- •Десять главных причин, по которым вам стоит прочитать эту книгу
- •Предисловие
- •Как структурирована книга
- •В поисках пути
- •В погоне за прибылью
- •Ферма по разведению червей
- •Расту
- •Платные звонки
- •Классическая экономика
- •Университет
- •Немного выигрываете, немного теряете
- •В реальный мир
- •Стартап
- •Быстрый рост
- •Круиз
- •Диверсификация
- •Венчурные лягушки
- •Рассказ Ника о том, как ему в голову пришла эта идея
- •Рассказ Фреда об участии в выставке обуви
- •Покер
- •Оценка рыночных возможностей
- •Маркетинг и брендинг
- •Финансы
- •Стратегия
- •Постоянное обучение
- •Культура
- •Дилетант
- •Что было дальше
- •(версия Фреда Мосслера)
- •Рассказ Фреда Мосслера о телефонном звонке
- •Общность
- •Ви́дение
- •Текст, который я написал для книги Иванки Трамп
- •Инкубатор
- •Концентрация на главном
- •Борьба за выживание
- •Верьте
- •Организация склада
- •Снега Килиманджаро
- •Вершина
- •Конец эпохи
- •Кентукки
- •Растем
- •Жонглируем
- •Платформа для роста
- •Вегас
- •Гэлен
- •Маура
- •Создание книги о корпоративной культуре, автор Джинн Лим
- •Строительство бренда, основанного на обслуживании клиентов
- •Десять главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании
- •Корпоративная культура
- •День лысых
- •Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд
- •Ключевые ценности
- •Документ о ключевых ценностях компании ZAPPOS
- •(добавление Марты С.)
- •Принимать и поощрять изменения
- •Сила одного процента,
- •пост в блоге Альфреда Лина, финансового и исполнительного директора компании, январь 2009 года
- •Создавать веселую и немного необычную атмосферу
- •Запись в блоге Бретта Х., 1 апреля 2009 года
- •Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить
- •Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить,
- •автор Криста Фоули (менеджер по подбору персонала)
- •Примеры вопросов, которые задают в ZAPPOS в ходе интервью
- •Приветствовать рост и обучение
- •Приветствовать рост и обучение,
- •автор Маура С.
- •Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией
- •Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку
- •Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку,
- •автор Робин П.
- •Делать больше меньшими средствами
- •Делать больше меньшими средствами,
- •автор Ванилла Л.
- •Быть увлеченными и решительными
- •Быть увлеченными и решительными, автор доктор Вик
- •Быть скромными
- •Рекомендуемая литература
- •Отношения с поставщиками,
- •автор Фред Мосслер
- •Увольнения
- •Канал продвижения
- •Переход на следующий уровень
- •PR и публичные выступления
- •Zappos Insights
- •Однородность
- •Десять главных вопросов, которые нужно задать, когда ищешь инвесторов и членов совета директоров
- •Amazon
- •Вопросы и ответы
- •Все вместе
- •Конец игры
- •Доставка счастья
- •Zappos занимается доставкой счастья миру
- •Первый взгляд на счастье
- •Ощущение контроля
- •Ощущение прогресса
- •Привязанности
- •Видение/значимость
- •Второй взгляд на счастье
- •Третий взгляд на счастье
- •Удовольствие
- •Увлечение
- •Высшая цель
- •Счастье как фрактал
- •Эпилог
- •Присоединяйтесь к движению
- •Приложение
- •Урок 2. Распространение информации из уст в уста действительно работает в Интернете
- •Урок 3. Не конкурируйте при помощи цен
- •Урок 4. Убедитесь, что информация о запасах на вашем сайте точна на сто процентов
- •Урок 5. Распределение должно идти из центра
- •Урок 6. Вложения в обслуживание клиентов – инвестиции, а не текущие расходы
- •Урок 7. Начинайте с малого, но фокусируйтесь
- •Урок 8. Не скрытничайте. Не бойтесь конкурентов
- •Урок 9. Вам нужно активно управлять корпоративной культурой
- •Урок 10. Остерегайтесь так называемых экспертов. В том числе меня
- •Как «Твиттер» может сделать вас лучше (и счастливее)
- •25 января 2009 года, пост в блоге Тони Ш. (CEO)
- •Десять самых популярных книг из библиотеки Zappos
- •Ссылки и адреса
Все это привело к главному незапланированному результату публичных выступлений: пониманию того, что мы действительно меняем другие компании и жизни людей. До нас постепенно доходило, что мы могли быть частью чего-то большего, чем Zappos. Мы поняли, что могли бы менять мир не только делая что-то необычное в своей компании, но также помогая изменить действия других .
Очень большой наградой было слышать от людей о том, как они поменяли свою жизнь или способы управления компанией, сформулировав ключевые ценности, сосредоточившись на обслуживании клиентов, корпоративной культуре и счастье сотрудников, и о том, как все это действительно помогло улучшить финансовые показатели.
Мы продолжаем каждый день слышать от людей, что Zappos побудила их изменить подход к бизнесу, и при этом они не ставили перед собой задачу быть похожими на Zappos, а просто увидели реальный пример компании, опирающейся на ключевые ценности и сфокусированной на всеобщем счастье. Они увидели, что все это не просто теория, что существует способ объединить прибыль, увлечение и цель.
