9.Структура и формы организации сервис.Предприятий, их эффективность.

Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия. Организ.ст-ра предприятия позволяет ответить на вопросы: кто, что, где, какими средствами, и в какие сроки должен сделать. На основе закреплённой ст-ры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения, организуются потоки потреб.. Организ. Стр-ра позволяет: 1) рационально разделить труд персонала 2) формирует каналы отношений и связей внутри коллектива 3) определяет задачи и обязанности работника 4) определяет взаимоотношения между ними, их проф. роли.

Типы организационных структур 1)Линейный тип– состоит из высшего уровня руководства, вспомогательных подразделений, основного подразделения (для небольших предприятий)2)Функциональный тип– характерен для более крупных предприятий, состоит из – высшего уровня руководства, финансового отдела, технического отдела, информационно-рекламного отдела, основных подразделений.

3) Линейно-функциональный тип–сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных ед. подразделений.

Под эффективностью работы сервисного предприятияподразумевается отношение результатов его деятельности к затратам. 1) отображается затратно-ресурсный подход. 2) другой подход целеориентированный. Он позволяет сопоставить насколько выполнены цели поставленные первоначально. Перечень целей - лидерство в борьбе с конкурентами, рост экономического потенциала, рост объёмов производства и др. Эти два подхода переплетены между собой. В практике анализ эффективности осуществляются на уровне высшего звена управления. Расчёт экономической эффективности производится путём сравнения затрат с экономическим эффектом. Положительный результат свидетельствует об экономии, а отрицательный об убытке. Эффективность можно определить по:♦ наличие надеж. партнеров; ♦ наличие клиент. базы (группы постоянных потребите­лей); ♦ принадлежность предприятия к корпоративно-общественным организациям; ♦ участие в обществ. и гос. программах; ♦ репутация и имидж фирмы; ♦ текучесть кадров; ♦ число жалоб и суд. разбирательств с клиентами и др.

10. Особенности соц.Менеджмента и его элементы на сервисном предприятии.

Соц. управление сосредотачивает своё внимание на соц. сфере, где бы она не была представлена. В центре соц. управления – соц. связи, которые складываются между людьми. Соц.сфера включает в себя отношения разных соц. групп по поводу их положения, места и роли в обществе, образа и уклада их жизни. В наибольшей степени сосредоточена на регулирование соц.сферы соц. политика государства. К основным социальным показателям относятся: 1.Демограф. обстановка 2.уровень трудовой занятости; 3.семейный доход и доход на душу населения; 4.потреб. корзина; 5.качество питания, здоровье, образование; 6. преступность; 7.состояние соц. связей; 8.защита материнства и детства; 9.состояние культур. среды; 10.состояние сферы У.

Существуют принципы соц. управления, приобретающие особую важность в деятельности сервис. предприятия:1) единство менеджмента 2) единство в принятии решений 3) рациональный подбор персонала предприятия 4) мотивация труда работников 5) стимулирование потребительского поведения и др.

1) Организационно-административные методы социального управления базируются на властных полномочиях администрации, на дисциплине персонала и на ответственности всех сторон вовлечённых в деят-ть предприятия. К этим методам так же могут прибегнуть клиенты, предложив свои рекомендации и предложения.

2) Правовые методы - основываются на правовых актах трудового и хоз. закон-ва

3) Соц.-псих.–моральное стимулирование, психологическая мотивация людей

4) Социально-политические методы–предоставление работникам возможности повысить квалиф., получить образование, привлечение к участию в соц.управлении.

Принципы соц. упр-ия, в деят-сти сервис. предприятия: ♦ единство администр., производственно-хозяйств. и соц.-культур. менеджмента; ♦ единоначалие в принятии решений и коллегиальность при их обсуждении;♦ рацион. подбор персонала; ♦ мотивация труда; ♦ стимулирование потребит. поведения клиентов; ♦ обязат. обрат. связь, дает воз-ть получить инф-ию о результатах воздействия управляющего на управ­ляемую систему путем сравнению фактического состояния с за­данным, и др.

В работе сервис. предприятия важны психологич. методы упр-ия: -комплектование малых групп работников, занятых в про­цессе обслуживания разных соц. категорий клиентов, - исп-ие воздействия цвета, музыки, форменной одежды персонала. Методы соц. Упр-ия – инструмент достижения целей сервис. предприятия.

9.Организационная структура сервисного предприятия

Процессы упр-ия и выполнения работ в индустрии серви¬са реализуются в рамках орг. стр-ры предприятия, учреждения. Стр-ра в данном случае отображает орг. строение предприятия, способ функц-ия в нем про¬изводственных процессов, а также связей и отношений м\у ра¬ботниками разных подразделений.

