риски ахметов
.pdfКадровые функции: S — Staff; Производственные функции: Р — Production.
Приоритеты для анализа соответствуют данной очередности.
Присвоив символы этим функциям, а также полярные качественные оценки каждой функции бизнеса, мы (как и в таблице стратегических типов) получим все возможные функциональные типы бизнеса.
Для маркетинга — функция сильная/слабая (прежде всего оценка спроса на продукцию/услуги данного бизнеса).
Для финансов — функция сильная/слабая (прежде всего прибыльность деятельности). Для кадров — функция сильная/слабая, (опыт и квалификация персонала).
Для производства — функция сильная/слабая (конкурентоспособность производства). Таким образом, мы получили 16 функциональных типов бизнеса (табл. 2.2), которые кратко можно описать следующим образом.
Таблица 2.2
Функциональные типы бизнеса
|
|
|
|
|
Маркетинг |
|
||
Основные характеристики |
сильный M |
слабый m |
||||||
|
Финансы |
|
||||||
функциональных типов |
|
|
||||||
сильные F |
слабые f |
сильные |
слабые |
|||||
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
F |
f |
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
слабое |
MFSp |
MfSp |
mFSp |
MfSp |
|
|
сильные |
Производство |
p |
|||||
|
|
|
|
|
||||
Кадры |
S |
сильное |
MFSP |
MfSP |
mFSP |
mfSP |
||
|
|
|||||||
|
|
|
P |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
слабое |
MFsp |
Mfsp |
mFsp |
Mfsp |
|
|
слабые |
|
p |
|||||
|
|
|
|
|
|
|||
|
s |
|
сильное |
MFsP |
MfsP |
mFsP |
mfsP |
|
|
|
|
P |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
MFSp — фирма имеет налаженную систему сбыта своей продукции, успешная в финансовом плане и имеющая сильный персонал, но обладающая слабым производственным потенциалом.
MFSP — бизнес, успешный по всем четырем функциям.
MfSp — неконкурентное производство и слабое финансовое состояние в какой-то степени образуют замкнутый круг: нет денег на новое оборудование, а старое высокозатратное производство малорентабельно. Решающим звеном в этой ситуации может быть поиск инвестиций со стороны на внедрение новых технологий и оборудования.
mFSp — неконкурентное производство и слабая маркетинговая функция. По старым технологиям производят устаревшую продукцию, не пользующуюся спросом. Выходом из этого положения может быть либо поиск нового рынка/ниши, либо переход на новый ассортимент продукции с обновлением производства.
mfSp — сильной стороной этого типа бизнеса являются только кадры. Опираясь на высокий кадровый потенциал и грамотно привлекая внешние инвестиции, бизнес может провести реорганизацию предприятия.
MfSP — слабая финансовая функция. Необходима конкретизация ситуации. Этому может быть ряд причин: слабый финансовый менеджмент, высокие затраты на производство, недостаток оборотных средств и, наконец, просто хищения. Соответственно должны приниматься адекватные меры.
mFSP — слабый маркетинг. Причины: ассортимент продукции устарел, либо спрос ограничен, либо цена высокая. Задача — поиск новых рынков сбыта, эффективная сбытовая сеть и стимулирование продаж.
mfSP — из слабых сторон (маркетинг и финансы) маркетинг является важнейшим звеном. Поиск рынка сбыта, создание сбытовой сети, стимулирование сбыта, пересмотр ассортимента выпускаемой продукции дадут основу для улучшения финансового состояния бизнеса.
MFsp — ситуация этого типа бизнеса может быть успешной только в краткосрочной перспективе, поэтому задачей бизнеса должна быть реорганизация производства и повышение квалификации персонала.
Mfsp — сильная функция бизнеса — маркетинг. Начинать можно с повышения квалификации персонала, затем — достижение рентабельности работы.
11
mFsp — редкий, почти невероятный тип бизнеса. Первоначальная задача — развитие маркетинговой функции (пересмотр ассортимента, стимулирование сбыта, поиск рынков сбыта).
mfsp — наиболее уязвимый тип бизнеса: все функции слабые. В этой ситуации необходим радикальный подход в стратегическом анализе и планировании, поиск бизнес-идеи.
MFsP — слабое звено бизнеса — кадры. Аттестация, повышение квалификации и наем высококвалифицированных менеджеров исправят положение.
