Матрица "дженерал электрик" - "мак кинзи"

МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" используется для оценок перспектив СЗХ в нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования.

1. Используются две оценки роста: одна - для не пройденной части текущей фазы жизненного цикла, а другая - для следующей фазы.

2. Используются две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

Учитывается уровень будущей нестабильности в связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях.

Шкала интенсивности

Таблица 2.3. - Факторы Мак Кинзи +5 -5

Параметры	Оценка
Колебания рентабельности	отсутствуют	очень велики
Колебания объема продаж	отсутствуют	очень велики
Колебания цен	отсутствуют	очень велики
Цикличность спроса	отсутствуют	очень велики
Структура рынка	высокая концентрация	равномерное распределение
Стабильность структуры рынка	высокая	низкая
Обновление состава продукции	редкое	очень частое
Продолжительность жизненных циклов	большая	малая
Уровень спроса по отношению к мощностям	очень высокий	очень низкий
Расходы на НИОКР	большие	малые
Затраты, необходимые для доступа на рынок (ухода с него)	высокие	низкие
Агрессивность ведущих конкурентов	низкая	очень высокая
Конкуренция зарубежных фирм	слабая	очень высокая
Конкуренция на рынках ресурсов	слабая	очень сильная
Интенсивность торговой рекламы		очень высокая
Послепродажное обслуживание	отсутствует	значительное
Послепродажное обслуживание	очень высокая	низкая
Степень удовлетворения клиента	очень высокая	низкая
Государственное регулирование конкуренции	отсутствует
Государственное регулирование производства (товаров и услуг)	отсутствует	очень жесткое
Давление потребителей	очень жесткое	очень сильное

Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует учета сложной комбинации факторов.

Стратегический план фирмы

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Все это вместе составляет стратегический план.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Рисунок 2.3. - Схема стратегического управления

Определение Определение Анализ Анализ Изучение

миссии целей внешней внутренней стратегических

альтернатив

Оценка Реализация Стратегия Выбор

стратегии стратегии стратегии

Экономическую стратегию предприятия можно представить в виде схемы, в которой каждый уровень управления занимается выработкой определенного направления развития фирмы (рисунок 2.3.).

Стратегии разбиваются на 4 различных организационных уровня (таблица 2.1.):

1. Корпоративная (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: маркетинг, производство, финансы и т.д.).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: завод, цех, отдел.

Таблица 2.1. Разделение задач разработки стратегии по уровню иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга (решение обычно принимается советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности); Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов в наиболее привлекательные сферы;
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решение обычно принимается советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; Формирование механизма реагирования на внешние изменения; Объединение действий основных функциональных подразделений; Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решение принимается главой подразделения)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения; Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Экономическую стратегию предприятия можно представить в виде схемы, в которой каждый уровень управления занимается выработкой определенного направления развития фирмы (рисунок 2.3.).

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства.   Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия.  Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Деловые стратегии

Конкурентная стратегия. Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и если она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует 5 вариантов подхода к стратегии конкурентного преимущества:

1. Лидерство по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Широкой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.

3. Оптимальных издержек дает возможность покупателем за свои деньги получить большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет низких издержек.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами наиболее полно отвечающими их потребностям.

Наступательные стратегии

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Выделяют 6 основных типов наступательных стратегий:

• действия направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

• действия, направленные на использования слабостей конкурента;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Оборонительные стратегии

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями и сохранить имеющееся конкурентное преимущество. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры;

• разработка моделей и сортов изделий, которые конкуренты уже умеют или могут иметь;

• сокращение времени поставки запасных частей;

• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или других покупателей;

• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

• гарантирование ощутимых скидок, чтобы помешать вступать в контакты с другими поставщиками и т.д.

Функциональные стратегии

На функциональном уровне управления предполагается исследование стратегических зон хозяйствования, сегментация рынка. Стратегическая сегментация - это классификация стратегических зон хозяйствования фирмы в долгосрочном аспекте по определенным маркетинговым технологиям с целью оценки привлекательности перспективного сегмента рынка и вложения соответствующих капитальных средств.

В самом общем виде экономическую стратегию предприятия можно выразить через товарную стратегию, на которую накладываются частные стратегии фирмы (оперативный уровень): маркетинга, ОСУП, производства, ресурсов, финансов и т.д.