Менеджмент. ДЗ № 3

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Национальный Исследовательский Технологический Университет

«МИСиС»

Кафедра автоматизированных систем управления

(АСУ)

Менеджмент

Домашнее задание № 3

Выполнила: Авдошина О.Д.

Группа: МА-10-1/И8-10-4

Проверила: Гудилин А.А.

Москва 2014 г.

Описание компании и сотрудников

Для выполнения домашнего задания, я выбрала проектно – ориентированную компанию, занимающейся сферой IT.

Источником существования организации являются проекты. Компания живет за счет реализации внешних проектов и, в частности, осуществляя их эффективный менеджмент.

Организации, основанные на проектах — разнообразные формы организаций, которые занимаются созданием временных систем для исполнения работ.

Проектно - ориентированная компания выполняют большинство своих работ в виде проектов и/или ставят проектный подход выше функционального. Проектно - ориентированная компании могут относиться либо к целым компаниям, ассоциациям из нескольких компаний или сетям, также некоторые крупные основанные на проектах организации могут иметь функциональные области поддержки либо PBO может входить в состав филиала или подразделения более крупной корпорации.

Объединяющее свойство всех действий компании, все процессы в компании являются «временными». Термин «временный» указывает на определенное начало и окончание.

Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или не могут быть достигнуты, либо когда в этом больше нет необходимости. Проект также может быть прекращен, по желанию заказчика.

«Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один или несколько человек, одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.

Итак, проект - это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Участники проекта называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией.

Количество и состав участников может варьироваться от единицы до нескольких десятков, возможно и сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников.

Команда проекта – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.

Рассмотренные мной сотрудники, являются неотъемлемой частью создания проекта:

• Программист

Этот член команды является реализатором задумки, создателем механизма нового продукта.

• Офис-менеджер

Без этого сотрудника некоторые связи нарушаться, он соединяет несколько структур организации, которые самостоятельно никак с друг другом не взаимодействуют.

• Руководитель проекта

Это лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта.

• Менеджер по продаже продукта

Без отдела продаж, компании, в общем, занимается лишь исследовательской деятельностью, что не сильно приносит экономического эффекта.

• Директор "дирекции по проектам"

Офис управления проектами или «Дирекция по проектам» - организационная структура компании, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

ОУП объединяет данные и информацию, полученные из корпоративных стратегических проектов, и оценивает степень выполнения стратегических задач более высокого уровня.

Анализ методов мотиваций на основе проектно-ориентированной компании.

Таблица – Анализ методов мотиваций на основе проектно-ориентированной компании

Субъекты (должность)	Наиболее важные потребности и желания	Теории мотивации	Способы мотивации
Программист	Удовлетворение от работы	Теории «Y» Макгрегора	Изменение вида деятельности, при этом находясь в той же предметной области
	Заработная плата		Премии за выполненную работу
	Возможеность повышения		Возможность выполнять поставленные цели в срок, но без чильного контроля группы
Офис-менеджер	Стабильная ЗП	Теория мотивации потребностей Маслоу	Возможность учавствовать в корпоративных мероприятиях
	Социальный пакет		Воспринимать работу уважительно
	Уважение коллег		Иногда давайть премии и поощрения
	Престиж компании		Дать работу, от которой в какой-то мере зависит работа другого сотрудника
Руководитель проекта	Дружная группа по работе над проектом	Теория мотивации МакКлелланда	Взаимодействие руководства и РП по подбору группы и вида работы
	Успешное выполнение работы		Руководство должно принимать во внимание идеи и разработки РП
	Взаимодействие и с группой разработчиков, и с руководством		Денежные поощрения
	Заработная плата		Прохождение отделом треннингов на сплоченность коллектива
Менеджер по продаже продукта	Удовольствие от работы	Теория справедливости Адамса	Разделить ЗП на ставку и проценты от продаж
	Конкуренция		Помимо процентов организовать конкурс с денежным призом на определенный временной период
	Успешное выполнение работы		Проводить бизнесс-тренинги с соревновательным оттенком среди отдела продаж
	Заработная плата
Директор "дирекции по проектам"	Стабильность компании	Теория мотивации труда Ф.Гергберга	Достаточно высокий заработок
	Коллектив		Представление и подача высшего руководства, как ценного сотрудника и руководителя
	Успешное выполнение работы		Предоставление высокой степени ответственности и вмешательство при острой необходимости в метод руководства подразделением
	Отношения во всем коллективе компании		Денежные и социальные поощрения за работу

Описание методов мотивации, представленных в таблице.

