Менеджмент_Лафта Дж.К_Уч. пос_2005 -592с
.pdf
202 • Раздел 111. Функции менеджмента в действии |
Глава 6. Функция организации • 203 |
• реорганизация внутренних структур в результате |
поглощения других |
фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся;
•выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения програм- мно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;
•изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участие в акционерном капитале;
•усиление интеграции формально независимых небольших компаний в на- учно-производственные комплексы крупных корпораций;
•усиление активности в реорганизации научно-производственных наукоемких отраслей;
•создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные полразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
Вфункциях управления:
•усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики;
•усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска;
•придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники;
• придание большего, чем раньше, значения вопросам производства
иуправления персоналом;
•привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участие в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления;
•поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления;
•усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимодействий с другими подразделениями компании и с функциональными службами;
•повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятель-, ности.
В хозяйственной деятельности:
•изменение технологического процесса;
•применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; .
•углубление межфирменного сотрудничества па международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-производственном сотрудничестве;
•создание совместных производственных предприятий не только в области; разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.
Следует заметить, что функция организации — это обоснование и выбор эле? ментов управляемой и управляющей подсистем, а также установление простран- ственно-временных и причинно-следственных связей между ними (рис. 6.16).
204 " Раздел lit. Функции менеджмента в действии |
Глава 6. Функция организации • 205 |
Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур подраадачения, участка, фирмы, экономики страны. Так как эти организациошшге образования представляются персонифицированными представителями власти —руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Однако, поскольку каждым таким руконодителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий.
Реальные организационные отношения между участниками — это всегда многообразные отношения между людьми со всеми их личностными качествами, представлениями о профессионализме, нормах морали и этики, культуре и т. д. Недооценка этой стороны функции организации может повлиять прежде всего на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализуемый характер, связаны с творчеством (например, внедрение науч- но-технических, производственных, финансовых нововведений). Таким образом, организационные отношения между людьми превращаются во взаимоотношения между системами, и наоборот.
В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Поскольку организационная деятельность синтезирует все виды деятельности в системах, такие системы часто называют организованными, а управление в таких системах — организационным.
Предмет организаторской деятельности — социально-экономические системы, целенаправленные процессы их систематизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60-80%), поэтому по отношению к руководителям нередко применяют понятие «организатор коллектива» (рис. 6.17).
6.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
6.2.1. Принципы построения организационных структур управления
Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределе- j ние между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (рис. 6.18).
Оргструктура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. «Структура управления организацией» (или «организационная структура управления») — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структур
206 • Раздел III. Функции менеджмента в действии |
Глава 6. Функция организации • 207 |
|
ру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Рассмотрение этих вопросов целесообразно начать с определения ключевых понятий данной темы, прежде всего самой структуры управления организацией. Известно, что в литературе по менеджменту приводится множество ее трактовок, отражающих сложность и многозначность этой категории.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в циде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия (рис. 6.19). Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:
• в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких УровнейНа рис. 6.20 приведен пример такой трехуровневой организации и показана связь каждого уровня с целями.
В крупных организациях число уровней организационной структуры управления может быть 8—10 и более.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за Деятельность организации или се структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала,
208 • Раздел IIIФункции менеджмента в действии |
о. функция организации • |
|
Рнс. 6.20. Связь между целями и уровнями управления
штабного персонала и функциональныеПолномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов Могут быть сформулированы следующим образом (рис. 6.21):
организационная структура управления должна прежде всего отражать Цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
• между • функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социаль- но-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
6.2.2. Критерии классификации организационных структур управления
Организации классифицируются в зависимости' от признаков, положенных в основу классификации. Это могут быть размеры, формы собственности, источники финансирования, функции, цели, виды деятельности, применяемые технологии и т. п. Широкую известность получила классификация, предложенная Г. Минцбергом (Ы. Mintzberg).
С учетом типа организационной структуры, степени централизации и специализации он дал следующий перечень признаков организации:
предпринимательская;
машинная бюрократия («организация, как машина*); профессиональная; диверсифицированная; инновационная; миссионерская; политическая.
