Глава 3. Аналитическая часть

3.1.Анализ процесса управления ООО»Монетка»

Функцию планирования магазином «Монетка» выполняет директор магазина. Он устанавливает цели, для достижения которых функционирует магазин. Целью магазина является удовлетворения потребностей людей в продуктах питания и бытовых товаров.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.Всю организацию в магазине осуществляет директор.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела.

Еще одна функция управления – мотивация. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Для анализа существующей системы мотивации труда в магазине необходимо проанализировать заработную плату работников .

Таблица 2 .- Заработная плата работников магазина «Монетка»

№

Наименование должности

Оклад

1.

Директор

45000

2.

Заведующая магазином

35000

3.

Зам.заведующей магазина

25000

4.

Товаровед

18000

5.

Гл.бухгалтер

20000

6.

Продавцы

10000

7.

Кассиры

8000

8.

Контролеры ТЗ

8000

Из таблицы можно сделать вывод, что некоторые сотрудники за свой труд получают маленькое материальное вознаграждение. В первую очередь это негативно сказывается на качестве выполняемой работы. У сотрудников организации пропадает стремление качественно трудиться.

Для того чтобы изучить мотивацию к профессиональной деятельности сотрудников магазина проведено исследование работников предприятия, включающее анкетирование и тестирование для выяснения мнения сотрудников о справедливости вознаграждения за труд, о характере внутреннего вознаграждения, о взаимоотношениях между работником и организацией и анкетирование для выяснения ценности вознаграждений (см. Приложение 1, 2). В опросе задействованы все сотрудники занимающие разные должности. Результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3 . Результаты анкетирования работников.

Итоги анкетирования

90 %респондентов

Считают вознаграждение за свой труд недостаточным.

Для большинства работников 90 %

Наиболее важным в работе является общение с коллегами. На втором плане оказалось взаимодействие с посетителями. Это объясняется тем, что заработная плата работников не зависит от выручки заведения.

95 %

Считают себя не очень успешными в профессиональной деятельности. Это говорит о недостаточной компетенции.

95%.

Связывают цели своей профессиональной деятельности с целями организации. Это означает, что персонал стремятся к росту компании, и личному росту.

95 %

Не могут позволить себе тот отдых во время отпуска, которого заслуживают.

75%

Хотят продвижения по карьерной лестнице. Значит, в организации работают целеустремлённые люди.

100 %

Считают необходимым самосовершенствование.

95 %

Хотят получать признание проделанной работы и уважения к себе.

В ходе проведения анализа были выявлены следующие проблемы:

-трудовые отношения регулируются одним документом - трудовым договором, то есть документально мотивации и системы стимулирования не существует;

-основной массе работников не хватает профессиональных знаний, а это значительным образом сказывается на успехах компании;

-95 % сотрудников не могут позволить себе заслуженного отдыха во время отпуска, это говорит о низких заработных платах;

-большинство работников желают получать признание проделанной работы и уважение к себе со стороны начальства.

-заработная плата не привязана к результатам труда, что является снижением качества выполняемой работы и ведёт к снижению прибыли предприятия.

-не проводиться диагностика потребностей работников. Практически отсутствуют материальные и нематериальные стимулы.

-на предприятии не имеют место принципы системы стимулирования, выявленные в первой главе.

Следовательно, в магазине не существует никаких вознаграждений. Не проводятся мероприятия по мотивации сотрудников. Это является серьёзной проблемой для организации. Потеря интереса работников к труду, их пассивность приносит негативные результаты: текучесть кадров, нет проявления инициативы, сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование мотивациитрудовой активности персонала «Монетка» может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Последняя основная функция процесса управления — контроль. Контроль процессом управления выполняется непосредственно руководителем, а именно директором и его заместителем.

3.2 Анализ методов управления ООО «Монетка»

В магазине Монетка» используются социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Директором магазине применяются различные социально-психологические методы управления. Мы рассмотрим каждый из используемых методов на конкретных примерах, взятых из повседневной жизни магазина.

