Школа планирования

Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс

 Основателем данной школы принято считать одного из самых известных в области стратегического управления и планирования экономистов – Игоря Ансоффа. Основные идеи школы планирования были опубликованы в работе Ансоффа «Планирование для высшего руководства» в 1969 году.

1.СТАДИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ. приверженцы школы значительное внимание уделяют разработке обширных процедур, призванных разъяснять и, там где это возможно, коли­чественно представить цели организации (которые в таких случаях принято называть задачами). многие элементы стратегического планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей как средства контроля.

2. Стадия внешнего аудита. Стадия аудита включает в себя оценки внешних и внутренних условий организации. Главным элементом аудита внешней среды организации является ряд прогнозов о ее будущем состоянии.  Девизом школы планирования стали слова "предвидеть и готовиться".

3. Стадия внутреннего аудита. Использование формализованных методов обычно ограничивалось лишь проведением различного рода таблиц.

4.Стадия оценки стратегии Процесс оценки стратегии служит задачам развития и совершенствования, и в нем используется множество методов - от простых и проверенных (самые первые варианты расчета прибыльности инвестиций) до самых современных ("оценка конкурентных стратегий", "анализ рисков", "стоимостная кривая" и др.). Большая часть этих методов имеет дело с финансовым анализом.. В основе такой позиции лежит одна важная предпосылка: основная задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.

5. Стадия операционализации стратегии. Операционализация стратегий влечет за собой установку целого ряда иерархий, что предполагает наличие различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды - всесторонние долгосрочные стратегические планы (пятилетние), под ними - среднесрочные планы, а еще ниже - краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных) и иерархия программ действий.

Коротко исходные положения школы планирования звучат следующим образом:

1) стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами;

2) ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков;

3) при завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.

положеения

1 .Стратегия есть результат осознанного процесса формального планирования.

2.Ответственность за принципиальную сторону стратегического процесса возлагается на высшее руководство, а за практическую сторону на кадровых плановиков.

3. Стратегии готовы, когда четко видны практические приложения.

Стратегическое планирование. Руководящий состав участвует в принятии большого числа стратегических решений, относящихся к деятельности того или иного подразделения (во имя процветания корпорации в целом). Этот стиль в наибольшей степени согласуется с позицией школы планирования, когда центр выступает как организатор плановой деятельности, включающей в себя тщательный анализ ситуации, осуществление общей координации и распределения ресурсов.

Финансовый контроль. Данный стиль характеризуется минимальным учас­ тием центра или высшего руководства корпорации в формировании страте­ гии. Ответственность за все действия в рамках корпорации возлагается на подразделения. Задача центра — принципиальный общий контроль через краткосрочные бюджеты.

Стратегический контроль. Это некий гибрид, предполагающий как достаточ­ ную автономию подразделений, так и соблюдение интересов корпорации в це­ лом. Ответственность за стратегию ложится на подразделения, но предложен­ ные стратегии должны быть одобрены центральным руководством. Центр «просматривает планы, оценивая их логичность, их слабые и сильные стороны и уровень стратегического мышления своих подчиненных» (74). Коль скоро центральное руководство одобряет предложенные план и бюджет (финансо­ вые показатели задаются в ходе отдельного процесса бюджетирования), оно же и отслеживает порядок выполнения намеченного, сопоставляя сделанное с таки­ ми стратегическими вехами, как доля рынка и бюджетные показатели (75).

: Дж. Вильсон в работе "Семь смертных грехов стратегического планирования" обозначил причины фиаско стратегического планирования. СЕМЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Сотрудники «берут верх» над процессом. Такая ситуация возникает от­ части потому, что для осуществления новых функций менеджмент при­ глашает новых работников, отчасти потому, что персонал заполняет ва­ куум, создаваемый безразличием среднего звена менеджеров к новым обязанностям, и, наконец, по причине чрезмерных амбиций и высоко­ мерия.

Процесс доминирует над персоналом. Методология процесса становит­ ся чрезмерно формализованной. Сотрудники уделяют слишком большое внимание аналитическим моментам и явно недостаточное — подлинно стратегическим озарениям... Стратегическое мышление приравнивает­ ся к стратегическому планированию... Исполнительный директор General Electric Джек Уэлч так описывает результат этого процесса: «Книги стано­ вятся все толще, их содержание — все более запутанным, обложки — все тверже, а рисунки приобретают все более высокое качество»...

Плановые системы, по-видимому, и создавались с таким расчетом, что­ бы не давать никакого результата... Одна из главных причин неудач шко­ лы моделирования заключалась если не в полном отрицании, то, по крайней мере, в преуменьшении роли в планировании тех руководите­ лей, которым по своему положению полагалось заниматься воплощени­ ем стратегии в жизнь... Ответную реакцию большинства из них можно выразить прозвучавшей в то время остроумной репликой: «Матрица вы­ бирает стратегию — так пусть она ее и внедряет!» Еще одним недостат­ ком школы дизайна оказалась неспособность объединить стратегические системы планирования с операционными системами; таким образом, стратегии никак не стимулировали действия.

Планирование слишком увлеклось играми в слияния, приобретения и про­ дажи, что наносит значительный ущерб развитию основного бизнеса. Дан­ ная проблема отчасти связана с духом времени, отчасти с неправильным использованием средств планирования...

Процессу планирования недоставало предоставления настоящего выбо­ ра стратегий... Плановики и исполнители слишком поспешно набрасыва­ лись на первую же «подходящую» стратегию (т. е. такую, которая удовлет­ воряла бы определенным условиям), отказываясь от поиска и анализа альтернативных решений. А в результате компании слишком часто оста­ навливались на стандартных стратегиях.

Планирование игнорировало требования организация и культуры... Про­ цесс фокусировался преимущественно на внешнем окружении, но за счет внутренней среды, которая является критическим моментом осуществ­ ления стратегии.

В эру реструктурирования и неопределенности прогнозирование по един­ ственному параметру не может быть адекватной основой планирования... Превалирующая тенденция заключалась в том, что компании полагались именно на такой род прогнозирования. Сценарное планирование было скорее, исключением, нежели правилом... Планы, основанные на под ном прогнозировании, становились все более уязвимыми в условиях по­вышения уровня неопределенности... (Кроме того,) предположения, выска­зываемые в планах, растолковывали то будущее, которое обычно пред­ставляло собой слегка измененную экстраполяцию прошлого. Имела место врожденная склонность к инерционной разработке стратегий...

К основным ошибкам Школы планирования можно отнести следующие.

1. Ошибка предопределения. Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно. Стратегический план требует не только предсказуемости, но и стабильности во время реализации стратегии.

2. Ошибка разделения. Система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегий - от операций, формулирование - от осуществления, мыслителей - от исполнителей, а стратегов - от объекта стратегий. То есть менеджеры должны освоить науку управления посредством дистанционного контроля. Но эффективная стратегия объе-диняет действия и мышления, а значит, и осуществление и формулирование.

3. Ошибка формализации. Формальные системы могут обрабатывать большее количество информации - по крайней мере, специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать. Мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждого из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Надо всегда помнить, что попытка втиснуть стратегический процесс в определенные жесткие рамки может попросту погубить его.