В центре этого теоретического построения организаций находится анализ базовых компонентов. Эти базовые компоненты мы будем рассматривать в дальнейшем.
Если организации являются структурированными совокупностями, в которых принимаются решения, основанные к тому же на явно или неявно выраженном согласии между участниками и на внутренних процедурах координации, можно ли тогда установить типичные формы их совокупности? Не сводятся ли хозяйственные организации к ряду частных случаев, которые можно учесть только в рамках монографий? Или же организации в своих формах подчиняются какой-то логике, которая позволяет их классифицировать? Можно ли с точки зрения техники анализа провести деление этой совокупности и, следовательно, установить критерий разделения, который позволил бы рационально определить классы организаций, объясняя появление той или иной специфической организации для той или иной совокупности (рис. 6.22)1?
Ответы, которые предполагаются в настоящем параграфе, не будут однозначными. Существуют, несомненно, теоретические прорывы, которые позволили экономике организаций продвинуться в направлении типологии. Но эти поиски находятся здесь еще в рудиментарном состоянии. Прежде всего по причине трудностей, внутренне присущих проблеме: строгая классификация не может быть составлена без хорошо разработанной теории (как при типологии алгеб-
1 См. подробнее: |
Лафта Дж. К. Эффективность |
менеджмента организации. М., 1999. |
С. 136-196; Менар К, |
Экономика организаций: Пер. с |
франц. С. 105-125. |
I |
раических множеств), на которую в сфере экономики никто не может претен- |
||
довать. Кроме того, это так, поскольку большинство исследований организаци- |
|||
онных форм опираются на пример фирмы; по, несмотря на ее важнейшее зна- |
|||
|
чение, фирма остается частным случаем экономической организации: из этого |
||
|
вытекают определенные препятствия для типологии. |
|
|
|
Выбрать критерии классификации — значит установитв достаточно универ- |
||
|
сальную и точную характеристику, которая позволила бы упорядочить совокуп- |
||
|
ность хозяйственных организаций. Было бы удивительно, если бы одна черта |
||
|
(характеристика) могла исчерпать это определение. Новейшая литература по |
||
|
данному вопросу одновременно представляет богатство подходов и свидетельст- |
||
|
вует о трудностях в установлении обоснованного порядка организационных |
||
|
форм. Критерии классификации организационных структур управления могут |
||
|
быть следугощиеми. |
|
|
|
1. Размер организации. Вполне естественно возникает идея обратить вни- |
||
|
мание на взаимосвязь между размерами организации и ее структурными харак- |
||
|
теристиками, поскольку этот фактор имеет важное значение в анализе иерар- |
||
|
хии и проблем контроля. Точнее, можно предположить, что существует функ- |
||
|
циональная зависимость между размером и дифференциацией структуры ор- |
||
|
ганизации. Можно, впрочем, предположить разнообразные приблизительные |
||
|
показатели такого явления, как размер: число участников, объем продаж или |
||
|
бюджет, степень монопольной власти и т. д. Самый простой и наиболее рас- |
||
|
пространенный критерий, поскольку он допускает однозначные сравнения,— это |
||
|
число участников организации (рис. 6.23). |
|
|
|
Классический анализ в этом направлении провел Н. Паркинсон (N. Parkin- |
||
|
son), который установил строгую зависимость между размерами и структурой |
||
|
организации, проявлявшуюся в растущей бюрократизации. По мнению этого |
||
|
автора, существует логарифмическая зависимость между соотношением деятель- |
||
|
ности по поддержке (главным образом административной) и деятельности опе- |
||
|
рационной, с одной стороны, и числом участников — с другой. Бюрократиче- |
||
|
ская составляющая возрастает быстрее, чем размер организации. Отсюда берут |
||
|
начало иерархическая диверсификация, растущая формализация правил и ус- |
||
|
ложнение механизмов принятия решения. Все это устанавливает предел расши- |
||
|
рению организаций. Здесь как бы предложены одновременно объяснение фено- |
||
|
мена бюрократизма и критерий определения оптимальных размерен. |