MfsP — слабые кадры и финансы. Ситуация требует конкретизации. Слабое финансовое состояние может быть результатом неэффективного финансового менеджмента.
mFsP — слабые маркетинг и кадры. Необходима постановка грамотной работы по изучению и поиску рынков сбыта, продвижение продаж.
mfsP — сильной стороной бизнеса является только производственная функция. Требуется переосмысление стратегических планов, а если продукция не находит спроса — поиск новой бизнес-идеи.
Следует заметить, что обычно распространены следующие типологии бизнеса: отраслевая, по направленности деятельности (производство, торговля, услуги), по численности работающих, по организа- ционно-правовой форме. Предложенный функциональный подход позволяет решать поставленную задачу антикризисного управления.
Тестовые вопросы
1.Что является сильной стороной бизнеса, имеющего тип mfSp а) маркетинг; б) финансы; в) кадры.
2.Для бизнеса, имеющего тип mfSp, важнейшей из слабых сторон является: а) маркетинг; б) финансы; в) производство.
3.При оценке маркетинга оцениваются:
а) опыт персонала; б) спрос на продукцию;
в) конкурентоспособность.
4.При оценке финансов оценивается: а) финансовая система; б) прибыльность деятельности; в) система управления.
5.Для типа MFSp не характерно:
а) налаженная система сбыта; б) хорошие финансы;
в) хорошо развитое производство. 6. Для типа mFSp не характерно: а) налаженная система сбыта; б) хорошие финансы; в) слабо развитое производство.
Для типа mfsP не характерно: а) хороший маркетинг;
б) очень хорошо развитые финансы; в) производственная функция — сильная сторона бизнеса.
3. СТОХАСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД
При использовании технологии определения стратегий (разд. 2.1 и 2.2) из-за упомянутых выше неопределенностей возникают риски, связанные с ошибочным определением типа бизнеса и типа рыночных отношений.
Таким образом, в соответствии с теорией вероятности и математической статистикой, функциональный и стратегический типы можно рассматривать как значения дискретных случайных величин, область значений которых состоит из 16 возможных значений. И, соответственно, в каждом конкретном случае имеет место не четко определенный тип, а вероятностное распределение на множестве всех типов. Это распределение и характеризует ту неоднозначность, которая и определяет возможные ошибки и связанные с ними риски.
12
Каждый из приведенных признаков (разд. 2.1 и 2.2) в силу изложенных выше причин тоже является случайной величиной ξi1 и ξi2, где ξi1 соответствует стратегическому типу, а ξi2 — функциональному (i = 1, 2, 3, 4). Степень развитости того или иного признака в соответствующих тестах (прил. А, Б) характеризуется по пятибалльной шкале (от 1 и до 5 баллов). Таким образом, каждая из приведенных случайных величин описывается своим средним баллом — аi1, аi2 (математиче-
ским ожиданием МО) и соответствующим стандартным квадратичным отклонением (СКО) — σi1, σi2.
Тогда признак принимает значение, соответствующее прописной (большой) букве, если случайная величина ξ > 3, и если ξ ≤ 3, принимает значение, соответствующее строчной (малой) букве. Поскольку мы имеем дело со случайными величинами, то степень развитости рынка определяется лишь с некоторой долей вероятности. То есть вероятность того, что признак принимает значение, соответствующее прописной букве, равна вероятности того, что ξ > 3. И, наоборот, вероятность того, что признак принимает значение, соответствующее строчной букве, равна вероятности того, что ξ ≤ 3. Или то же, но в терминах теории вероятностей:
Р(«признак принимает значение, соответствующее прописной букве») = Р(ξ > 3);
Р(«признак принимает значение, соответствующее строчной букве») = Р(ξ ≤ 3) = 1 – Р(ξ > 3), где Р(А) — вероятность появления события А.
В частности, вероятность того, что конкурентоспособность предприятия достаточно хорошая, можно представить следующим образом:
Р(А) = Р(ξ11 > 3).
Так как тип предприятия (стратегический или функциональный) определяется одновременно по значениям всех четырех независимых признаков, то и вероятность того, что имеет место тот или иной тип, равна произведению соответствующих вероятностей значений отдельных признаков, например:
Р(АсiE) = Р(ξ11 > 3) Р(ξ21 ≤ 3) Р(ξ31 ≤ 3) Р(ξ41 > 3) |
(1) |
или |
|
Р(mFSP) = Р(ξ12 ≤ 3) Р(ξ22 > 3) Р(ξ32 > 3) Р(ξ42 > 3). |
(2) |
Подобным образом можно определить вероятности всех 16 типов как стратегического типа, так и функционального.
