3. Анализ данных, связанных с неэффективностью работы компании
Для начала предлагаю сравнить выручку и чистую прибыль ФГУП «Почта Росии» с теми же показателями у компаний-аналогов за рубежом (рис.1). Как мы можем видеть, положение компании в сравнении почтовыми службами других стран очевидно проигрышное. Причиной этому - все те же описанные в первой главе факторы. Дело в том, что иностранные почтовые компании приоритетным направлением выделяют свою прямую обязанность - доставку почты и посылок граждан, и уже только справляясь с этой функцией занимаются дополнительными, несвойственными функциями - денежными переводами и т.п. Кроме того, являясь коммерческими, но в то же время в известной мере прогосударственными организациями, они получают полноценные дотации от государств, таким образом они позволяют себе при высоком уровне выручки уйти в минус в чистой прибыли, убытки покрываются в полной мере государством. Таким образом, финансовое бремя ложится не на граждан, а распределеятся между государством и самой компанией.
Рисунок 1. Выручка и чистая прибыль
Кроме того, очевидно, что иностранные почтовые компании имеют грамотную организационную структуру и достойную оплату труда, что позволяет им эффективно организовывать свою работу, обеспечивая надежность, стабильность и удобство для потребителя, что в свою очередь влечет стабильный доход и экономическую эффективность предприятий.
3.1. Организационная структура
Общая организационная структура ФГУП «Почта России» выглядит следующим образом:
Рисунок 2. Общая организационная структура
На уровне головного офиса организационная структура выглядит следующим образом:
Рисунок
3. Бригадная структура организации
В целом, бригадная (кросс-функциональная) организационная структура является достаточно эффективной, но ее очевидными недостатками является усложнение взаимодействия, сложность координации работы, высокие требования к коммуникациям.
Именно последний пункт и является, по моему мнению, основным камнем преткновения (если не считать откровенно раздутого управленческого сектора) в организационной структуре предприятия. Дело в том, что «Почта России» по сути унаследовала многие свойства с советских времен, что в современных условиях абсолютно неприемлемо. Так, имеет место затрудненная коммуникация между всеми уровнями и подразделениями организации, что приводит к значительному снижению возможности контроля и оперативного (а частично и стратегического) управления компанией.
Кроме того, для наглядной демонстрации существующей ситуации, я решил составить таблицу SWOT-анализа ФГУП «Почта России» (табл. 1)
|
Возможности 1) Выход на международный рынок; 2) Использование действующей инфраструктуры для создания удаленных раб. мест МФЦ; 3) Переход на гибридную почту, оператор быстрой доставки ; 4) Создание Почтового банка;
6) Подписка на электронные материалы (провайдер услуг электронной подписки для всех граждан РФ); |
Угрозы 1) Замещение услуг почтовой связи телекоммуникационными услугами; 2) Замещение услуг почтовой связи банковскими услугами; 3) Рост конкуренции по ключевым услугам; 4) Рост точек розничной торговли печатными изделиями; 5) Экономическая конъюктура (влияние эконом. кризиса);
|
|
Сильные стороны А) Широкая сеть ОПС, шаговая доступность; Б) Ценовая доступность; В) Известность торговой марки; Г) Поддержка государства |
Слабые стороны Г) Высокая зависимость от ручного труда, низкий уровень ИТ и автоматизации, включая сортировку; Д) Демотивирующая компенсационная политика и низкий уровень квалификации персонала; Е) Низкий уровень качества и эффективности ключевых процессов, влияющих на сроки доставки; Ж) Отсутствие гибкости в ценовых предложениях; З) Отсутствие отдельной сервисной поддержки (документационное сопровождение, колл-центра, выставление и контроль оплаты счетов, претензионная работа); И) Слабая работа службы доставки (в отличие от DHL, PonyExpress, USP) К) Нерентабельность ОПС (избыточность площадей);
|
Таблица 1. SWOT-анализ ФГУП «Почта России»