||
|
Однако слишком упрощенный характер этой модели и, в частности, ее не- |
||
|
способность объяснить существование экономии на масштабе привели к появ- |
||
|
лению |
других вариантов. Так, некоторые авторы, |
например Эуген Хаас |
|
(Е. Haas) и другие, предложили заменить логарифмическую зависимость зави- |
||
|
симостью криволинейной, при которой бюрократическое давление будет боль- |
||
|
шим для организаций малых и больших размеров и |
меньшим —для средних. |
|
|
В этом, видимо, заключалась глубинная причина роста организаций, объясняю- |
||
|
щая такие пределы, с которыми в конце концов сталкивается этот рост. |
||
|
Подход с точки зрения размера порождает несомненный интерес к проблеме |
||
|
оптим;|/|Ы|ых размеров организации и привлекает усиленное внимание к огра- |
||
|
ничениям, которые накладывает количество участников, т. е. к трудностям |
||
|
внутренней координации организации и к препятствиям на пути сближения ре- |
||
|
шений. Представляется, что и в самом деле существует значительная корреля- |
||
|
ция между [размером и степенью дифференциации организаций. |
||
|
По анализ этого критерия имеет также известные пределы. В частности, в |
||
|
процессе эмпирических исследований не удается установить однозначную связь |
||
|
между числом участников и уровнем формализации правил, а также усложне- |
||
|
нием |
организационных структур. |
|
|
2. Технология. Старая (восходящая еще к Адаму Смиту) традиция стремит- |
||
|
<ч объяснить формализованный характер отношений между участниками орга- |
||
Рис. 6.23. Критерий размера организации
низации и на его основе объяснить разделение труда и, следовательно, организационную структуру технологическими ограничениями (рис. 6.24).
Гипотеза, объясняющая форму организации технологией, апеллирует к глубоким интуитивным представлениям и к тому, что специфическое соединение оборудования, техники, информации и различных процессов, необходимое, чтобы превратить затраты в выпуск, проявляется различным образом в распределении заданий и иерархий, которые и позволяют рационально классифицировать организации. Чтобы подкрепить эту гипотезу, выдвигается весьма распространенный подход, который состоит в поисках точной корреляции между уровнем сложности технологии и иерархической структурой, которая ее сопровождает. Чарльз Перроу (Ch. Perrow) предложил учитывать технологическую сложность через степень разнообразия заданий, т. е. насколько сильно или слабо выражен их рутинный характер. Он вывел четыре типичные ситуации.
Рутинные технологии. Па самом элементарном уровне находятся рутинныетехнологии, для которых характерны слабо выраженные изменения задач, последнее легко определить и анализировать. Отсюда — широкие возможности
I J id till U.
Рис. 6.24. Критерий технологии
Предугадать разные подходы, что выражается в весьма формализованной организации, где участники руководствуются определенными правилами, централизованно установленными как в отношении процедур контроля, так и в отношении механизмов координации.
Инженерные технологии. Так называемые инженерные технологии, будучи более совершенными, определяют структуру деятельности с многочисленными вариациями, однако и они легко предугадываются исследованием задач. Организация характеризуется здесь слабой степенью формализации, чтобы иметь возможность быстро адаптироваться к изменениям, а также иерархией с жесткой структурой, в которой полномочия принятия решения централизованные а контроль над потоком затрат очень строг.
Технологии ремесленного типа. Парадоксально, но технологии ремесленного типа являются более сложными, так как они объединяют ограниченное число возможных изменений, откуда — рутинный характер задач и почти полная невозможность анализировать и точно предвидеть эти изменения. Организация характеризуется здесь слабым уровнем формализации в соединении с широкой децентрализацией процедур принятия решения; ее эффективность зависит от технической культуры участников. Это обусловливает необходимость обучения1 на месте (Leaming-by-doing) и распространения участниками норм и ценностей внутри организации.
