назад			2 года назад	в прошлом году			недавно
Сумма баллов:

70 - 50 баллов – маркетинговая деятельность эффективна и отвечает целям организации;

49 - 20 баллов – в сфере маркетинговой деятельности возможно возникновение проблем по отдельным функциям управления маркетингом;

менее 19 баллов – организация маркетинговой деятельности неэффективна и входит в «зону актуальных управленческих проблем», наличие которых снижает конкурентоспособность организации.

Приложение 9

Оценка рынков сбыта организации

Показатели	Местонахождение фирмы и близлежащие насе­ленные пункты	Населенные пункты в радиусе 100 км	Рынки, удаленные за 100 км
Уровень спроса
Степень удовлетворения спроса
Уровень конкуренции
Доля потребителей, готовых купить продукцию

Приложение 10

Анализ и оценка конкурентов

Характеристика конкурентов	Основные конкуренты
	«...»	«…»
Объем продаж, натуральные показатели
Занимаемая доля рынка, %
Уровень цены
Финансовое положение (рентабельность)
Уровень технологии
Качество продукции
Расходы на рекламу
Привлекательность внешнего вида
Время деятельности организации, лет

Приложение 11

Исследование конкурентоспособности организации и основного конкурента

При составлении «профиля полярности» примите состояние организации за «0» и оцените основных конкурентов по шкале от -3 до +3.

Примите положение конкурента за «0» и оцените позицию своей организации. Прорисуйте графический профиль (соединить баллы последовательно по строкам) и суммируйте баллы по своей организации и организации конкурентов, сравните и сделайте выводы.

Вопросы	Оценки
	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
Какова позиция продукта в своем секторе рынка?
Глубина и ширина программы сбыта продукта.
Как оценивается представительство в каналах сбыта?
Насколько хорошо ноу-хау реализации?
Как можно оценить организацию по сбыту, систему сбыта и сеть торговых предста­вительств?
Насколько современно оборудование?
Каков уровень развития техники?
Какие возможности имеются для расширения производственных мощностей?
Как используются производственные мощности?
Каково оснащение мощностей?
Проводит ли предприятие политику захвата рынка и утверждения на нем?
Готовность к риску.
Как классифицируется исследовательский персонал?
Какими лицензиями и патентами располагает предприятие?
Каковы возможности обеспечения сырьем?
Как определяется доля собственного капитала?
Насколько сильны финансовые возможности?
Как оценивается структура затрат?
Как оценивается менеджмент?
Как оценивается климат в организации?
Какой уровень мышления преобладает в организации?
Каков имидж организации?
Насколько динамична организация?
Какова оценка стиля руководства?
Каковы социальные условия в организации?
Как оценить совершенствование знаний сотрудников?

Анализ потенциала:

Положение на рынке
Наличие рекламы
Распределение в торговле
Оформление продукции
Упаковка продукции
Разнообразие продукции
Инвестиционные возможности
Потенциал инноваций
Гибкость
Уровень управления
Качество внешних служб сбыта
Уровень НИОКР
Возможности диверсификации (разноплановое развитие)
Возможности расширения производства

Анализ имиджа:

Качество продукции
Соблюдение производственных сроков
Услуги
Постоянство цен
Образ предприятия
Социальные обязательства
Кадровая политика
Дружелюбие сотрудников
Надежность сотрудников
Требования со стороны общественности
Технический уровень
Разработка продукции
Уровень дизайна
Полезность продукции
Полезность предприятия
Соблюдение законов
Нововведения
Сознательное отношение к охране окружающей среды
Фирма-новатор

Приложение 12