Орг. стр-ра сервис. предприятия позволя¬ет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает опред. порядок распределения ф-ий и видов деят-ти м\у со¬трудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответ-ти за план-ие, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически орг. стр-ра представлена основ. отделами и подразделениями предприя¬тия, а также связями и отношениями м\у людьми, потоками деловой инф-ии и мат. ресурсов. На основе закреп¬ленной стр-ры направляется и контролируется деят-ть работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потр-лей.

Ранее, в доиндустр. и индустр. эпоху предпри¬ятия услуг имели простейшую орг. стр-ру: фор¬мировалось основ. подразделение, связ. с пр-вом услуг, и др. подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацел. на создание условий работы основ¬. пр-ва. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных ф-ий.

В наст. время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная стр-ра продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место след. хар-ки орг. стр-ры:

♦ низкая степень разделения труда, работники нередко пере¬гружены из-за совмещения множества служебных функций;

♦ руководитель непосредственно участвует в сервис.пр-ве;

♦ почти не встречается разделение на отделы;

♦ преобладают корот. прямые инф. каналы связи м\у работниками;

♦ доминируют неформальные (личностные) отношения м\у сотрудниками;

♦ координирование работы разных сотрудников устанавлива¬ется непосредственно ими путем прямых согласований и догово¬ренностей;

♦ все это предполагает высокую степень орг. гиб¬кости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работни¬ков сервис. предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, инф. каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебю контакты, связ. с получением указаний и осущ-ем контроля. Координирова¬ние связей создает значит. проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей орг. менеджмента обращать особое внимание на стр-ру сервис. предприятия.

В наст. время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная орг. стр-ра. Основ. пр-во на множестве современ. Сервис. предприятий распада¬ется на несколько подразделений, среди к-ых выделяются орг. единицы, относящиеся к пр-ву основ. видов услуг, а также к работам заготовит., вспомогат., обслуживающего хар-ра. Так, для современ. отеля характерно наличие 2 важнейших звеньев обслуживания гос¬тей: служба размещения и служба питания. Остальные службы но¬сят вспомогат. хар-р, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком раз¬делении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы орг. стр-ры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предпри¬ятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип орг. стр-ры (рис. 6) состоит из:

♦ высшего уровня руководства (руководитель, его заместите¬ли, члены администрации);

♦ вспомогат. подразделений - группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, ма¬териалов, товаров и др.);

♦ основ. подразделения, оказывающего услуги, - обслу¬живающий персонал и руководители их работы.

Р - высший уровень руководства; 1,3 - вспомогательные подразделения; 2 - основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3)

Линейный тип орг. стр-ры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахер¬ских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

2. Функциональный тип орг. стр-ры при¬ обретает более слож. хар-р в силу пересечения множество функциональных связей и отношений м\у отделами и группами сервис. предприятия.

При наличии функциональной стр-ры второй уровень орг-ии принимает более разветвленный хар-р, в зону действия к-ого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потр-лей. Такая стр-ра характерна для более круп. предприятий сервиса, к-ые располагают целым рядом подразделений сервис. пр-ва, а также создают отделы, берущие на себя ф-ции их внутр. обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производствен¬ный отдел, отдел технич. обслуживания, фин. отдел и др. В рамках данной стр-ры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.

Р - высший уровень руководства; 1, 2, 3 - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные сервисные единицы-подразделения.

3. Линейно-функциональный тип орг. стр-ры оказывается уместным в тех случаях, когда сервис. производство носит масштаб. хар-р и состоит из круп. орг. единиц-подразделений. Будучи по целям деят-ти подчиненным центр. руководству, каждое из таких подразделений снабжено сов-тью вспомогат. групп и обслуживающих отделов. Примерами такого орг. типа могут быть стр-ры круп. отелей (более 500 номеров), бан¬ков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервис. орг-ии, имеющей свои филиалы на данной тер-ии или на др. территориях.

Разновидностью линейно-функцион. типа стр-ры яв-ся бригадная орг-ия. В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервис. пр-ва, раз¬нотипным набором услуг и труд. операций. В рамках этих учас¬тков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляю¬щие оперативное обслуживание потребителей.

Р - высший уровень руководства; I, II, III - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 - специализированные бригады

Примером бригадного типа стр-ры выступает орг-ия районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкрет. конторы осуществляют на подведомственной терр-ии и в жилом фонде разного рода сервис. работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сан¬технич. оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значит. часть указанных видов работ осущ-ся участниками подобных специализи¬рованных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогат. отделы и группы.

В практике сервис. обслуживания разные типы орг. структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, до¬полнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервис. предприятия остаются стабильными; другие могут созда¬ваться или упраздняться по мере необх-ти.

Высокоэфф. орг-ия сервис. пр-ва во многом способна обеспечить кач. сервис. Все это заставляет практиков сервис. деят-ти обращать особое внимание на совершенствование орг. аспектов обслуживания. Совре¬мен. Науч. теория представляют множество подходов к обес¬печению эф. Орг. конструирования. Представим их классификацию.