     Метод общения в организации развит достаточно хорошо. Выдача распорядительной информации происходит чётко, быстро, понятно; получение обратной информации основано на доверии, которое сотрудники испытывают к коллегам; выдача оценочной информации воспринимается сотрудниками позитивно, если они с чем-то не согласны, то за этим следует доброжелательное обсуждение спорного вопроса, разъяснение позиции каждой из сторон.

     Партнерство в организации представлено как постоянное взаимодействие всех сотрудников между собой в процессе работы (т.к. организация достаточно небольшая, иногда быстрее подойти с просьбой напрямую к коллеге, чем действовать через руководителей). Сотрудники магазина всегда готовы прийти на помощь коллеге. Отказ можно услышать только в очень редких случаях, и он будет обоснован важными причинами.

     Переговоры в организации используются руководителями в тех случаях, когда им приходится принять непопулярное решение (и сделать это как можно безболезненно для сотрудника). Например, отказать сотруднику в отпуске без сохранения заработной платы. Руководитель ставит визу «отказать» на заявлении работника, но всегда готов вести переговоры по поводу своего решения. Он внимательно выслушает доводы сотрудника, почему тому необходим этот отпуск, и объяснит, по каким причинам он отказал. В результате переговоров либо сотрудник отказывается от намерения идти в отпуск без сохранения заработной платы в этот период, либо руководитель даёт своё разрешение, если сочтёт причины для отпуска достаточно серьёзными.

     Убеждение как метод управления чаще всего использует менеджер по персоналу. В различных ситуациях всегда найдется сотрудник, который не согласен с чем-то. Полномочий на прямое распоряжение сделать так, а не иначе, менеджер по персоналу чаще всего не имеет. Да и при наличии таких полномочий, лучше сохранить комфортные отношения в коллективе, убедив в чём-то сотрудника, а не приказав ему. Например, при выборе способа проведения корпоративного вечера под Новый год, большинство сотрудников высказалось за катание на коньках перед посиделками в кафе. Встал вопрос: каток должен быть на улице или крытым? Два работника не хотели ехать на закрытый каток, мотивируя это тем, что на улице кататься интереснее. В ход пришлось пустить аргументы о нестабильной петербургской погоде, которая сейчас прогнозируется -5С, а в день катания может оказаться +1С.

     Методы подражания и побуждения использует директор по в случаях, когда работник чем-то отличился. Директор обязательно отметит его достижение при всем отделе (не формально или наигранно, а как бы невзначай), что повышает мотивацию самого работника к дальнейшему труду и стремление других работников к достижению наилучших результатов.

     Принуждение в организации используется крайне редко, только в случаях, когда нет времени убеждать, либо когда работник приводит множество возражений, почему он не может выполнить поручение, и на каждый новый аргумент, разбивающий его возражение – тут же выдвигает еще одно. Становится понятно, что в данном случае проще отдать приказ о выполнении поручения, чем продолжать дискуссию.

     Запрещение применил управляющий директор однажды, когда заметил появление одного из сотрудниковпродаж на рабочем месте после обеда с запахом алкоголя.

     Метод Сократа очень умело использует директор организации. Он умеет построить разговор с сотрудниками таким образом, что сотрудник практически всегда соглашается с его мнением. При этом директор также внимательно выслушивает мнение сотрудника и с готовностью признает его, если там есть рациональное зерно.

     Комплимент успешно применяется, как метод управления между сотрудниками. Они не скупятся на добрые слова в адрес друг друга, причем это не всегда связано с какой-то последующей просьбой. Но сказать потом коллеге «иди, сделай сам» или «посмотри в интернете» на его просьбу о помощи в каком-то вопросе – язык не поворачивается.

     Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами и даже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.Директор в ООО дает подчиненным поручения в форме просьбы. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

     Совет, как метод управления, любят применять более опытные сотрудники и руководители по отношению к остальным. Даётся совет всегда в доброжелательной манере, в качестве рекомендации, и советчик всегда даёт понять, что окончательное решение всё равно за тем, кому совет дан: воспользоваться советом или поступить по-своему.

3.3 Анализ существующей организационной структуры управления в ООО «Монетка»

Тип организационной структуры магазина «Монетка» - линейный, так как во главе фирмы стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Таким образом, в управлении реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя.