Эти отклики и рассказанные нам истории привели к созданию сервиса онлайн-подписки на видеоматериалы Zappos Insights и двухдневного семинара «с погружением» Zappos Insights Live. Оба проекта разработаны для помощи начинающим предпринимателям и устоявшимся компаниям, которые хотят улучшить свой бизнес. Многих участников особенно интересует, как создать прочную корпоративную культуру и собственный набор ключевых ценностей.
Мы постепенно поняли, что становимся частью большого движения.
Однородность
Не мы изобрели то, что важно иметь ви́дение, основанное на высокой цели.
Не мы изобрели то, что важно иметь прочную корпоративную культуру и ключевые ценности.
Обе эти идеи были освещены в книгах «От хорошего к великому»21 и Tribal Leadership, а известны были гораздо раньше, чем появились эти книги.
Но благодаря экскурсиям, книге о корпоративной культуре, публичным выступлениям, Zappos Insights Live, «Твиттеру» и нашим блогам мы оказались в уникальной позиции: мы вырастили свой бизнес с нуля до оборота, превышающего миллиард долларов, меньше чем за десять лет; мы разработали цельный набор ключевых ценностей, а наша корпоративная культура, предполагающая открытость и честность, а также поощрение роста и обучения, требовала делиться накопленными с годами знаниями и опытом, а не скрывать их.
Нам с трудом удавалось убеждать членов совета директоров (которые также были инвесторами) поддерживать нашу деятельность, которая, мы были уверены, в итоге способствовала построению бренда Zappos и изменению мира к лучшему. Наши директора в основном были выходцами из компаний сектора высоких технологий или производственных корпораций, а не розничной торговли или маркетинга. Они не понимали, зачем мы запускаем Zappos Insights, они не понимали, зачем мы используем «Твиттер» (см. приложение к моему сообщению в блоге на тему «Как “Твиттер” может сделать вас лучше и счастливее»), и они не до конца верили в ценности платформы «бренд, культура, канал продвижения», которую мы строили. Многие наши предложения советом директоров были названы «социальными экспериментами Тони» и отвергнуты.
Совет директоров хотел, чтобы мы сосредоточились лишь на финансовых показателях, определявшихся успехом нашего интернет-бизнеса.
Что было абсолютно правильно.
Когда Sequoia сделала свои первые инвестиции в 2005 году, она согласилась помогать в создании интернет-компании, ориентированной на обслуживание клиентов. Возможно, фонд
21 Издана на русском языке: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. Прим. ред.
рассчитывал на выход из бизнеса путем продажи своего пакета (в рамках IPO или поглощения стратегическим инвестором) лет через пять, этот срок там считали стандартным для своих инвестиций. Фонд изначально не давал своего согласия на дополнительные шаги, которые мы хотели предпринять с точки зрения долгосрочной стратегии и которые не были напрямую связаны с интернет-торговлей, и уж точно не разрешал нам помогать другим компаниям в создании их ви́дения или укреплении их корпоративной культуры.
Явидел потенциал в действиях, вызывающих положительный эффект, который не ограничивался одной только Zappos. Но и отлично понимал, что отказ прекратить эти действия может вызвать мое увольнение советом директоров. Граница пятилетнего срока инвестиций фонда приближалась быстро. Мы с Альфредом и Фредом не собирались продавать компанию, а в силу сложной структуры ее капитала и наличия условий о преимущественном праве ликвидации попытку выйти на биржу в период экономической турбулентности тоже не стоило рассматривать в качестве реального варианта.
В начале 2009 года мы вошли в список 100 лучших компаний-работодателей журнала Fortune. Мы стали самым успешным дебютантом 2009 года. Нас это поразило – такую цель мы поставили себе в самом начале существования компании и вот достигли ее спустя месяц после того, как вышли на оборот в миллиард долларов, тоже раньше запланированного срока.
А в совете директоров складывалась патовая ситуация. Члены совета хотели продать компанию, мы в Zappos не хотели этого. Мы хотели строить ее и дальше, и впереди нас ждал еще долгий путь. К счастью, я контролировал достаточное количество акций, поэтому принудить нас продать компанию совет не мог, но наши оппоненты контролировали значительное число мест в совете директоров и теоретически могли уволить меня, наняв нового CEO, которого беспокоила бы не корпоративная культура, а лишь максимизация прибыли от интернет-торговли.
Японял, что получил новую версию урока с LinkExchange, в которой корпоративная культура была разрушена, – важность единства взглядов. Прочная корпоративная культура и разделяемые всеми ключевые ценности важны потому, что обеспечивают единство взглядов работников. А теперь я понял, что единство взглядов между акционерами и советом директоров важно точно так же.
* * *
Десять главных вопросов, которые нужно задать, когда ищешь инвесторов и членов совета директоров
1.Вам действительно нужны инвесторы? Может, получится обойтись без финансирования, просто за счет более медленного роста?
2.Насколько активными будут инвесторы? Насколько активными вы бы хотели видеть своих инвесторов?
3.Что еще инвесторы могут дать компании помимо денег (связи, консультации, опыт)?
4.Каков плановый финансовый горизонт инвестирования?
5.Есть ли что-то помимо финансового результата, что надеются получить инвесторы от своего участия в работе компании? Как расставлены их акценты?
6.Разделяют ли инвесторы и члены совета директоров ви дение и миссию компании?
7.Согласятся ли они получить меньшую прибыль, если это будет вызвано более быстрой реализацией видения компании?
8.Насколько гибко мыслят инвесторы и члены совета директоров?
9.Кто контролирует инвесторов? Кто контролирует совет директоров?
10.Совпадают ли ключевые ценности инвесторов и членов совета директоров с ключевыми ценностями компании?