1. Классич. подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную стр-ру отношений, типич¬ную для иерархизированной формы упр-ия. При этом обосновывается важность технич. и технологич. требований и общих орг. принципов.

2 Подход в системе человеч. отношений — основ. внимание уделяет соц. факторам: условиям труда, формаль¬ным и неформальным группам, лидерству, поведению работни¬ков в целом.

3. Системный подход интегрирует классич. подход и под¬ход в рамках человеч. отношений. Подробно рассматривает орг. проблемы в ракурсе социотехнических и социо-природных систем.

4. Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к орг-ии предприятия. Стр-ра орг-ии, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий хар-р.

Исходя из природы и сущности сервис. деят-ти, следует признать, что указ. подходы к разработке орг. среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко исп-ся в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервис. деят-ти удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их м\у собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных пара¬метров сервис. деят-ти. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, используемых в разных секторах сервиса технологиях, хар-ре клиентов и их запросах.

В современ. практике разных видов сервис. деят-ти, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внеш. среде, менеджеры по необх-ти вынуждены отходить от иерархически жесткой стр-ры и вырабатывать гибкие орг. способы деят-ти и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.

Такова, например, деят-ть персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервис. деят-ти практически отображают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые хар-ки других подходов к орг. стр-ре сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т.п.

При разработке и совершенствовании орг. стр-ры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Орг. стр-ра концентрируется вокруг подразделений с ключ. функциями (звенья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогат. подразделениями обычно выступа¬ют те, к-ые связаны с обеспечением без-ти, инженерными стр-рами, ведут бухучет, административ. деят-ть и др. Но работники нек-ых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрол. Ф-ий, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деят-ти предприятия. Фин. контроль выступает элементом фин. политики, к-ую осущ. представители рук. звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, к-ую не отнесешь к функциональным, второстепенным.

Помимо функционал. критерия, при разработке ор. стр-ы учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных ф-ий разных подразделений, а также методы координации м\у ними.

На различ. Сервис. предприятиях существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертик. ряд и строится схема взаимоотношений м\у руководителями и подчиненными. Найти золотую середину м\у кол-вом прямых подчинений и кол-вом командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять 7 подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.

Рук-во предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает круп. сервис. предприятия, где неизбежно большое число иерархических уровней. Их численность и стр-ра зачастую свидетельствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятий обслуживания и раньше и в наст. время отрабатывала такие орг. формы работы, к-ые позволяли гибко реагировать на эк. конъюнктуру, сокращая при этом излишнее кол-во уровней подчинения и численность персонала предприятия. В наст. время успешно реализовать такие формы помогает освоение инф. технологий, внедрение частич. найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современ. условиях в орг-ии предприятия (особенно это легко осуществить на сред¬нем и малом по численности работников предприятии) выделяются 3 группы работников:

♦ основ. группа - персонал выполняет основ. производственные ф-ии и трудится на полной рабочей ставке;

♦ руководящая группа - руководящие работники, к-рые трудятся также в стаб. режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

♦ группа вспомогательная - состоит из гибкой раб. силы.

Число работников в послед. группе может увеличиваться или уменьшаться в зав-ти от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой орг-ии возмещаются и они очевидны.

Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осущ-ся также за счет автоматизации нек-ых звеньев обслуживания. Нек-ые менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют потребителям самим принять участие в про¬цессе обслуживания. Например, нек-ые рестораны в ряде зарубеж. стран стали практиковать участие посетителей в приготовле¬нии пищи на кухне. Отели предоставляют клиентам воз-ть приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в химчистке и прачечной самообслуживания при отеле.

Чтобы оптимизировать многочисл. орг. аспекты деят-ти, на круп. предприятиях сервиса вводится орг-ия особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его замести¬телю. Она яв-ся самост. и нейтрал. по отношению к разным уровням линейного (административного) упр-ия. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основ. целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рацион. сочетания управленч. воздействий различ. уровня.

Современ. Отеч. практика разработок орг. стр-ры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучш. сравнительно с советским периодом. Функц-ние в условиях рынка заставляет многие сервис. фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих ф-ий одним работником и т.п.

Вместе с тем целый ряд аспектов орг. деят-ти не удается оптимизировать, а отдельные стороны орг-ии сервис. предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в след. фактах и тенденциях.

♦ На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоч. документооборот. Это не позволяет наладить операт. упр-ие выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

♦ Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должност. обязанностей работников.

♦ Взаимодействие м\у раз. подразделениями и их координация слабо упорядочены.

♦ Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

♦ Нередко случается так, что одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет к тому, что рос. потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное кач-во обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей орг-ии обслуживания на предприятиях сервиса почти не ведется*.

Из всего сказанного вытекает след.: орг.-административные аспекты функц-ия предприятия серви¬са требуют к себе внимат. отношения. Деят-ть предприятия должна быть налажена т.о., чтобы орг. аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действит-ти и корректировать цели и задачи предприятия.