Из приведенных рассуждений видно, что для определения возможных типов и, следовательно, рисков необходимо и достаточно получить оценку соответствующих вероятностей для случайных величин ξi j, где j = 1, 2 и i = 1, 2, 3, 4. Для определения этих вероятностей можно воспользоваться приведенным ниже тестом. В результате его применения для случайных величин ξi j получаем оценку математического ожидания (аi j) и СКО (σi j). В этом случае необходимые вероятности вычисляются по следующим формулам:
Р(ξi j ≤ k) = Фаi j, σi j (k) = Ф0,1((k – аi j)/σi j); |
(3) |
Р(ξi j > k) = 1 – Р(ξi j ≤ k), |
(4) |
где Фа,σ(x) — функция нормального (гауссового) распределения вероятностей с параметрами а и σ (а
— математическое ожидание, σ — СКО). Результаты можно представить в виде табл. 3.1.
Таблица 3.1
Вероятностные характеристики
Характеристики |
вероятность |
формула |
MO |
CKO |
Конкурентоспособность А |
P(A) |
P(ξ11 > 3) |
a11 |
σ11 |
Конкуренция С |
P(C) |
P(ξ21 > 3) |
a21 |
σ21 |
Рынок I |
P(I) |
P(ξ31 > 3) |
a31 |
σ31 |
Макросреда E |
P(E) |
P(ξ41 > 3) |
a41 |
σ41 |
Маркетинг М |
P(M) |
P(ξ12 > 3) |
a12 |
σ12 |
Финансы F |
P(F) |
P(ξ22 > 3) |
a22 |
σ22 |
Кадры S |
P(S) |
P(ξ32 > 3) |
a32 |
σ32 |
Производство P |
P(P) |
P(ξ42 > 3) |
a42 |
σ42 |
В результате подобных вычислений в таблицах стратегических и функциональных типов в соответствующих клетках будут стоять соответствующие числовые значения вероятностей того, что имеет место данный конкретный тип. Полученная таблица является аналогом ряда распределения для дискретной случайной величины.
13
Таблицы вероятностей для стратегических и функциональных типов выглядят следующим образом (табл. 3.2, 3.3).
Таблица 3.2
Вероятности функциональных типов
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинг |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
Характеристики |
|
сильный M |
|
слабый m |
|
||||||||||||||
|
|
функциональных типов |
|
|
|
|
Финансы |
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сильные F |
|
слабые f |
|
сильные F |
|
слабые f |
|
||||
Кадры |
|
|
|
s |
|
Производство |
слабое |
|
P(MFSp) |
|
P(MfSp) |
|
P(mFSp) |
|
P(Mfsp) |
|
|||||||
|
|
|
|
p |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
сильные S |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сильное P |
|
P(MFSP) |
|
P(MfSP) |
|
P(mFSP) |
|
P(mfSP) |
|
|||||
|
|
|
|
слабые |
|
|
слабое |
|
P(MFsp) |
|
P(Mfsp) |
|
P(mFsp) |
|
P(Mfsp) |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
p |
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сильное, P |
|
P(MFsP) |
|
P(MfsP) |
|
P(mFsP) |
|
P(mfsP) |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 3.3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вероятности стратегических типов |
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рынок |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
Характеристики |
|
|
привлекательный I |
|
|
непривлектальный i |
|
||||||||||||
|
|
стратегических типов |
|
|
|
|
|
Конкуренция |
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
высокая c |
|
слабая C |
|
высокая c |
|
слабая С |
|
|
|||||
|
|
|
|
E |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
благоприятнаяeнеблагоприятная |
|
|
|
низкая a |
|
P(IcEa) |
|
P(ICEa) |
|
P(icEa) |
|
P(iCEa) |
|
||||||
|
Макросреда |
|
|
Конкурентоспособность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
высокая |
|
P(IcEA) |
P(ICEA) |
|
P(icEA) |
|
P(iCEA) |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A |
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
низкая a |
|
P(Icea) |
|
P(ICea) |
|
|
P(icea) |
|
P(iCea) |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
высокая |
|
P(IceA) |
|
P(ICeA) |
|
|
P(iceA) |
|
P(iCeA) |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A |
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пусть задана допустимая ошибка, равная ε (т.е. допустимая ошибка не должна превышать значения ε). Учитывая, что сумма всех вероятностей в каждой из таблиц равна единице (какой-либо тип обязательно имеет место), суммируем по убыванию вероятности типов до тех пор, пока сумма не превзойдет величины (1 – ε). В результате получим набор типов, который (с заданной точностью) может иметь место для конкретного бизнеса на момент принятия решения. Выделяя из этих наборов типы, соответствующие кризисным состояниям, и используя ранее вычисленные для них вероятности, получим вероятность того или иного кризисного состояния.