Теории «Y» Макгрегора

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;

• если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Теория мотивации Макклелланда

Д. МакКлелланд выделял три группы потребностей: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Потребность во власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать действия других людей, оказывая на них существенное влияние.

Потребность в успехе может быть удовлетворена только при доведении работы до успешного завершения. Человек, стре­мящийся к успеху, ставит перед собой более сложные задачи, желает получить отзывы о своей деятельности. У руководителя желание достичь успеха проявляется в инициативном поведе­нии, в стремлении к разумному риску.

Потребность в успехе (мотивация достижений) является общей для большинства людей. Однако степень ее развития у разных субъектов различна. От степени развития этой потреб­ности зависит эффективность профессиональной деятельнос­ти, профессиональный успех делового человека в управлен­ческой деятельности.

В концепцию Д. МакКлелланда внес важное дополнение Дж. Аткинсон. По его мнению, потребность в успехе должна рассматриваться в комплексе с другой потребностью — потреб­ностью в избегании неудачи. Было выявлено, что для людей с сильной мотивацией достижений характерно стремление куспеху, а для людей с низкой мотивацией достижений — стрем­ление избежать неуспеха (неудачи).

Теория мотивации труда Ф.Герцберга

Ф. Герцберг выделил две большие категории факторов, назвав их «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

К гигиеническим факторам Ф. Герцберг отнес такие, как:

• политика фирмы и администрации;

• условия работы;

• заработок;

• гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне;

• межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали;

• степень непосредственного контроля за работой.

К мотивации по Ф. Герцберг отнес:

• успех;

• достижения в работе, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста;

• ответственность как степень контроля за своей работой и проявление власти над другими работниками;

• признание и одобрение результатов работы.

Гигиенические факторы неразрывно связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Мотивация же связана с самим характером и сущностью работы. По утверждению Ф. Герцберга, при недостаточной степени или вообще отсутствии гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение своей работой.

Ф. Герцберг выдвинул теорию о том, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности не являются противоположными процессами, так как при устранении факторов, вызывающих неудовлетворенность, не обязательно наступит удовлетворение. И наоборот, если какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, это совсем не значит, что при отсутствии этого фактора возникнет неудовлетворенность.

В результате был сделан вывод, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой, и те, которые вызывают неудовлетворение работой, – это совершенно разные факторы, т. е. понятие удовлетворенности и понятие неудовлетворенности не являются прямо противоположными друг другу.

Таким образом, отсутствие удовлетворенности является противоположным чувству удовлетворенности, а отсутствие неудовлетворенности – противоположным чувству неудовлетворенности.

Теория мотивации потребностей Маслоу

Концепция иерархии потребностей Маслоу включает следующие основные идеи и предпосылки мотивации:

• человек постоянно ощущает какие-то потребности;

• человек испытывает определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в определенные группы;

• группы потребностей иерархически расположены по отношению друг к другу;

• потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

• если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая неудовлетворенная потребность;

• обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, комплексно взаимодействующих между собой;

• потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;

• потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В книге «К психологии Бытия» Маслоу позже добавил список высших потребностей, которые он обозначил как потребности роста (бытийные ценности). Однако Маслоу отмечает, что они плохо поддаются описанию, так как все они взаимосвязаны и не могут быть полностью отделены друг от друга, поэтому, определяя одну из них, необходимо обращаться к другой. В список бытийных ценностей, по Маслоу, входят: цельность, совершенство, завершенность, справедливость, жизненность, богатство проявлений, простота, красота, добро, индивидуальное своеобразие, истинность, непринужденность, склонность к игре, честность, самодостаточность. По мнению Маслоу, бытийные ценности часто являются мощным мотивом человеческой деятельности и входят в структуру личностного роста.

Теория справедливости Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric». 

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. 

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.