Наконец, нерутинная технология, в которой задачи часто меняются, оставляет "мало места априорному анализу и предвидению. Авторитарное расписывание задач представляется здесь неэффективным, а слишком разветвленная ие- рархия—очень дорогой. Внутренние права стремятся к минимальному уровню, и процедуры принятия решений децентрализованные. Здесь мы имеем типичную организацию «для команды», основанную в большей степени на участии членов и па ценностях, чем на иерархических отношениях.
Преимущество этого подхода в том, что он позволяет выбрать определенные критерии, например рутинный характер заданий, и привязать к этим критериям точно выделенные формы отношений между участниками, что ведет к установлению способов внутренней координации. И если эмпирические исследования, основанные на этом критерии, касались в основном фирм (примеры этого приведены через несколько страниц), то они этим не ограничивались: всякая хозяйственная организация, даже благотворительная, прибегает к технологиям, которые влияют на се внутреннюю структуру. Но ограниченность критерия проистекает из того, что он слишком односторонне связывает глобальную структуру с организацией труда, а эту последнюю выводит из одного лишь технологического ограничения. Это подводит к игнорированию фундаментальных компонентой внутренней архитектоники. Кроме того, прямая связь между уровнем технологической сложности и централизацией решений еще не установлена эмпирическими исследованиями.
3. Стратегия. Попытки классификации, основанной на типах стратегии, исходят из стремления выдвинуть на передний план особенности взаимоотношений между участниками организации; отношений, структура которых сформирована в зависимости от разделяемых целей. Анализ понятия организации побуждает выявить ее природу, хотя бы частично основанную на добровольном участии. Эта причастность проявляется через согласие с целями, и аналитики стратегии поддерживают мнение, что изучение этих целей позволяет определить типические структуры организаций.
Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно означает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. Это понятие употребл°; ется и в общем смысле, означая принятие широких долгосрочных мер или nd хода. Оно вошло в лексикон делового управления, где постепенно стало упя
ребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой (или дело- Бой политикой).
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, па относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии.
В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.
По мнению Б. Карлофа, способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов1:
•умение моделировать ситуацию;
•способность выявить необходимость изменений;
•способность разработать стратегию изменений;
•способность использовать в ходе изменений надежные методы (например, матрицы Бостонской консультативной группы, модели Мак-Кинси и кривой опыта);
•способность воплощать стратегию в жизнь.
Традиционная философия западного бизнеса сильно ориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из определения стратегического управления, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.
Коренная проблема объединения организационной формы со следованием долгосрочным, ясно определенным целям состоит, очевидно, в установлении этих целей и в их иерархизации, необходимой, чтобы объяснить, каким образом индивидуальные мотивации сочетаются друг с другом, а механизмы стимулирования обретают структуру. Необходимо также установить, помимо очевидных целей, господствующую стратегию, которая лежит в основе внутренних процедур координации участников организации.'
В 1981 г. Р. Майлс и Ч. Сноу (R. Miles, С. Snow) выделили четыре типа стратегии {рис. 6.25).
•оборонительная стратегия, нацеленная на обеспечение стабильности организации в продолжительном периоде;
•стратегия поиска, свойственная организациям, сконцентрированным на инновациях и использующим в качестве ориентира изменения во внешней среде;
•стратегия анализа, характеризующая подражательное поведение, когда выбор основывается на анализе успехов или неудач, обнаруженных «изыскателями»;
•наконец, стратегия реакции, типичная для нестабильных организаций, которые не имеют специфической перспективы в рамках долгого периода, но приспосабливаются раз за разом к изменениям внешней среды.
Анализ организационных форм, исходя из стратегии, ставит, следовательно, Четкий акцент на роли ориентиров, выявленных в процессе структурирования
1 Карлоф Б., Седерберг С. Вызов дилеров. М., 199(3. С. 2^-27, 262-264; Карлоф Б. Деловая стратегия. С 144-149.
Глава 6. Функция организации * 219
каздел in. Функции менеджменте
организации. Но применение критерия обнаруживает и очевидные трудности. Типы стратегий подчиняются также внешним факторам, которые в значительной части детерминируют сделанный выбор, а следовательно, и внутреннюю структуру. Кроме того, организации редко обладают однородной стратегией, которую легко установить. Они характеризуются скорее веером целей, которые меняются в течение длительного периода и которые отражают интересы доминирующих частей в союзе подгрупп, составляющих организацию.
4. Способы осуществления власти. Выбор стратегии зависит в значительной степени от структур принятия решения и от групп участников, которые контролируют эти структуры. В рамках совокупности, где координация основана главным образом на соединении власти и иерархии, организационная форма зависит, согласно этому положению, от природы коалиции, реализующей право принимать решение, и ом протяженности его контроля над совокупностью участников (рис. 6.26).
Анализ процедур принятия решения и их реализации, а также установление внутреннего построения решений предполагают распределение типичных организационных форм.
Опираясь на эмпирические исследования, Д. Чайльд (J. Chaild), например, выделил три главные системы осуществления власти:
• система иерархической власти характеризуется пирамидальной структурой, которая отражает схему управления в виде дерева, причем потоки информации и решений имеют резко очерченные ориентиры;
• вторая система основывается на осуществлении власти через контроль над основными редкими ресурсами, в которых нуждается организация, с опорой на квалификацию, действительную или мнимую, и, в первую очередь, на полный контроль над информацией (хорошим примером здесь служит функционирование административных «корпораций»);
• наконец, сетевая система апеллирует к децентрализованной структуре принятия решения, которая выражается в организационной форме матричного типа, где главное в осуществлении власти состоит в овладении сетевыми узлами.
Проблема этого типа исследований заключается в том, что определение процедур типичного выбора предполагает существование относительно ценностной системы принятия решения, в которой повторение выбора решения позволяет выявить стабильную, поддающуюся идентификации структуру. Но ведь это не всегда так —либо потому, что действительные центры принятия решений не совпадают с формальными центрами, либо потому, что организация бывает пронизана противоречиями, которые делают процедуры выбора решения подвижными и нестабильными, а следовательно, недостаточно показательными.
Итак, ни один простой критерий, взятый в отдельности, не является достаточным. Систематическое исследование этих критериев позволяет добиться лучшего понимания факторов, обеспечивающих единство организации и ее координацию.
Таким образом, организация характеризуется в большей степени процедурами принятия решения и контроля, чем проявлениями власти, которые к тому же трудно обобщить теоретически. Именно процедуры контроля обеспечивают единение доминирующей коалиции с принятием эффективного решепия. Анализ должен, следовательно, заниматься в большей степени процедурами решения, чем инстанциями, в которых они принимаются. При применении терминов игры определение правил значит больше, чем идентификация участников.
Это не означает, что можно игнорировать участников. Но их рассмотрение Должно происходить посредством анализа их мотиваций, выкристаллизовавшихся в разновидностях стратегий.
Было бы ошибкой думать, что эта сложность не оставляет места для анализа. Изучение критериев классификации организационных структур управления необходимо и возможно, так как организации гораздо более стабильны, чем это
кажется. Организации имеют целью минимизировать изменения, в частности затрагивающие внутренние структуры принятия решения, которые и обходятся дорого, и всегда способны поставить под угрозу единство участников. Организации также стремятся поощрять процессы рутинного, заранее установленного (кодифицированного) характера, чтобы уровень сложности был небольшим я допускал возможность более строгого контроля над участниками.
Всякая тонкая классификация организационных форм должна, конечно же, сочетать многие критерии, но увеличение их численности быстро лишает анализ четкости и интереса. То, что мы хотим установить, относится к детерминантам структурных форм, их можно объединить определенным образом, не забывая, однако, что прогресс в исследованиях обязательно предполагает их ие-
рархизацшо (рис. 6.27).
Рис. 6.27. Природа формирования организационных форм управления1
Оптимизация организационной структуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост. Эффектом от оптимизации оргструктуры предприятия в зависимости от ситуации может быть, например: сокращение непроизводственных расходов; высвобождение руководства от рутины для решения только стратегических задач; более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств и т. п.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. Побочным эффектом от
Рис. 6.26. Критерий применения власти |
1 Менар К. Экономика организаций. С. 113. |
|