Особый интерес представляет изучение комбинаций стратегических и функциональных факторов.
Тестовые вопросы
1.При каком значении случайной величины соответствующий признак принимает в качестве значения прописную букву:
а) ξ ≥ 5; б) ξ < 4; в) ξ ≥ 3.
2.Способ вычисления вероятности того, что стратегический тип равен acIE:
а) P(ξ11 ≥ 3) P(ξ12 < 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 ≥ 3);
б) P(ξ11 < 3) P(ξ12 < 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 ≥ 3);
в) P(ξ11 < 3) P(ξ12 ≥ 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 < 3).
3. Способ вычисления вероятности того, что стратегический тип равен ACIE:
а) P(ξ11 ≥ 3) P(ξ12 < 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 ≥ 3);
б) P(ξ11 ≤ 3) P(ξ12 ≤ 3) P(ξ13 < 3) P(ξ14 ≥ 3);
в) P(ξ11 ≥ 3) P(ξ12 ≥ 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 ≥ 3).
14
4. Способ вычисления вероятности того, что функциональный тип равен mfsp: а) P(ξ21 < 3) P(ξ22 < 3) P(ξ23 < 3) P(ξ24 < 3);
б) P(ξ21 ≤ 3) P(ξ22 ≤ 3) P(ξ23 < 3) P(ξ24 ≥ 3);
в) P(ξ21 ≥ 3) P(ξ12 ≥ 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ24 ≥ 3).
5.Для вычисления вероятности того, что бизнес имеет конкретный тип, используется: а) нормальный закон распределения; б) показательная функция распределения; в) равномерное распределение.
6.Пусть вероятность типа mFSp равна 0,875, тогда риск ошибиться при выборе этого типа состав-
ляет:
а) 0,875; б) 0,125; в) 1.
4. КРИЗИСНЫЕ ТИПЫ БИЗНЕСА
Выполнив следующий логический шаг и объединив таблицу стратегических типов бизнеса с таблицей функциональных типов, мы можем получить таблицу всех 256 возможных состояний бизнеса в контексте отношений «фирма – окружающая среда». Можно вывести «формулу» бизнеса на основе сочетания предложенных факторов внешней и внутренней среды, например: MfSp/Icae. Именно к такому типу относится большинство российских малых предприятий.
Сразу ограничим количество рассматриваемых из всех возможных типов, поскольку в рамках нашей задачи антикризисного планирования значительная часть из них не будет востребована.
Выберем наиболее важные факторы внутренней (маркетинг и финансы) и внешней среды (конкурентоспособность и рынок). Рассмотрим полученные типы бизнеса, учитывающие важнейшие факторы внутренней и внешней среды (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Типы, учитывающие важнейшие факторы внешней и внутренней среды
|
|
|
|
|
|
Маркетинг |
|
||
Характеристики стратегических |
сильный М |
слабый m |
|||||||
|
Финансы |
|
|||||||
|
и функциональных типов |
|
|
||||||
|
сильные |
слабые |
сильные |
слабые |
|||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
F |
f |
F |
f |
|
Конкурентоспособность |
низкаяАвысокаяа |
|
непривлекательный i |
MFai |
Mfai |
mFai |
mfai |
||
Рынок |
|
|
|
|
|
|
|||
привлекательный I |
MFaI |
MfaI |
mFaI |
mfaI |
|||||
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
непривлекательный i |
|
MFAi |
MfAi |
mFAi |
mfAi |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
привлекательный I |
|
MFAI |
MfAI |
mFAI |
mfAI |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
MFai — низкая конкурентоспособность при успешной внутренней среде. Неустойчивое равновесие бизнеса на непривлекательном рынке. Необходимы инвестиции для увеличения конкурентных преимуществ или поиск нового рынка.
