1. Предмет и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент». Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

-выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

2. Область применения и преимущества стратегического менеджмента. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Преимущества стратегического подхода к управлению организацией:

# стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения;

# стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;

# стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

# стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

# стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;

# в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

3. Основные элементы и этапы стратегического менеджмента.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. Определение миссии и целей ведет далее к определению стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Этапы стратегического менеджмента:

# анализ среды;

# формирование стратегии;

# реализация стратегии;

# оценка и контроль реализации стратегии.

Анализ среды – считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии.

Формирование стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии – обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

4. Основные отличия стратегического управления от оперативного управления

Сопоставление стратегического и оперативного управления.

показатель	Оперативное управление	Стратегическое управление
Предназначение	Получение прибыли за счет производства продукции	Развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой
Концентрация внимания	Взгляд обращен вовнутрь организации для поиска путей эффект. использования ресурсов	Взгляд вовне орг-ции для поиска новых возм-тей
Фактор времени	Ориентация на ближайшую перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Системообразующие факторы	Ф-ции, техника и технологии	Люди и рыночные отношения
Управление персоналом	Взгляд на работников как на один из видов ресурсов	Работник как осн. ценность орг-ции
Оценка эффективности	прибыльность	Изменения как реакция на изменение внешней среды

Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет.

9. Внутренняя и внешняя среда фирмы. Их состав и характеристики

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы.Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие воздействие на её функционирование.Внешняя среда состоит из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, государство с его налоговыми и законодательными требованиями, последствия экономических кризисов и т.д.

10. Микро- и макросреда фирмы: состав и характеристики.

Микросреда фирмы - это система и факторы, которые непосредственно воздействуют на фирму или подвержены её прямому воздействию. Она включает следующие основные элементы:1.Потребители (покупатели) - это фирмы и физические лица или их группы, готовые приобретать товары и услуги данной фирмы. 2.Поставщики - это фирмы и физические лица, обеспечивающие данную фирму всеми видами ресурсов, необходимыми для осуществления её производственно-коммерческой деятельности.3.Конкуренты - это такие фирмы, которые соперничают с данной фирмой за получение предпочтения у покупателей при продаже своей продукции на рынке однотипных товаров.4. Посредники - это фирмы или физические лица, помогающие данной фирме в продвижении, распространении и сбыте её товаров.

Макросреда фирмы - это системы и факторы, которые косвенным образом воздействуют на фирму через её микросреду и не подконтрольны ей. Она включает следующие важнейшие группы факторов:1.Экономические факторы: темпы экономического развития, инфляция, безработица, распределение доходов в обществе, покупная способность населения.2.Технологические факторы: уровень и темпы научно-технического прогресса; уровень государственной поддержки и финансирования науки и научных исследований;3.Природные факторы: состояние и перспективы использования природных ресурсов; степень государственной регламентации рационального использования и воспроизводства природных ресурсов;

11. Основные направления анализа факторов макросреды фирмы (PEST-анализ)

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

12. Основные группы стейкхолдеров.

Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные.

Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):

-собственники; клиенты; сотрудники;

-бизнес-партнеры по производственной цепочке.

Вторичные,имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят:

-средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;

-местные активисты, формирующие общественное мнение.

17. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе М.Портера. Майкл Портер выделил 5 сил (факторов), которые оказывают влияние на компанию в отрасли (на ее прибыль): 1-новые конкуренты — новые игроки на рынке;2-существующие конкуренты; 3-компании, предлагающие продукты-заменители; 4-влияние поставщиков; 5-влияние покупателей. Пять сил конкуренции:  1. Новые участники. Приход соперника способствует снижению среднерыночных цен в отрасли., усилению интенсивности конкуренции, сокращен.нормы прибыли и т.д. Предупредить появление на рынке новых предприятий могут следующие входные барьеры: - Экономия на масштабе. Чем больше объем производства компании, тем дешевле ей обойдется изготовлен.однойединицы прод-ии. Дифференциация.Разнообразие выпускаемых товаров или услуг, наличие торговых марок, подчерк-щих уникальность товара,способствует сохранению значит. доли рынка сущ-щих в отрасли предприятий и создает новичкам определен. трудности. Дополнительные издержки.  Когда комп.выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками- затраты на производство и маркетинг,обучение персонала, смену поставщиков, дизайн, и т.д.Патенты know-how («знаю как»). Патентуя технолог.компании могут обезопасить себя от кражи технологий и копирования своей продукции конкурентами. Преданность торговой марке (компании). 2. Продукты-заменители. Продукты из разных отраслей могут косвенно конкурировать между собой, если они способны выполнять одну и ту же функцию, или удовлетворять одни и те же потребности. Например, мотоцикл и автомобиль. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Например, конкуренциюпроизводителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Еще одной формой заменителей являются товары-дубликаты — повторяющие изобретения или товары фирм-новаторов.3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.Ужесточен.борьбы наблюдается: -при однородности выпускаемых товаров;-при низких темпах роста в отрасли;- при высоком уровне постоянных издержек;-при росте производственных мощностей;-при высоких выходных барьерах (когда фирма не может выйти из отрасли);-когда одна компания преследует какие-то стратегические цели, пытаясь завоевать большую часть рынка. Конкуренция ослабевает:-когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять долю рынка соперника;-когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.4. Сила воздействия продавцов.Фирма конкурирует и со своими поставщиками. Сильные продавцы могут повысить цены на свои товары или снизить качество поставляемых продуктов и услуг. Сила продавцов определяется на основе следующих факторов:-cуществование на рынке крупных поставщиков;-отсутствием заменителей поставляемых товаров;-является ли отрасль, куда осуществляются поставки, основной или второстепенной для поставщиков; -способна ли фирма-поставщик присоединить к себе фирму-покупателя путем вертикальной интеграции. 5. Сила воздействия потребителя Конкуренция со стороны потребителей может выражаться:-в давлении на цены с целью их снижения — приобретение большей партии при условии предоставления скидок и т.д.;-в требованиях повысить качество выпускаемых товаров — приобретения партии товара при условии повышения эксплутационных качеств товара, повышения срока службы или других показателей; -в требованиях лучшего обслуживания — осуществления покупок при условии доставки товара на склад или магазин, при условии гарантийного обслуживания и т.д.; -в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом — предпочтения одной товарной марки (фирмы) другой из-за более низких цен первой, более высокого качества, влияние спроса и т.д.

18. Ключевые факторы успеха (КФУ). Основные типы КФУ. Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Основные типы КФУ: 1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: -опыт организации научных исследований; -способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;- наличие опыта работы с передовыми технологиями. 2. КФУ, связанные с организацией производства:-низкие издержки производства;-высокое качество производимых товаров;-высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);-выгоды, связанные с местоположением предприятия;-наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;-отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;-высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);-низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства; -гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей. 3. КФУ, основанные на маркетинге:-хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;-низкие издержки распределения;-быстрая доставка;-хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;-доступный и хорошо организованный сервис; -аккуратное выполнение заказов;-широта ассортимента и возможность выбора товаров; -привлекательная, надежная и удобная упаковка;-наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств. 4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:-профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);-обладание секретами производства;-умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;-наличие опыта в определенной технологии;-использование умной, захватывающей рекламы;-умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию. 5. КФУ, связанные с организацией и управлением:-наличие эффективных и надежных информационных систем;-способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;-опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.6. Возможно выделение и других КФУ, например:-наличие хорошей репутации у потребителей;-доступ к финансовому капиталу;-признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

19. Конкурентные преимущества организации по М.Портеру. Виды конкурентных преимуществ Идея модели состоит в том, что внимание предприятия сосредоточено не только на удовлетворении потребностей покупателей, но и на так называемых конкурирующих силах рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Специализация это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя. Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки. Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора.