Разновидности структур

1)Линейная структура (рис. 46) характеризуется простотой, наличием только вертикальных связей, позволяет быстро принимать решения и обеспечивает их выполнение, осуществляет возможность самоуправления. Используется при организации работ в малом или семейном бизнесе, а также на низовых звеньях крупных организаций.

Рис. 46. Линейная структура управления

Достоинства:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

- перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями;

- отсутствие горизонтальных связей.

Такая структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством, в семейном бизнесе, на нижних уровнях крупных организаций. При переходе предприятия к нескольким специализированным видам деятельности линейная структура преобразуется в линейно-функциональную.

2) Линейно-функциональная структура образуется в результате процесса – функциональной департаментализации, который представляет деление организации на широкие блоки (первичные подразделения), выполняющие специализированные функции. Если эти широкие блоки делятся на более мелкие, то образуются вторичные (или производные) подразделения (рис. 47). Для структуры характерны все достоинства и недостатки бюрократических организаций.

3) Штабная структура характеризуется наличием штабов, закрепленных за руководством. Впервые это понятие было применено Александром Македонским. Одному офицеру трудно было командовать своими подчиненными в сражении и одновременно разрабатывать стратегические планы, поэтому функции разделили. Группа офицеров-плановиков стала называться штабом.

Рис. 47. Линейно-функциональная организационная структура

На предприятии первому линейному руководителю в области разработки планов, программ, подготовке решений и т.д. помогает специальный аппарат, состоящий из специалистов или подразделений (бюро, группы, отделы). Рекомендации, подготовленные квалифицированными работниками, становятся обязательными только после утверждения руководителем. В частности, штабы осуществляют техническую подготовку производства, производят планирование финансовых расчетов и т.д. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным штабным аппаратом она располагает.

Выделяют три основных вида штабных аппаратов:

- консультативный – специалисты консультируют руководство в области права, работы с кадрами, в области новых технологий;

- обслуживающий – отдел технической подготовки производства, материального обеспечения производства, планирования финансовых расчетов и т.д.;

- личный (разновидность обслуживающего) – секретарь, курьер, помощник.

4) Дивизиональная структура характеризуется наличием самостоятельных подразделений, руководитель которых подчиняется напрямую руководителю организации. Каждое подразделение ориентировано на выпуск определенного вида продукции (продуктовая) (рис. 48), или на обслуживание определенной территории (территориальная), или группы потребителей (потребительская).

Рис. 48. Дивизиональная продуктовая организационная структура

Достоинства:

- каждому продукту (территории, группе потребителей) уделяется большое внимание;

- уменьшается загруженность основного руководства;

- облегчает процесс перестройки и приспосабливания к изменениям рынка.

Недостатки:

- происходит дублирование работ по каждому продукту (территории, группе потребителей), что ведет к увеличению затрат;

- протяженные цепи команд замедляют процесс передачи информации, ведут к ее искажениям.

5) Матричная (рис. 49) создается, если стратегия фирмы направлена на разработку большого числа проектов, а сама работа является очень сложной. Структура включает функциональную часть (функциональные руководители) и проектную часть (руководители проектов). Впервые такая структура была применена в электронной промышленности.

Рис. 49. Матричная структура управления

Достоинства – те же, что для всех адаптивных структур.

Недостатки:

- высокие расходы на содержание;

- отсутствие контроля по уровням;

- возникает много проблем, в частности борьба за власть между руководителями проектных групп и функциональными руководителями.

Процесс разработки структуры управления состоит из трех основных этапов:

1) Анализ действующей структуры, назначение которого – установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Для этого определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

- принципы управления – соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?);

- аппарат управления – распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления – усиление стратегического пла­нирования (корректировка бизнес-плана), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность – изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии ­структуры от происходящих изменений внешней среды и пр.

2) Проектирование структуры. Методи­ческие подходы к проектированию можно условно объединить в четыре группы:

- метод аналогий предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо провести экспертизу разра­ботанной проектировщиками структуры;

- метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- метод организационного моделирования позволяет чет­ко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке фор­мализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в орга­низации.

В процессе проектирования структур управления орга­низацией последовательно решаются задачи:

• деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим видам деятельности и принятие решения о соответствии видов деятельности линейным и штабным подразделениям;

• установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепи команд и дальнейшее деление на более мелкие подразделения для использования специализации и отсутствия перегрузки руководства;

• определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Требования к организационной структуре.

1. Оптимальность. Структура управления признается оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри­цательные изменения, делающие ненужной реализацию приня­тых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления долж­на гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений управляющих команд и других передава­емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нуж­ный эффект от управления достигался при минимальных зат­ратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полез­ным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов.

3) Оценка эффективности структур может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности структуры можно определить с использованием ряда коэффициентов:

- коэффициент звенности:, где П_ЗВ.Ф – количество звеньев существующей структуры; П_ЗВ.О – оптимальное количество звеньев структуры;

- коэффициент территориальной концентрации: ,где П_ПР.Ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П – площадь региона, на ко­торой функционируют все организации данного типа;

- коэффициент эффективности организационной струк­туры управления:,где Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функциониро­вания структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы административно-управленческого персонала, расходы на содержание помещений, при­обретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой ин­формации и др.).