Mfai — бизнес существует практически благодаря сильному маркетингу. Неустойчивое равновесие. Необходимо привлечь инвестиции для смены товара/рынка или поиск своей ниши на существующем рынке и одновременное повышение конкурентоспособности.
mFai — достаточно уязвимый бизнес. Необходимы финансовые инвестиции в новый товар/рынок, повышение конкурентоспособности, изучение спроса и рынка.
mfai — самый неблагополучный тип бизнеса с плохой внутренней и внешней средой. Задача — попытаться продать бизнес или закрыть его.
MFaI — благополучное сочетание внутренней и внешней среды. Задача — повысить конкурентоспособность и добиться позиции лидера рынка.
MfaI — неустойчивое состояние: усиление конкуренции может закрыть бизнес. Задача — усиление финансовой функции, поиск путей повышения конкурентоспособности.
15
mFaI — усиление конкуренции может ослабить бизнес. Задача — усиление маркетинга, изучение рынка и конкурентов, повышение конкурентоспособности.
mfaI — положение бизнеса сложное в силу его уязвимости. Задача — поиск финансовых ресурсов для инвестиций в развитие маркетинга.
MFAi — фирма является лидером на непривлекательном рынке. Если рынок не на последней стадии своего жизненного цикла, то ситуация достаточно благополучная для бизнеса на длительную перспективу.
MfAi — бизнес вполне благополучен благодаря высокой конкурентоспособности и сильному маркетингу. Задача — усилить финансовую функцию или, если рынок уже завершает свой жизненный цикл, поиск нового рынка/отрасли.
mFAi — высокая конкурентоспособность и сильная финансовая функция позволит благополучному бизнесу усилить функцию маркетинга, чем выведет фирму в лидеры.
mfAi — уязвимый бизнес с высоким риском. Необходимо принять меры по усилению хотя бы маркетинговой функции. Иначе активные действия конкурентов могут нарушить неустойчивое равновесие.
MFAI — успешный бизнес, устойчивый, фирма в числе лидеров рынка. Задача — удержать лидирующие позиции.
MfAI — успешный в целом бизнес на привлекательном рынке. Задача — усилить финансовую функцию.
mFAI — устойчивый бизнес, но не в долгосрочной перспективе. Равновесие может быть нарушено активными действиями конкурентов на рынке. Необходимо усилить функцию маркетинга.
mfAI — неустойчивый, уязвимый бизнес. Задача — усилить в первую очередь маркетинговую функцию.
Можно рассмотреть и простые кризисные сочетания (во внешней и внутренней среде бизнеса) (табл. 4.2).
Таблица 4.2
|
|
Кризисные типы бизнеса |
|
||
|
|
|
|
|
|
Кризисные факторы |
Маркетинг m |
Финансы f |
Кадры s |
Производство p |
|
Непривлекательный рынок i |
im |
if |
is |
|
ip |
Неблагоприятная макросреда е |
em |
ef |
es |
|
ep |
Высокая конкуренция с |
cm |
cf |
cs |
|
cp |
Низкая конкурентоспособность а |
am |
af |
as |
|
ap |
Можно дать следующие характеристики этим кризисным позициям:
im — фирма ведет бизнес в непривлекательной отрасли рынка. Маркетинговая работа поставлена слабо, поэтому, несмотря на другие сильные стороны своей работы, фирма имеет проблемы со сбытом готовой продукции.
if — бизнес имеет финансовые проблемы, которые связаны вероятно, либо с высокой степенью затрат, либо с недостаточностью объема продаж на непривлекательном рынке сбыта.
is — слабым звеном работы бизнеса является низкий кадровый потенциал, возможно, в силу непривлекательности данной отрасли рынка.
ip — фирма имеет неконкурентоспособное производство и непривлекательный рынок сбыта продукции.
em — неблагоприятная макросреда препятствует развитию бизнеса. Плохо поставленный маркетинг в этих условиях вообще способен остановить бизнес. Основная проблема — поиск ниши, поиск формы работы с покупателями, которые смогут нивелировать отрицательные условия макросреды.
ef — неблагоприятная макросреда (высокие налоги, недоступные кредиты, инфляция, рэкет и т.д.) прямо влияет на развитие бизнеса и его финансовое состояние. Основной задачей будет адаптация финансовой функции бизнеса к этим экономическим проблемам, включая бартер и использование денежных суррогатов.
es — неблагоприятная среда в сочетании с недостаточно квалифицированными кадрами. Необходимы дополнительные усилия для подготовки/поиска бизнес-персонала (особенно ведущих менеджеров), имеющего достаточный опыт работы и способного противостоять негативным моментам макросреды.
16
ер — характерная ситуация для бывших государственных предприятий. Отсталое производство в кризисное время реформ остро нуждается в инвестициях в новое оборудование и новые технологии.
cm — слабый маркетинг в условиях высокой конкуренции. Остро стоит проблема сбыта продукции. Первоочередная задача — поиск ниши и новых форм работы с покупателями.
cf — финансовые проблемы в условиях высокой конкуренции. Задача — поиск новых форм расчетов с покупателями, поставщиками, а также усиление финансовых функций: введение финансового планирования и контроля.
cs — слабый кадровый потенциал в сочетании с высокой конкуренцией. Проблема — слабый персонал может не выдержать ситуации высокой конкуренции.
ср — неадекватность производственной функции условиям высокой конкуренции. Основная задача — обеспечить конкурентные преимущества в производственной сфере.
am — низкая конкурентоспособность бизнеса, прежде всего, из-за слабого маркетинга. Конкурентными преимуществами в этом случае могут быть: уникальная ниша/товар, местоположение (магазины), сервис, качество, цена, торговая марка, имидж.
af — низкая конкурентоспособность вследствие слабой финансовой функции бизнеса. Конкурентными преимуществами этого бизнеса могут быть: финансовые ресурсы, адекватная бизнесу система финансового менеджмента.
as — низкая конкурентоспособность вследствие слабого кадрового потенциала. Конкурентные преимущества в этом случае — мастерство, опыт менеджеров и работников.
ар — низкая конкурентоспособность из-за слабого производства. Конкурентными преимуществами бизнеса могут быть: новая технология, основные фонды, организация производства, преимущества местоположения, дешевые источники сырья.
Аналогично разд. 3 вычисляются вероятности соответствующих состояний.
5. ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Ниже приведена таблица антикризисных мероприятий по каждому кризисному фактору в разрезе фактора времени. Разделение мер на санационные и реорганизационные в достаточной степени условное и будет обосновано в гл. 6. Табл. 5.1 охватывает как стратегические, так и функциональные кризисные факторы бизнеса и включает в себя 80 наиболее важных направлений работы.
Антикризисная программа может включать комплекс мер, представленных в этой таблице, обусловленных спецификой бизнеса.
Приоритет выбора мероприятий зависит от значимости факторов и чаще всего выглядит следующим образом:
Внутренние факторы:
М > F > S > Р.
Внешние факторы:
А > С > I > Е.
Таблица 5.1
Антикризисные меры
Кризисные |
Санация |
Реорганизация |
|
факторы |
|||
|
|
||
|
Активный маркетинг |
Маркетинговые исследования |
|
m |
Разработка стратегии продаж |
Разработка стратегии марке- |
|
Анализ ассортимента продук- |
тинга |
||
Слабый маркетинг |
|||
ции |
Выход на внешний рынок |
||
|
|||
|
Инвентаризация запасов |
Продажи в Интернет |
|
|
Активная реклама |
|
|
|
Стимулирование сбыта |
|
|
|
Реклама в Интернет |
|
17
|
|
Анализ финансового состояния |
Реструктуризация предприятия |
|
|
|
Анализ затрат и себестоимости |
Автоматизация учета и кон- |
|
|
|
Пересмотр цен |
троля |
|
Слабая финансовая |
|
Отсрочка платежей |
Управленческий учет |
|
функция f |
Анализ задолженности |
Внедрение контроллинга |
|
|
Меры обеспечения денежными |
Получение кредита КБ, бюд- |
|
||
средствами |
жетных ссуд, вкладов инвесто- |
|
||
Реструктуризация задолженно- |
ров |
|
||
сти |
Выбор учетной политики |
|
||
Экономия затрат |
Факторинг |
|
||
Налоговое планирование |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Финансовое планирование |
|
|
|
|
Анализ безубыточности |
|
|
|
|
Бартер и взаимозачеты |
|
|
|
|
Смена руководящего звена |
Привлечение для управления |
|
|
|
Оптимизация количества пер- |
компетентных и опытных ме- |
|
Слабая кадровая |
|
сонала |
неджеров |
|
функция s |
Централизация управления |
Отбор и аттестация кадров |
|
|
Укрепление дисциплины |
Формирование команды |
|
||
Кадровые перестановки |
управленцев |
|
||
Частичная занятость |
Изменение оргструктуры |
|
||
|
управления |
|
||
|
Переподготовка кадров |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Обучение западному опыту |
|
|
|
|
менеджмента |
|
|
|
|
Продолжение табл. 5.1 |
|
|
|
|
|
|
Кризисные |
Санация |
Реорганизация |
|
|
факторы |
|
|||
|
|
|
||
|
|
Инвентаризация имущества |
Реструктуризация предприятия |
|
|
|
Продажа, сдача в аренду части |
Инновации |
|
|
|
имущества |
Новые технологии |
|
производственная |
|
Повышение качества продук- |
Механизация, автоматизация |
|
|
ции |
производства |
|
|
функция p |
Сокращение нерентабельного |
Капитальный ремонт, модер- |
|
|
производства продукции |
низация основных фондов |
|
||
|
Приобретение нового обору- |
|
||
|
дования |
|
||
|
Диверсификация производст- |
|
||
Слабая |
|
|
венной деятельности |
|
|
|
Обновление ассортимента вы- |
|
|
|
|
пускаемой продукции |
|
|
|
|
|
Перепрофилирование деятель- |
|
|
|
|
ности |
|
|
|
|
Лизинг оборудования |
|
Непривлекательный |
|
Анализ рынка и его сегментов |
Поиск привлекательного рын- |
|
|
Поиск своей ниши |
ка/ниши |
|
|
рынок i |
|
Географическая диверсифика- |
|
|
|
ция |
|
||
|
Избегать рынков в состоянии |
|
||
|
спада и депрессии |
|
||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Неблагоприятная |
|
STEP-анализ |
Поиск методов адаптации к |
|
макросреда c |
Мониторинг макросреды |
неблагоприятным условиям |
|
|
Страхование рисков |
макросреды |
|
||
Теневые методы работы (если |
Анализ и управление рисками |
|
||
речь идет о выживании бизнеса) |
Обеспечение безопасности |
|
||
|
бизнеса |
|
||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
c |
Анализ деятельности конку- |
Избегать высококонкурентных |
|
|
рентов |
рынков |
|
|
Высокая |
конкуренция |
|
||
Новые формы работы с поку- |
Развитие конкурентных пре- |
|
||
пателями |
имуществ бизнеса |
|
||
|
Стратегический прогноз кон- |
|
||
|
курентов |
|
||
|
Торговля в сети Интернет |
|
||
|
|
|
|
18
Окончание табл. 5.1
Кризисные |
Санация |
Реорганизация |
|
факторы |
|||
|
|
||
Низкая конкурентоспособность бизнеса a |
SWOT-анализ |
Достижение ключевых факто- |
|
Комплексный анализ ФХД |
ров успеха |
||
|
Программа стратегического |
||
|
развития бизнеса |
||
|
Инновации внутри фирмы |
||
|
(новшества) |
||
|
|
||
|
|
|
6.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ИАНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ
«Стратегическое управление — процесс принятия и осуществления стратегических решений. Это процесс стратегического выбора. Это сопоставление организацией (предприятием) собственных ресурсов и возможностей, угроз/рисков внешнего окружения, в котором она действует. Следовательно, стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь (ее целями) и линией поведения, выбранной для достижения этих целей» [1].
Другие специалисты рассматривают стратегическое управление широко, как процесс стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.
Результат деятельности коммерческого предприятия зависит от его адаптации к изменениям. Организациям необходимо выбирать перспективу с учетом их внутренних особенностей, а также внешних особенностей внешнего окружения.
Стратегический анализ следует начать со SWOT-анализа. Данная таблица (табл. 6.1) формируется по результатам проведенных тестов следующим образом:
–факторы микросреды и конкретные вопросы тестов, получившие балл оценки более трех, будут представлять сильные стороны бизнеса;
–факторы микросреды и вопросы тестов, получившие оценку менее трех баллов, будут характеризовать слабые стороны бизнеса;
–факторы внешней среды и вопросы тестов, получившие оценки более трех баллов, будут указывать на имеющиеся возможности для бизнеса;
–факторы внешней среды и вопросы тестов, получившие оценки более трех баллов, будут представлять угрозы бизнеса.
Таблица 6.1
|
SWOT-анализ |
|
|
|
|
Анализируемые факторы |
Внутренняя среда |
Внешняя среда |
Сила |
Сильные стороны |
Возможности |
Слабость |
Слабые стороны |
Угрозы |
Всю совокупность антикризисных мероприятий можно условно разделить на активные меры (активная позиция фирмы) и пассивные меры (пассивная позиция фирмы). Активные меры носят наступательный характер прорыва. Пассивные меры — оборонительного плана. С учетом фактора времени (краткосрочная перспектива или долгосрочная), мы можем представить всю совокупность антикризисных мер в виде матрицы базовых антикризисных стратегий (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Матрица базовых антикризисных стратегий
Базовые стратегии |
Краткосрочные меры |
Долгосрочные меры |
|
Активные меры |
Санация, оздоровление |
Реорганизация, реинжи- |
|
ниринг |
|||
|
|
||
Пассивные меры |
Ликвидация, банкротство |
Замораживание |
Базовыми стратегиями в этой матрице определены следующие позиции:
1.Санация (срочные меры, носящие преимущественно тактический характер и направленные на выживание, оздоровление бизнеса).
2.Реорганизация (долгосрочные меры, имеющие стратегический характер, требующие соответствующих ресурсов и обеспечивающие необходимое реформирование, коренное реструктурирование бизнеса).
19
3.Ликвидация (закрытие фирмы как юридического лица или процедура банкротства).
4.Замораживание (сворачивание деятельности, консервация мощностей без ликвидации юридического лица).
Выбор базовой антикризисной стратегии в рамках предложенной матрицы можно осуществить
ипо результатам тестов (табл. 6.3).
Таблица 6.3
Выбор базовой антикризисной стратегии по результатам тестов
Факторы |
|
Стратегии |
|
||
Санация |
Реорганизация |
Закрытие |
Замораживание |
||
|
|||||
Маркетинг |
+ – |
– |
– |
– |
|
Финансы |
+ – |
– |
– |
– |
|
Кадры |
+ – |
+ – |
+ – |
+ – |
|
Производство |
+ – |
+ – |
+ – |
+ |
|
К/способность |
+ – |
– |
– |
+ |
|
Рынок |
+ – |
+ – |
– |
+ – |
|
Конкуренция |
+ – |
+ – |
– |
– |
|
Макросреда |
+ – |
+ – |
+ – |
+ – |
В таблице знаком плюс показаны положительные факторы, знаком минус — отрицательные факторы.
При использовании в стратегическом планировании других методик, можно осуществить конвертацию результатов тестов в другие стратегии по следующим правилам, представленным в нижеприведенных таблицах.
Возможные стратегии бизнеса, переживающего спад, приведены в табл. 6.4.
Таблица 6.4
Выбор стратегии бизнеса, переживающего спад
Стратегии бизнеса |
Есть конкурентные |
Нет конкурентных |
|
преимущества |
преимуществ |
||
|
|||
Благоприятное отрас- |
Лидерство или ниша |
«Сбор урожая» или изба- |
|
левое окружение |
|
виться |
|
Неблагоприятное |
Ниша или сбор урожая |
Быстро избавиться |
|
отраслевое окружение |
Лидерство — лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать гарантированный быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их выкупа, выделения частей для их товара, разорения.
Ниша — найдите сегмент, в котором спрос будет стабильным, медленно уменьшаться или даже расти.
«Сбор урожая» — управляемое сокращение капиталовложений с целью максимизации потока наличности. Это может стать очевидным, если не происходит замены (обновления) активов или ремонта недвижимости.
Быстрое избавление — быстрый уход, пока еще есть возможность избавиться от активов. Выбор кризисных стратегий по оценкам факторов может происходить следующим образом
(табл. 6.5).
Таблица 6.5
Кризисные стратегии по оценкам факторов
|
|
|
Стратегии |
|
|
Факторы |
Лидерство |
Ниша |
|
«Сбор |
Быстро |
|
|
урожая» |
избавиться |
||
|
|
|
|
||
Маркетинг |
+ – |
+ – |
|
+ – |
– |
Финансы |
+ – |
+ – |
|
+ – |
– |
Кадры |
+ – |
+ – |
|
+ – |
+ – |
Производство |
+ – |
+ – |
|
+ – |
+ – |
К/способность |
+ |
+ |
|
+ – |
– |
Рынок |
+ |
+ – |
|
– |
– |
Конкуренция |
+ |
+ – |
|
– |
– |
Макросреда |
+ – |
+ – |
|
+ – |
+ – |
У организаций, имеющих слабую позицию и/или кризисное состояние, есть несколько стратегических альтернатив (табл. 6.6).
20