Директор магазина - обеспечивает соблюдение требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных, противопожарных правилах и других нормативных документах, оформляет, получает лицензии, соответствующие разрешения и иные документы (сертификаты соответствия, гигиенические заключения) и представляет их, либо часть информации, содержащейся в этих документах для ознакомления покупателям, доводит до сведения покупателей информацию о товарах и иной информации, способствующей правильному выбору товара покупателем, доводит до покупателей сведения об организационно-правовой форме юридического лица, фирменное наименование (наименование), юридический адрес, режим работы и пр., обеспечивает наличие оборудования, инвентаря в соответствии с требованиями стандартов необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи, организовывает, планирует и координирует деятельность предприятия розничной торговли, управляет текущей деятельность, направленной на доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами, осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Бухгалтер - выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.), участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов, осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке, отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливает предложения по их предупреждению, производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, стразовых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей.

Заведующая магазином:

1. Определяет цели и задачи, связанные с ведением розничной торговли и ставит их перед работниками организации.

2. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности, направленной на сокращение сроков и затрат на ведение торговых операций, повышение качества торгового обслуживания.

3. Осуществляет планирование и организацию ведения непосредственной торговли.

4. Обеспечивает наличие в секции (отделе) необходимых документов и информации о товарах.

5. Обеспечивает наличие в секции (отделе) и содержание в исправном состоянии средств измерения, торгового оборудования и торгового инвентаря.

6. Составляет и передает на склад торгового объекта заявки на подачу товаров в секцию (отдел).

7. Обеспечивает своевременное выполнение планов продаж.

8. Контролирует эффективное использование материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе трудовой деятельности.

9. Разрабатывает и проводит мероприятия по сокращению торговых издержек.

10. Анализирует результаты торговой деятельности и представляет данные руководству.

11. Осуществляет контроль за качеством торгового обслуживания.

12. Обеспечивает организацию учета, составления и своевременного представления отчетности о торговой деятельности.

13. Разрабатывает и внедряет мероприятия по улучшению деятельности секции (отдела) и ведения торговли, повышению качества торгового обслуживания.

14. Организует работу с кадрами, осуществляет их подбор и расстановку, контроль за их рациональным использованием и повышением профессионального мастерства.

15. Осуществляет контроль за соблюдением правил и норм охраны труда и техники безопасности при ведении торговой деятельности организации.

Товаровед:

1. Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.

2. Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.

3. Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.

4. Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.

5. Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.

6. Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.

7. Принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и "неликвидов", разрабатывает меры по их реализации.

8. Участвует в формировании цен и т.д.

Основные обязанности продавца:

1. Расстановка и пополнение товара на стеллажах.

2. Обеспечение сохранности товара в торговом зале.

3. Помощь покупателям при выборе товара.

4. Стимулирование продаж заданных администрацией видов товара.

5. Приемка и расстановка принятого товара.

6. Наклейка ценников на товар.

7. Участие в инвентаризации.

8. Контроль сроков реализации товара.

9. Обслуживание клиентов на кассе и ведение кассовых документов.

В своей работе продавец взаимодействует и решает текущие вопросы с другими продавцами, с товароведом и директором.

Кассир:

1. Осуществляет операции по отражению на (в) ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством по эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин.

2. Определяет для каждого покупателя общую сумму покупки по показанию индикатора контрольно-кассовой машины или с помощью счетного устройства и сообщает ее покупателю.

3. Получает от покупателя денежные средства за приобретаемые товары согласно сумме, называемой покупателем или указанной в ценниках.

4. В конце смены (при необходимости и в прочих случаях) снимает кассу, сдает полученные от покупателей деньги Старшему кассиру.

5. Обеспечивает бесперебойную работу кассы, находится в рабочее время на своем рабочем месте. Кассир может покидать свое рабочее место только с согласия Старшего кассира.

6. Осуществляет четкое и вежливое обслуживание покупателей, создает для них комфортные условия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей.

7. Обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей и т.д.

Выводы :